建立招聘標準

在確定合作後的第二天上午，董樂約了對方的項目經理李磊來談細節，與崔世波作進一步的溝通，正好周董上午有空，還可以安排一次訪談。

“我們先安排了您對周董的訪談，因為他中午要飛去外地，所以您的時間盡量控製在一個小時以內吧。”董樂帶著李磊進了電梯。

進入總裁辦公室，周董正在沙發上一邊喝茶，一邊看著訪談的材料。董樂在簡單介紹雙方之後先行離開了，李磊手拿筆記本在對麵沙發上坐下。

“周董，您好！今天主要是針對三位總監的招聘項目跟您作一個簡單的訪談，從理解公司戰略和業務挑戰出發，明確三位總監的能力要求，這將會作為我們招聘中的一個重要標準，保證招聘來的人能夠勝任並且創造業績。”

“好，你們的材料我也看過了，現在就開始吧。”周董靠在沙發背上，端著茶杯說道。

李磊扶了扶眼鏡，開始問道：“這三位總監的需求是跟咱們公司未來的戰略發展要求密切相關的，據之前的了解，品牌管理部這邊我們是已經有了一個小的團隊，但目前的團隊能力尚不足，那我們就從這裏說起吧，公司未來的目標是要增加多個產品線吧？”

“對，這個已經在公司內部達成了共識，我們目前隻有木蘭一個品牌，未來會增加至少兩個新品牌，研發那邊還是空缺。同時還要開拓國際市場，首站是美國，今年已經在籌劃了，現在你們幫忙招的就是美國市場的營銷總監。”

李磊繼續問道：“基於這個目標，品牌管理方麵主要的業務挑戰在哪裏？”

“你知道多個品牌的管理和單一品牌絕對是不一樣的，而且要開拓國際市場，前提是我們要加強在國內的影響力，我們目前在這一塊做得還遠遠不夠，品牌的維護也沒有做到位，未來幾個品牌的管理需要有人帶頭做起來。我們現在隻有一個品牌經理，做的事情還浮在表麵，事務性的居多，很多事情還是分管副總在管著，這絕對不是長久之計。”

李磊追問道：“那麽您認為未來對於慕瀾集團來說，品牌管理成功的關鍵取決於什麽？”

“品牌的定位、形象的建立，新品上市的策劃、宣傳，終端的品牌維護，媒體公關等方麵都要係統地建立和運作起來，形成一個體係，不能像現在一樣。”

李磊點了點頭，接著周董的話說道：“基於我的理解，公司目前的重點是要進一步提升木蘭品牌影響力並作到全麵維護，同時要為未來多品牌的出現奠定基礎，重點從品牌定位、發展策略、推廣計劃等方麵打造團隊的品牌管理能力，還要考慮到海外市場上的品牌推廣。”

“是的，我們原來的團隊專業能力是很弱的，所以這位總監的要求應該是經驗豐富，同時能夠提升團隊整體專業能力。”

“對於品牌管理總監的要求，看來要以專業為基礎，同時要懂得如何培養下屬。”

“是的，另外還有就是……”

經過了近一個小時的訪談，李磊已經對三位總監人選所需要具備的能力要求有了進一步的理解和判斷，接下來就是跟崔世波進行整體項目的溝通了。

董樂帶著李磊來到了崔世波的辦公室外，敲了下門。

“請進！”

“崔總，李經理過來了。”董樂說。

“崔總，您好！”李磊先開口打招呼。

崔世波起身說道：“你好！請坐吧，董樂你也一起。”說完，三人在沙發上坐下來。

李磊在講標的時候已經對本次項目的策略和方法作了比較詳細的介紹，這次過來是對周董作個簡單的訪談，基於之前的假設，對業務需求作更深的了解，完善和確認招聘標準。

“基於你們的經驗來說，對於這三個關鍵崗位的招聘，需要把握的關鍵有哪些？”崔世波問道。

“首先是要確保人員與企業的匹配度，也就是種子和土壤的匹配。對於‘空降兵’來說，後期是否能夠平穩著陸是大多數企業頭疼的問題，我們要從源頭上抓起，從職業價值觀和興趣傾向兩點出發來考慮，結合候選人的背景、經驗、個人能力和風格等方麵，找到真正適合企業的人選，這一步的關鍵不在於完美，而在於合適。”李磊邊說邊拿出了準備好的材料遞給了他們。

他繼續說道：“除了匹配度，我們要考慮的關鍵是保證關鍵崗位人員的能力是能夠承接並支持戰略達成，這就涉及要為他們設定一個統一的招聘標準，包括硬性和軟性雙重標準。對於軟性標準方麵，我們主要運用3W+B模型來確定對三個關鍵崗位人員能力的要求，是這個環節的重點。”

“能不能再詳細介紹一下你們的這個模型？”

“這個模型關注的是如何將戰略有效分解至對人員的能力要求，並直接反映到行為層麵，從而驅動戰略績效達成。”李磊指著材料上的圖（見圖2-3）說道，並拿出了初步擬定的招聘標準，繼續說道：“以3W+B為指導原則，結合剛才我們跟周董的訪談內容，我們會確定出本次招聘的三個崗位人員的能力要求，回去之後我會把材料發過來。”

工具小博士9：3W+B模型

圖2-33W+B模型

繪製人才地圖

“那麽對於如何找到這樣的人，你們有什麽有效的方法？前期了解到你們會確定一個人才地圖，這部分的關鍵在於什麽呢？”崔世波繼續問道。

“這個環節的關鍵是鎖定範圍、準確定位、定向搜尋。我們基於公司的戰略，最終確定對標的行業與企業，並確定搜尋的渠道。”李磊解釋道。

“在這個運用方麵有哪些標杆案例可以跟我們分享一下嗎？”

“其實萬科地產當時在精細化發展時期做的精英人才計劃，就充分運用了人才地圖的方法，理出了17類社會精英角色來補充組織能力建設，並鎖定了搜尋的行業和企業，例如要提升客戶細分的組織能力，對標的是快速消費品行業的關鍵人才。再比如，在2010年，萬科所關注的組織關鍵能力為精細化管理、產品研發、投資管理，其所對應的社會精英為六西格瑪專家、建築設計院院長、投資管理總監。這三類社會精英的來源分別為有六西格瑪成功實施經驗的製造業和服務業中資深項目負責人，建築技術研究機構的資深技術專家（以日本機構為主），具有房地產行業經驗的基金公司或大型投資機構如摩根斯坦利，房地產相關行業中有管理合資經驗的企業，如仲量聯行……”

案例：萬科社會精英人才計劃

萬科在精細化發展時期，通過“精英人才計劃”招募各行業的領先企業精英人才，再通過快速的批量補給促進業務的長期持續發展。

2007年7月，萬科進入精細化發展時期，提出千億企業的目標，而萬科自身的管理團隊幾乎沒有管理更大規模企業的經驗。如此宏偉的戰略必將挑戰執行戰略欠缺的組織能力，包括市場細分和品牌管理、工業製造與精益生產能力、並購與資本運作能力等，組織能力的缺乏進一步放大為組織內核心人才的缺乏。因此，萬科啟動新一輪的人事行動——精英人才計劃，即“007計劃”，開始引進製造業、零售業等行業的全球性企業的精英人才。

自“精英人才計劃”開展以來，萬科已陸續引進32名跨行業管理人才出任要職，包括之前在寶潔公司負責ECR（品類管理）的陳東鋒、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、原萬博宣偉國際公關公司（中國區）消費品及醫療領域負責人於玉光、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻等，這些人才的到來很好地彌補了萬科在很多組織能力方麵的不足。萬科的“精英人才計劃”彰顯了其不可小覷的野心，正如王石所說，“利潤是這個世界上最靠不住的要素，創造利潤的團隊能力才是真正靠得住的要素。”萬科靈活的人才策略不僅促進了萬科由專業化向精細化轉型，同時精細化帶來的利潤也是巨大的。（資料來源於搜狐網）

“他們在做這個人才引進計劃的時候有哪些關鍵點，能否詳細介紹一下，最好是能夠結合你們的四個策略，我們在整體上能夠有個了解。”

“首先，通過均衡記分卡分析、價值驅動分析、核心流程分析、對標和宏觀分析以及高管訪談五種方法，從未來稀缺的組織能力入手，推導出需要從外部引進的17類社會精英角色來補充組織能力的建設。在這一環節，企業通常需要對人才需求和人才供應的差距進行分析，采用研討會的形式最好，製訂出包括人才搜尋、雇傭和留用的人才獲取戰略。

工具小博士10：製定人才獲取戰略（見圖2-4）

圖2-4人才獲取戰略製定方法

“萬科對這17種能力進行了分階段和戰略主題的劃分，以明確在每個階段，所重點關注的組織關鍵能力，以及承載這些組織關鍵能力的社會精英的主要來源。