“你別迷信什麽競爭對手，業績出不來，哪裏來的都不行。你看他天天那身打扮，也一把年紀了，頭發豎得像刺蝟一樣，難怪不受歡迎，脾氣也好不到哪裏去，辦公室搞得半土不洋的。算了，你找時間去專場招聘會再看看，我覺得我們有必要換一個更合適的了，還好他來的時間不長，你考慮考慮跟他談談吧。”

“我先找他聊聊，既然當初我極力推薦他，現在他的表現不佳，我也是有責任的，給我點時間。”崔世波聲音降到了最低，但依舊十分堅定。

百天成長計劃

回到辦公室，崔世波坐在椅子上一動不動，思考著楊石到崗之後出現的種種問題。這些都是空降高管上任後肯定會出現的問題，再看看研發和品牌總監，雖然是挺受歡迎，但是這個月也沒有任何突破性的貢獻，這就是問題了，現行的計劃為什麽對他們沒有積極的幫助呢？以他的經驗來看，有很多方麵會對優秀人才的融合問題造成挑戰，比如壓力過大，與上司的管理風格不匹配，和重要人物之間的關係發展不夠，缺乏合適的組織支持等等。可問題到底出在哪裏，崔世波再三思考，覺得十分有必要及時找他們三位聊一下，首先要找的就是楊石，於是他寫了一封邀請郵件給楊石，約他在本周內進行詳談。

第二天一早，崔世波就收到了楊石的回複，他也希望能盡快聊一次，約了當天的時間，於是崔世波迅速安排了一下手頭的事情，直接找到楊石。

長談過後，崔世波了解了他的需求和困難，對於這種種困難，兩人都認為需要從公司層麵和個人層麵共同努力。他們推翻了原有的上任計劃，經過一天的探討和思想碰撞，思考出了高管軟著陸的關鍵點，在此基礎上，形成了一個百天成長計劃的初步構想。

第二天，崔世波邀請其他兩位總監一起，就此進行探討和修訂，三位總監對於這個計劃分別提出了各自的見解和意見。他們一致認為上任一百天計劃的目的在於達成短期勝利，讓大家看到立竿見影的效果，獲得老板和員工的信賴和認可。而在整個百天計劃中，需要時刻提醒自己的是如何做到有效溝通，獲得團隊信任，這應該是貫穿整個計劃的核心思想。那麽基於這個目標和核心思想，四個人又重新把零散的設想進行整合，劃出了兩條主線：第一個是成長策略計劃，分為30天、30～60天、60～90天三個階段，明確了每個階段的關注重點和要達成的目標，這一策略是圍繞個人層麵的計劃；第二個是成長支持計劃，與成長策略計劃並行，也相應地分為三個階段，重點在於公司在各個階段可以提供的支持有哪些，包括氛圍方麵、資源方麵、團隊構建方麵等。

本次百天計劃的啟動，在於保證三位總監的平穩著陸，同時考察業績表現，是對幾位高管的考驗，也是對HR工作的考驗，崔世波深刻地認識到這個計劃的重要性。

在結束了兩天的研討之後，崔世波將整個計劃方案進行了整理，明確了計劃的目的，理清了核心點，於是，他約周董就此計劃進行一次溝通。

工具小博士12：百天成長策略

對於高管的上任一百天成長計劃，需要包括HR能提供的培養內容和相關手段，更重要的是高管對於自身的上任策略需要有清晰的計劃，用可獲得的資源，達到團隊融合與業績提升的目的。可以分為三步策略：

第一步：30天關鍵緊急策略

30天內，針對團隊目前必須做的事情，與成員一起製定策略和規劃，保證所有人對此都達成共識，明確其重要性和達成的關鍵環節，這個過程關鍵在於溝通，要盡快掌握溝通技巧。

第二步：30～60天關鍵策略的實施

這是將策略進行落地的一個關鍵過程，在這個過程中，領導者需要對團隊進行有效整合，在組織中形成高效信息傳遞和團結向上的氛圍，在實施的過程中，驅動團隊有效運轉；同時，與利益相關方進行有效溝通與協作，加速構建人際網絡。溝通在這個過程中同樣起到了不可忽視的作用，要記住，在高管上任的一百天中，他的一言一行都可能對他是否“存活”產生重大影響。

第三步：60～90天的勝利

為了贏得大家對空降高管的信賴，必須在百天計劃的前60天（最多90天）內，完成對關鍵策略的實施，並取得初步勝利，這是一個樹立團隊信心，讓領導和團隊對你產生信任的過程。

總之，三步策略的運用和效果因人而異，但請記住，無論運用何種方法來實現平穩著陸，策略製定、資源支持都是必不可少的，對於空降高管個人而言，溝通和建立信任是時刻要提醒自己的。

（資料來源於《新領導的100天行動計劃》）

“我們在這個計劃中采用的核心策略是‘三部曲’，目的在於達成績效和能力提升兩類主要目標。幫助三位總監及未來的外部引進人才掃除文化融合的障礙，實現軟著陸，同時達成短期目標，建立自身信譽的同時，增強大家對他們的信任。”

周董詳細看完了整份計劃材料，答應了崔世波，給他一百天的時間去實踐這個計劃，看看這三隻“羊”（楊）能否在這一百天內達到他所期望的狀態。

崔世波對於這個計劃很有信心，在回辦公室的路上，他給楊石打了通電話：“石頭，老板批準了，現在咱們四個可是在一條戰線上了，百天之後見分曉，第一步是踏出去了，之後就看你們三隻‘羊’的了，哈哈！”

快速擴張期、轉型期、變革期的企業如何快速補給缺失人才

1及時的外部招聘

2000年伊始，在經曆了90年代的高速發展和新一輪的融資，萬科決定開始進行第一輪的區域性擴張，但是在這樣的戰略目標下，年輕的萬科缺乏足夠的人才積累和組織厚度來支撐其進行有質量的大規模區域擴張，萬科的人才供應鏈供給端出現了嚴重的缺口，擴張需要的高端人才嚴重缺乏，如果繼續開展大規模的區域擴張，必將導致人才供應鏈斷裂甚至是戰略失敗。而萬科當時的內部培養機製建立時間也不長，尚且不夠完善，員工入職的時間也不長，無法從內部提供足夠的精英人才來實現有質量的擴張。此時，為了及時滿足萬科的擴張需求，外聘人才成為萬科的不二選擇。雖然這隻是個成功挖角的案例，但它卻為處在快速擴張期、轉型期、變革期的企業指出了一條可選之路。外部招聘，核心在於定向與及時，獵頭和RPO服務會是這類企業的首選途徑。而選擇RPO服務的目的在於成本節省、時間節約、價值增值。

2提升招聘的有效性

招聘有效性提升的關鍵點：

承接戰略，製定實操性的人才獲取策略。

能力導向的招聘標準，注重其落地實用性。

多維度評估渠道適用性。

明確主/分流程和角色分工，確保各招聘環節的決策效率。

關鍵崗位差異化甄選，全麵提高甄選技能。

將入職及跟蹤培養納入其中，根據新員工不同時間階段的訴求，製訂相應的發展計劃。

招聘平衡記分卡，動態評估招聘有效性。

3形成外部人才庫

在現階段，中國企業麵對嚴峻的人才短缺問題，同時人才市場上優秀人才越來越稀缺，企業之間早已打起人才爭奪大戰。在追求人才管理投入產出比的今天，要實現無時差的人才供給，將人才庫建立在企業外部是一種較為有效的人才補給方式，這種企業外部的人才庫是虛擬形式，指企業根據自身需要，及時定點掌握外部人才的信息，以便能夠在需要的時間及時招募需要的人才，以解決人才短缺嚴重的問題。

另外，在實踐中發現，傳統的招聘渠道如人才網站、獵頭、學校訂單式人才培養固然是構建外部人才庫的重要方式。但同時，新興科技帶來招聘模式的改革，微博、社交網站、BBS等方式讓求職方式發生變革，“個人的工作體驗和感受”被迅速傳導給廣泛的群體，“先體驗後選擇”的方式加大了求職者和企業雙方的了解，大幅提升招聘有效性。因此，企業需要去耕耘和接觸廣泛的求職者，逐步形成“外部人才庫”，以提升企業的供給能力。