為了更好地幫助人力資源部門完成角色轉變，更好地支持公司戰略業務發展需要，必須進一步明確改善提升的方向和策略。這次度假，崔世波有了不少好思路，收獲頗豐，對於人力資源部門未來的角色有了更加清晰明確的定位。

慕瀾人力資源清晰定位

對於像慕瀾這樣快速發展型的民營企業，人力資源和人才管理的定位究竟在哪兒？未來資源的發展方向和作用是什麽？這是從進入慕瀾開始，崔世波就一直在思考的問題。

為了應對充滿不確定性和變數的經濟環境，為了給慕瀾持續提供企業戰略業務發展所需的人才與能力，慕瀾人力資源從兩年前開始進行轉型。這兩年，隨著慕瀾人力資源管理體係逐步完善，已經開始向人才管理體係轉變。當前，崔世波認為，基於麵向未來的需要，未來幾年內，人力資源部門必須要從人力資源管理內容上進行本質改變，從以前的行政專家角色向策略夥伴、變革促進者和員工關懷者轉變，必須要朝著未來進發，更加關注員工、更加強調業務及過程導向（見圖6-5）。

圖6-5未來人力資源工作內容轉型方向

崔世波提出，未來幾年內，人力資源管理部門想要成功轉型，必須紮實有效地落實幾個理念：第一，真正起到業務夥伴作用，推動業務成長，提升公司的社會價值；第二，成人達己，幫助員工個體價值成長；第三，促進在公司內部各係統之間形成有效協同和共贏。

對比分析生產供應鏈，描繪人才管理理想願景

在上班的前兩天，崔世波通過老景搜集了不少供應鏈管理的相關資料，自己也找了不少國內的有關人才供應模式的研究，係統地分析了生產供應模式，借鑒生產供應鏈的相關特點和模式，然後結合初步梳理的人才供應鏈框架，擬定出未來理想的慕瀾人才管理理想藍圖（見表6-1）。

表6-1JIT生產供應模式分析

項目內容JIT的生產供應鏈

對象產品（含供應商、製造商、分銷商等）

流程模塊計劃、管理、反饋、改善

核心特點高靈活、高效率、零庫存

監控體係庫存周轉率、產品缺陷率等

第一，係統分析JIT的生產供應鏈，借鑒其特點，形成JIT人才供應鏈的核心特點。

崔世波認為，人才供應鏈在很多方麵都和生產供應鏈有著相似性，所以，想要理清人才供應鏈究竟有什麽特點，怎麽實現，怎麽監控和管理全過程這幾個問題，必須要係統地研究生產供應鏈。

基於大量的文獻研究，崔世波分析了這種生產供應管理模式的主要特點和關鍵做法：

提升客戶滿意度：通過提高交貨的可靠性和靈活性。

提升流動率，降低成本：通過降低庫存，減少生產及分銷的費用來降低公司的成本。

提升品質：通過減少和去除錯誤，消除中斷等，實現整體“流程”最優化。

強化監控：通過看板和一係列監督指標體係，及時監控生產供應情況，以便動態調整。

仔細分析之後，就會發現，這些做法的最終目標其實都是為了實現以零庫存、快速響應和高效率的JIT生產供應鏈服務的，這是動態管理、快速響應外部不確定性、提升管理效益和效能、強化結果導向等核心理念融入後形成的JIT管理模式。而這些，人才供應鏈也可以借鑒效仿。

將這幾個特點融入人才供應鏈的核心內容裏，就形成了人才供應鏈的核心特點。

需要更加靈活動態的對內外部不確定性因素作出快速反應。倡導的是有靈活性的、能夠快速反應和動態匹配外部不確定因素的管理方式。

需要及時監控，注重人才管理全過程投入產出比的最大化。任何人才管理實踐和操作都以推動企業業績提升的結果為導向，通過對人才供應鏈效率和效益的跟蹤、監控和優化，不斷實現供應鏈的修正和調整，實現投入產出比（ROI，ReturnOnInvestment）的最大化。

需要最終實現JIT的人才配置。追求在業務產生人才需求時，能夠即刻提供符合數量和質量要求的人員來滿足，幫助組織贏得競爭。

第二，將JIT人才供應鏈“精髓”分解，明確人才供應鏈組成各模塊的核心特點。

看完了所有的文獻資料，對於其中部分學者提出的“人才供應模式”這一概念——從人才需求到人才結構設計到人才培養計劃實施使人才達到供需平衡的整體的功能網鏈結構，崔世波非常認同，這也與他心目中的人才盤點、規劃、培養和補給想法一致。

崔世波認為，長期的、有計劃按節奏的靜態人才管理模式已經無法跟上經濟環境瞬息萬變的發展要求，為了更好地應對外部商業環境日益增加的不確定性，人才管理必須要向動態轉變。在這種動態管理模式下，JIT的人才供應模式才應該是慕瀾所要持續打造的。

這種人才供應模式融入了供應鏈管理的精髓，按照企業真正實施人才管理的核心流程梳理，進一步明確了人才供應鏈各模塊的主要特點，即動態短期的人才規劃、靈活標準的人才盤點、無時差的人才補給和投入產出比最大化的人才培養。

動態短期的人才規劃，也是實現JIT供給的前提，能夠幫助實現人才管理機製和戰略發展要求的完美鏈接。

“動態”強調的是：要緊密鏈接企業的業務戰略要求，同時，必須能動態地反映到人才供給和管理之中。

“短期”關注的是：應對外部商業環境的瞬息萬變，必須要拋棄掉過往長期、失效的預測，轉而去追求更加靈活和更具柔性的人才規劃模式。

靈活標準的人才盤點，幫助企業動態掌握存量人才的狀況，以更好地進行配置。

靈活標準強調的是：利用靈活標準化的工具使人才盤點成為日常管理的手段，能基於盤點結果來進行相應人才的配置管理，過程中運用E化測評平台幫助提升整體盤點的效率。

ROI最大化的人才培養，幫助企業快速孵化未來所需要的能力。

ROI最大化強調的是：必須要關注投入產出，必須要關注投入回報率。在組織內部建立快速孵化能力的人才培養機製，強調結果導向，與戰略業務相關開展培養活動，快速有效獲取組織所需的能力，以支撐戰略目標的達成。

無時差的人才補給，需要整合企業內外部資源，實現鏈接業務發展要求的人才及能力的及時供給。

無時差關注的是：一旦業務產生人才的空缺需求，就能通過內外部相結合的方式，在最短的時間內提供“合適數量、合適技能”的人員予以補充。

第三，融合人才供應鏈理念，明確未來慕瀾打造人才供應鏈的理想願景。

結合慕瀾實際，在現有人才盤點和補給“基礎建設”前提下，崔世波更加具體清晰地提出了具有慕瀾特色的JIT人才供應模式——以慕瀾對人才的需求為中心，通過設計規劃慕瀾的人才結構體係，運用技能矩陣盤點現有人員素質，明確人才補給提升的重點與方向，借助外部人才庫完成人才引進或通過知行合一理念對“君臣佐使”四層級儲備人才進行混合式培養，搭建橫/縱向人才流動機製，完成內部補給，使得慕瀾對人才的供給與需求達到整體的平衡狀態，以支撐慕瀾業務的快速發展，展現出較高的組織效能。在整個過程中，一定要強調充分發揮人才的作用，通過人才來實現整體組織能力的提升，使人才真正得以發展，真正為企業的發展服務。

從這裏起步，還必須鏈接慕瀾的人才戰略，通過及時提供全方位適合的人才供給，有效提供組織的能力，支撐戰略目標的實現。隻有這種從業務出發，以戰略為目標，動態調整、應對變化的人才管理模式才是慕瀾當前和未來所需要的。

崔世波係統思考後，畫出了下圖，用來闡釋說明自己對於未來慕瀾人才供應的理想模式（見圖6-6）。

圖6-6JIT人才供應鏈

未來，慕瀾想要實現的理想人才管理模式，將會是JIT的人才供應模式，它是一個以企業戰略為輸入，經過一係列“加工打磨”（JIT的人才供應模式）過程，以企業與崗位相匹配的合適人才（fitpeople）及時到崗為最終產出一個簡單鏈條。與企業戰略、績效直接關聯，通過組織能力的提升和補給，支持企業快速發展。

尋找“四大支點”，定位改善方向

理論源自實踐，又反作用於實踐，崔世波從文獻材料中進一步清晰了人才供應鏈的核心組成和特點，明確了方向，然後通過總結出的理論再來指導實踐，製定策略，進行改善。崔世波根據慕瀾已經實施完成的人力資源變革進程，結合動態、高效的人才供應模式，明確了未來兩年人力資源管理的具體改善策略。

動態短期的人才規劃

規劃是對一段時間後的人才的假定，應該是基於未來。所以戰略性人才規劃必須要建立起一種動態的人才供應和管理機製，以滿足企業不同階段對人才的需求。

而這恰恰是目前慕瀾相對薄弱的一塊。未來，要持續強調，把人力資源部門提高到一個比較高的位置。未來需要在人才規劃的三個方麵進行改善。

戰略目標牽引人才需求。進行人才規劃時，需要了解和確認未來三到五年企業經營戰略與目標，確定未來提高企業競爭力所需人員數量及人員隊伍結構的規劃。

總量/效益盤點。包括從數量和結構上評估現有人員總量，從效率與業績方麵評估現有人員利用率，從而確定關鍵崗位供給預測及實際人員利用率與預期的差距分析；加強未來人員效率的盤點，為人才規劃提供更加充分的輸入。

製訂縮短差距行動計劃，建立動態人才管理機製。包括建立傳統的動態人才管理體係，規劃人才招募計劃，規劃人才培養和留用計劃等。

靈活標準的人員盤點

通過靈活標準的人才盤點，不僅可以全麵係統把握當前和未來戰略發展中各領域核心人才的現狀、後備隊伍及需求，有助於人才規劃、儲備和培養發展的策略製定，還可以對提升整體人才管理效率有促進作用。這就像供應鏈管理的庫存盤點，通過現狀盤點，及時掌握現狀和需求之間的匹配程度，來幫助作出相應的決策和調整。

當前，慕瀾已經借助技能矩陣明確了知識、技能和能力，未來提升效率、增加盤點靈活性和標準化的關鍵就在於是否引入標準E化的評價中心以及運用矩陣為人才補給策略的製訂提供參考和依據。

充分運用矩陣的盤點結果，打通人才盤點與人才補給之間的鏈條，通過內外部相結合的方式，滿足組織對人才及能力的供需平衡。

同時，構建慕瀾內部測評中心的機製和平台，可以在此基礎上使用標準化的盤點工具和市場數據來實現盤點的便捷性，幫助研發、生產供應、營銷負責人和人力資源部門能夠花費最小的投入來及時、準確掌握現有人員的能力分布和匹配狀況，幫助對人員配置和隊伍結構進行高效率的調整（見圖6-7）。

圖6-7技能矩陣結果應用——打通人才盤點與人才補給之間的鏈條

無時差的人才補給

通常，企業中的人才供給是通過兩種方式：外部獲取和內部培養。外部獲取的關鍵策略是建在外部的人才庫，如與專業獵頭公司建立良好合作關係，依據自身的用人標準創造性評估候選人的經驗，建立網絡招聘渠道與技術等。

由於之前在外企累積的經驗、人才管理前沿基礎以及自有的人脈資源，在進入慕瀾的兩年的時間裏，崔世波通過整合外部獵頭、RPO供應商以及外部學校的強大人才庫進行外部人才引進，同時在內部還建立了跨業務單元的橫向流動機製，幫助盤活企業現有的存量人才，為慕瀾的人才補給和組織能力提升，提供了不少好的思路。

但是崔世波認為，如果從更加動態的角度出發，想要使人才補給更加及時，還有其他的方法可以借鑒，比如越來越多本土企業已經在嚐試的合同工、臨時工以及實習生等更加靈活的用工方式。

以合同工、臨時工的方式，能夠相對經濟的形式形成一定的儲備人才庫，確保能夠及時地補給人才，像微軟、惠普等公司就是采用了這種方式。

以實習生的方式，通過在實踐中的考察，來確保人才供給的質量，加快新的人才進入企業後的適應，迅速開展工作，快速匹配。因此，實習生計劃被認為是企業麵對人才需求變化的有效應對手段，聯想、寶潔每年會從優秀高校中吸納很大一部分在校學生來企業實習，一方麵實際考察了畢業生的基本素質，另一方麵也保證了人才的及時的供給。

這些大型企業的靈活補給方式給了崔世波很多思考，未來在整體人才補給規劃時，可以在現有內外結合的方式基礎上，更多地采用合同工或者實習生的方式。

ROI最大化的人才培養

另外一個重要的人才補給來源是內部培養，想要實現提倡結果導向、強調投入產出的JIT人才供應模式，必須要關注並且持續提升人才培養的有效性。

內部培養的關鍵策略有：建立關鍵內部人才選撥體係，開展公司內人才流動優化配置，優先發展支撐戰略人才等。在培養策略及培養方式的選擇上，要從“適用、效用和應用”的“三用”原則出發，考慮成本效益。根據企業實際的發展周期、人員數量、資源鬆緊情況，遵循“效率+適用”原則進行選擇，搭配學習內容與學習形式，強調做中學。

知識小分享：人才培養的“三用”原則

“適用”是將對人才的要求與公司戰略相結合。

“會用”是實現由“知識”向“技能”的轉變，企業目前的考核機製都與會用有關。

“應用”是從學習到績效，與應用效果掛鉤，產生效益。

慕瀾當前形成了“君臣佐使”四個層級的人才梯隊規劃，且已經開始初步實施，未來的改善重點將落在人才培養與激勵、職業發展等的鏈接上，增強各層級高潛儲備人員參與發展的主動性，創造發展的動力圈，充分激發發展動機；同時，結合和逐步完善已經初步建立的人才管理機製，通過精細分工，職責明確的運作和管理機製，幫助各種角色和人員在整個人才培養過程中的分工、流程、工具及產出，為整體人才梯隊培養規劃的逐步實現提供充分的機製保障和動力保障。

慕瀾人才管理體係藍圖——JIT人才供應鏈體係形成

崔世波在係統借鑒和比對生產供應鏈管理核心理論的基礎上，在筆記本上畫下了未來三年慕瀾的人才管理改革——人才供應鏈打造藍圖（見圖6-8）。還在旁邊批注了幾個字：看板+動態+係統平台。崔世波認為，這三樣將是未來慕瀾能否形成高效率、動態人才管理模式的關鍵。

圖6-8慕瀾人才管理改革——人才供應鏈體係全景圖

看板