全麵設計落地機製

轉眼兩個半月過去了，在崔世波和相關人員的努力下，研發係統目前已經搭建了職業發展通道、新的薪資表和晉升標準，接下來就要設計晉升管理機製，通過製度和流程把整個晉升體係運作起來。

其實公司之前已經有了一套晉升管理製度和流程，不過舊的晉升製度不夠具體、清晰，可執行性較差，甚至製度裏麵寫著“依據綜合能力和工作業績達到晉升標準者”這種沒有明確工作業績要達到何種具體標準以及綜合能力的量化指標；同時也沒有具體規定如何操作晉升標準，如綜合能力和工作業績的各自占比，以及考評小組人員的各自權重等均未明確。

崔世波帶著王婧和曉明先分析原有的晉升管理製度和流程存在的問題，然後根據研發係統目前搭建的職業發展通道和晉升標準對具體的內容進行相應的完善和調整。

首先，崔世波根據自己之前在BJ集團的操作經驗以及與同行交流的心得，給他倆講述了在晉升評審、評審機構、晉升周期及流程、相關配套製度這四個方麵的關鍵點。

知識小分享：職業晉升管理機製設計主要內容（見圖4-18）

圖4-18職業晉升管理機製設計主要內容

1評審機構方麵，包括評審機構組成和評審機構職責，關鍵在於：需要建立兩個層級的晉升決策委員會，即研發係統的晉升決策委員會和集團的晉升決策委員會，分別管理總監以下級別和總監及以上級別的晉升。

2晉升周期及流程方麵，關鍵在於：對於晉升周期，需要考慮常規晉升、破格晉升兩種情況；對於晉升流程，需要考慮各層級的晉升提名、審核和審批權限，同時，也要考慮給轉崗或跨專業/跨部門橫向晉升設置試用期。

3晉升評審方麵，包括晉升要求、評審標準和評審方式，關鍵在於：需要考慮晉升標準各個部分的評審原則、評估內容及方式、晉升資格否決項、晉升候選人的確定。

4相關的配套製度方麵，則需要考慮晉升後的薪酬調整和晉升申訴。

崔世波給她倆講清楚晉升管理機製設計中的關鍵點之後，他們開始討論公司之前的晉升管理製度中比較欠缺的部分——晉升評審，框定了晉升評審原則。

工具小博士28：晉升評審原則（見表4-7）

理念及原則：3D+E在各層級所製定的標準在於篩選出本層級內最優秀最具潛質的任職者，以作為晉升到下一層級發展的候選人。晉升的評估以能力和績效為基礎。

績效：績效為評估員工晉升的重要維度，有利於培育結果導向的文化，保持組織的執行力和競爭力，增強標準的可操作性。

能力（包括專業知識、技能和能力素質）：能力為評估員工晉升的重要維度，有利於鼓勵員工和管理者在關注績效結果的同時，重視能力的培養和提升，符合組織長期發展的需要。

本崗位最低任職年限：一般情況下需在本崗任職累計到達最低年限方考慮提名晉升，對於能力特別突出業績優秀者，經評估，可不受規定年限，破格晉升。

學曆：學曆是確保任職者熟悉當前崗位，積累本崗位所需能力的前提條件，不作為晉升的必要條件，可作為參考條件。

表4-7晉升評審原則

職業通道

業績表現能力

績效目標技術貢獻/

團隊建設專業知識

技能專業能力管理能力

管理通道-主管及經理75%25%50%20%30%

管理通道-總監及以上75%25%40%20%40%

專業通道75%25%80%20%n/a

注意：評估結果所得分數不作為晉升決策的直接依據，作為晉升決策的重要參考依據，具體的晉升人員由相應晉升管理委員會商議並最終審批確定。

接著，由王婧帶著曉明討論如何完善具體的內容。

當討論到如何根據績效和能力兩個維度來確定晉升候選人名單的時候，對於這兩個維度到底應該各占多少的權重才算合理，兩人一直無法達成一致的結果，隻好去請教崔世波。

聽完王婧的說明，崔世波明白了，這是不少企業的一個誤區，其實這兩個維度可不是看各自占多大的權重，而是應該采用九宮格來確定晉升候選人的名單（見圖4-19）。

工具小博士29：九宮格確定晉升候選人名單

圖4-19晉升候選人的確定

如何確定晉升候選人名單的問題很快得到了解決，當兩人討論到晉升薪酬調整的時候，因為目前研發係統采用了寬帶式薪酬結構，需要重新搭建薪資表，所以就去找周玲商量如何調整更好。

周玲認為，當由直屬經理和人力資源部門共同製定調薪方案，有兩個原則需要考慮：初晉升的員工薪酬應調整到相應等級的薪酬區間（最低兩檔，根據目前薪酬而定）；薪酬調整幅度不超過30%，超過的時候分兩次調整。

從晉升管理製度的初稿出來，經過崔世波、兩個總監、劉總一輪輪的來回討論和修改，最終通過了周董的審核，得以推廣實施。不知不覺中過了一個多月，晉升管理製度終於順利完成，王婧鬆了一口氣。

審核通過後，崔世波安排王婧給相關人員進行相關成果和方法的宣導和培訓，並和部門其他同事一起研討任職資格標準延伸至招聘、培訓等人力資源管理其他模塊的應用。

人員初次套入，重新歸位

七月的廣州異常炎熱，研發係統的職業發展管理機製建設項目已經到了最後階段。崔世波想著，接下來就需要根據整體的晉升管理流程，完成原有崗位架構體係與新崗位架構體係的對接，實現人員平穩套入，並實行新的薪酬體係。因為他了解到，在現有的崗位上，高級研發工程師就有七八號人，其中有幾個比較厲害的技術骨幹，之前公司沒有搭建資深研發專員層級讓他們晉升，現在趁這個機會要對他們進行調整。

不過，他轉念一想，這次人員評估一開始可不能全員進行，需要選試點先行，然後看效果再全麵推廣，找哪個部門先試點效果會比較好呢？對，王工負責的原產品線比較合適，可以先完成他那邊的員工試評估套入，根據套入情況對相關機製進行回顧調整，然後再推廣到整個研發係統，完成非試點單位員工的評估套入。

崔世波找劉總商量，他談及這次人員試評估套入的主要關鍵點：“按照我過往的操作經驗，這次人員試評估套入不能隻按照績效和能力簡單套入，需要注意兩大關鍵點。”

知識小分享：人員試評估套入的主要關鍵點

人員試評估套入不能隻按照績效和能力簡單套入，需要：

套級的同時需要關注到薪酬；

考慮企業發展階段對人員的要求。

即套入的時候最重要是關注理想和現實的結合，人員套入的理想結果是按照績效和能力的評估結果把每個人放到合適的崗位上，但實際上有可能會出現，企業現階段發展需要必須拔高一些人員，或者因為曆史原因出現有些能力不足但薪酬較高的人員。這些人員在套崗的時候，前一種可以套在較高層級的崗位，但定薪在同層級崗位的下線；後一種情況可以套在最適合的崗位，薪酬做特案管理，在未來年度調薪的時候通過給他凍薪或者少調的方式逐漸回歸到合理水平。

在得到劉總以及周董的認同後，崔世波就開始對木蘭係列產品線現有人員進行評估套級。

整個過程按照前麵確定的晉升管理流程有條不紊地進行著，在實際的操作過程中，一些小的問題，崔世波帶著下屬也及時處理了。時間過得很快，等完成整個研發係統的試評估套入時已經是八月初了，正值夏日炎炎。