離職熱潮來襲，關鍵症結明確，職業發展框定

研發團隊離職潮，深入麵談現心聲

三月，每年到這個時候都是人員離職的高峰期，也是各大企業的招聘經理最忙碌、最頭疼的時候。

董樂最近也忙得焦頭爛額，其中以研發係統的離職人數最多，一下子走了好幾個，而且一半都是公司的老員工，基本上都是公司的技術骨幹，在公司引起了不小的震動。

這種現象對原有產品線“木蘭”係列影響很大，引起了研發總監王工的警惕。按照公司的慣例，在員工離職前上級和績效薪酬經理都要和他們進行麵談，了解離職原因。王工和績效薪酬經理周玲這些天一直忙著和離職人員進行離職麵談，可麵談的結果讓他著實有點吃驚。

第一個麵談的對象是老員工王明，在公司五六年，當初是跟著王工一起來慕瀾集團的，對個人的職業生涯發展機會很看重，這次他提出離職，王工多少能猜到是什麽原因。

“王總，我跟你這麽久了，你也知道我這個人，有話就直說，我也不拐彎抹角。”王明看著自己的老上級，緩緩說道，“我在公司這麽多年了，你和公司也給我提供了很多學習的機會，但是你知道的，我們研發專業人員根本就沒什麽晉升通道，我在目前這個位置上已經三年了，接下來我不知道要等到什麽時候才能往上升一級，剛好外麵有家企業給我提供了一個比較好的發展機會，所以……”

果然，王明的離職原因和王工猜想的一樣，王工心裏明白，目前研發專業人員的發展通道隻有研發工程師和高級研發工程師這兩級，再往上隻能走管理路線，擠管理的獨木橋，但管理職位畢竟有限，目前的研發部經理才剛上任一年，王明已經在高級研發工程師位置上待了三年了。

“還有，王總，有個問題我憋在心裏很久了，趁這個機會，也一並說出來，那就是我們與新產品線的同事薪酬差距比較大，大家都覺得不公平，這幾個月來大家沒少抱怨這事。”本來一開始王明是不想說出來的，後來想了想，決定還是說出來，希望為一起工作過的同事爭取一些福利。

聽完王明的話，王工在心裏思考著：新舊產品線的研發人員之間的薪酬體係不一樣，當時是因為要招到新產品線的研發人員必須要這麽高的薪酬，沒想到解決了一時的問題卻引發了老員工的不滿。

在接下來的麵談中，王工和周玲聽到最多的就是這些話：“我都不知道自己的晉升通道在哪兒，完全不知道我在這裏做下去的發展在哪兒”，“沒有技術的上升通道，薪酬又比外部的低……”，“憑著主觀的判斷，晉升的資格沒有明確的標準”……

通過對研發係統離職人員的麵談和分析發現：公司缺乏對長期貢獻員工的認可，員工沒有清晰的職業發展規劃，薪酬也不是很高，無奈之下，他們隻能另尋發展；現有的晉升沒有明確、清晰的晉升標準；新舊產品線研發人員薪酬體係的差異也引發了舊產品線老員工的不滿。

謀解決，規劃職業發展管理機製建設

周玲很快就把這次麵談的結果整理後發給了崔世波，還加上了王工的擔憂和期望，怕這樣發展下去，自己這邊的人都跑光了，想看看他這個人力資源總監有什麽好的解決辦法。

看著滿手的信息，崔世波飛快地分析著：從麵談的結果來看，搭建職業發展管理機製是關鍵，不然以後研發係統原產品線會流失更多的員工，不斷新增產品線會不可避免地出現這樣的情況。同時，這次職業發展管理機製的搭建不能隻關注研發係統原產品線，需要參考整個研發係統。不過，他轉念一想，給研發人員搭建了更長的發展通道以後，需要對新舊產品線的研發崗位進行價值評估，解決薪酬定位的依據問題，薪酬也要對標外麵市場，解決競爭力問題；也不能隻關注研發係統目前出現的問題，需要考慮其他企業在員工職業發展方麵常遇到的問題來整體解決。

知識小分享：企業在員工職業發展方麵常遇到的問題總結

企業在員工職業發展方麵常遇到四類問題，對於這次研發係統的問題主要集中在“職業發展通道和晉升標準”方麵（見圖4-1）。

圖4-1企業在員工職業發展方麵遇到的問題

理清頭緒後，崔世波帶著自己的想法去和分管研發係統的副總裁劉總以及周董商量這件事。崔世波首先向他倆介紹了目前研發係統遇到的問題，然後又從公司戰略發展出發強調了研發人員職業發展管理機製建設的必要性：“研發人員是公司未來戰略發展的重要支撐，公司也強調過要加強這方麵的投入，關注研發人員的留用是現階段的重點。”

周董明白崔世波的意思，確實公司之前對研發係統的關注是比較少的，雖然最近幾年加強了對研發的投入，但是花費在員工身上的投入還是比較少的，也是時候加強這方麵的投入了，“嗯，你大概講講你的思路是怎樣的。”

接著崔世波詳細介紹了研發人員職業發展管理機製建設的整體思路，其間，周董和劉總也都提出了自己的一些想法，幫助崔世波把思路整理得更為清楚和完善。

和兩位老總商定下來後，崔世波召集了部門內參與這次項目的相關人員：組織發展經理王婧、組織發展專員曉明、績效薪酬經理周玲以及薪酬專員小唐，親自培訓“如何建設研發人員的職業發展管理機製”，為後續項目開展打好基礎。

首先，崔世波向大家介紹職業發展管理機製建設的整體解決思路：搭建職業發展管理基礎，配套相關的落地機製，重視與人力資源其他模塊的鏈接。為了便於理解，他在白板上畫出了整體的框架（見圖4-2）。

工具小博士18：職業發展管理機製建設整體解決思路

圖4-2職業發展管理機製整體解決思路

“從這個圖我們可以看出，第一步，我們需要搭建職業發展管理基礎，即研發人員的職業發展通道以及每個層級的要求及發展標準。”他頓了頓，又接著說，“為了拓寬研發人員的職業通道，我們這次需要搭建橫/縱向兩條職業發展通道。先給大家談談縱向職業發展通道是怎麽回事，這個王婧你最有體會，你先來說說。”

王婧站了起來，在會議室的白板上給大家比畫著：“員工的縱向晉升發展路徑，一般為Y型雙通道模式，這是員工的主職業發展路徑。”她在白板上“唰唰”兩下就形象地畫出Y型雙通道模式（見圖4-3），並詳細介紹了這種模式的作用。

工具小博士19：縱向Y型雙通道模式

圖4-3縱向Y型雙通道模式

王婧的話音剛落，崔世波對她投去讚賞的眼神，示意她坐下，接著說：“剛才王婧很好地給大家介紹了縱向Y型晉升發展路徑，不過大家要注意，專業通道和管理通道之間不是割裂的，也是可以相互流動的，目前大部分公司都形成了這種Y型的人才發展通道。接下來，我給大家介紹員工的另一條職業發展路徑，即轉崗及跨專業/部門的橫向發展晉升，這是員工的輔職業發展路徑。”崔世波剛提出轉崗及跨專業/部門的橫向發展晉升這個概念，就引起了王婧和曉明的極大興趣，他們之前都沒聽說過這種職業發展路徑。

崔世波轉身在白板上畫出一個示例（見圖4-4），並接著介紹了橫向通道的目的和原則。

工具小博士20：轉崗及跨專業/部門的橫向發展晉升

圖4-4轉崗及跨專業/部門的橫向發展晉升

橫向通道設計的目的：

為員工提供了更加靈活的發展機會，減少了傳統縱向通道的擁堵，有利於全麵發掘員工的潛力和員工職業發展的再定位，擴大和豐富工作內容，從而調動其積極性和主動性，獲得職業成就；

讓員工根據自己的興趣及工作發展願望得到發展晉升，使公司人崗相匹配，實現研發人員的價值最大化；

換崗和輪崗可以豐富員工的工作經驗，鍛煉和培養複合型人才，為員工的縱向發展奠定紮實基礎。

原則：

對於資深專業技術型人員，通常情況下不鼓勵跨職群、職類晉升，因在原崗位上積累的知識和經驗在新崗位上難以得到全麵充分的應用，不利於公司內部專業能力的積蓄、提升。對於員工本身而言，由於新崗位通常具有不同的技能、知識要求，原有技能沒有充分的利用機會，而新技能需要從新開始積累，也不利於其職業生涯的快速發展。

在介紹完橫/縱向兩條職業發展通道的內容後，崔世波停頓了一下，喝了口茶，“因為目前研發係統的新舊產品線之間的薪酬體係是不一致的，所以搭建完職業發展通道後，就要進行相應崗位價值評估，作為薪酬體係重新設計的基礎，裏麵涉及薪酬方麵的內容就需要周玲你來負責。”

見周玲點了點頭，他繼續道：“有了職位發展通道後，我們就要考慮研發人員在晉升路徑上的要求及發展標準，即任職資格標準，作為員工晉升評估的基礎，在這裏我們可以采用多維度的3D+E任職資格標準。3D+E標準裏的‘D’和‘E’分別是Do（工作職責）、Deliver（工作業績）、Display（工作能力）和Experience（工作經驗）的首個字母。工作經驗E是晉升‘門檻’，通過限定在現任崗位上最低工作年限要求或過往相關經驗要求，設定‘門檻值’。3D是晉升標準，即晉升崗位的職責內容要求、在現有崗位上的績效表現以及晉升崗位所需要具備的能力要求。”

工具小博士21：多維度的3D+E任職資格標準（見圖4-5）

圖4-5多維度的3D+E任職資格標準

崔世波看著自己的下屬們在筆記本上沙沙地記錄著，問道：“上麵已經給大家介紹了職業發展通道和標準，你們覺得接下來要做什麽？”

“接下來，我們就要配套相應的製度和流程，這樣我們搭建的職業通道和標準才能真正落地。”周玲看著白板上的整體框架回答道。

“是的，我們要基於職業晉升通道與晉升發展標準，設計具體的晉升管理機製，也就是剛才我在白板上寫的評價係統和動力係統，主要包括四個方麵：晉升評審、評審機構、晉升周期及流程、相關配套製度。”他接著介紹了這四個方麵的具體內容。

崔世波指著白板上的“與人力資源其他模塊的鏈接係統”提醒大家：“同時，我們也不能孤立職業發展體係，需要考慮與人力資源其他模塊的鏈接，比如任職資格要求應該在招聘中如何應用。”

崔世波覺得今天的培訓和討論達到了自己想要的效果，最後給大家總結了職業發展管理機製建設的工作步驟（見圖4-6）：

圖4-6職業發展管理機製建設的工作步驟

培訓結束後，大家心裏都有了底，對職業發展管理機製建設的相關內容有了全麵的了解，清楚了接下來的工作內容。