假如你想引起一場令人終身難：忘的怨恨，隻要發表一點刻薄的批評即可。

卡耐基在年輕時，總喜歡給別人留下深刻印象，所以寫丁一封可笑的信給當時剛出現在美國文壇上，頗引人注意的理查德．哈丁．戴維斯。那時，卡耐基正好幫一家雜誌撰文介紹作家，便寫信給戴維斯，請他談談他的工作方式。在這之前，卡耐基收到過一封信，上有附注：“此信乃口授，並未過目。”這話留給他極深的印象，顯示此人忙碌又具重要性。於是，卡耐基在給戴維斯的信後也加了這麽一個附注：“此信乃口授，並未過目。”實際上，他當時一點也不忙，隻是想給戴維斯留下深刻的印象。

戴維斯根本不勞心費力地寫信給卡耐基，隻把卡耐基寄給他的信退回來，並在信後潦草地寫了一行字：“你表現出惡劣的風格。”身為一個自負的人，卡耐基覺得很惱怒，甚至10年後卡耐基獲悉戴維斯過世的消息時，第一個念頭仍然是一一實在羞於承認一一自己受到過他的傷害。

的確，卡耐基是弄巧成拙了，受到指責並沒有錯，但是戴維斯過於直白的指責，使二人產生了隔閡，令卡耐基在戴維斯去世後仍然對他的指責耿耿於懷。以後，假如你想引起一場令人終身難忘的怨恨，隻要發表一點刻薄的批評即可。

用間接的方式“建議”，而不是直接下“命令”，不但能維護對方的自尊，而且能使他樂於改正錯誤，並與你合作。

某公司總經理的助理歐文和他的女友瑪莎決定要旅行結婚，到風景如畫的瑞士度蜜月。他做行前準備的時候，公司的總經理問他：

“你們已經決定要旅行結婚了?”

歐文說：“決定了。”

總經理又問：“真心祝福你們!什麽時候走呀?”

歐文高興地說：“就這幾天吧!”

總經理無可奈何地說：“唉!公司正要與一個客戶談判並簽訂一份重要的合同，你是惟一的談判人選，你走了誰能代替呀?”

在這對話中雙方都有理由：歐文與女友旅行結婚已經定下來了，無可非議；總經理有一個重要合同要簽訂，惟一的談判人選不能離開。公司總經理無法批評助手歐文，但在強調歐文的談判地位時就暗中含有批評之意，當然也含有期望。聰明的歐文不會不了解，其結果不說也可想而知。

我們應盡量去了解別人，盡量設身處地為他人著想，顧全他人的尊嚴，委婉地指出對方可能存在的錯誤。

但是，當對方的自尊心受到傷害並表現出強硬的態度時，最好先避開那個問題，等待對方的“感情冷卻”。因為在當時如果繼續談下去，對方會生氣地把自尊心表露出來。這樣，不僅會使對方感到很不愉快，而且還會使對方陷入困境，無法接受你的說服。但是，在這種情況下，對方有時也會在心靈深處承認你的意見，所以如果你能留給對方“感情冷卻”的時間，不是單刀直入而是等待他自己去認識，有時會使對方的態度變得有利於你進行說服。

美國一本著名的有關說服的書中有這樣的例子：

某一方便蛋糕製作廠家在包裝紙上標明“不用加牛奶，隻要加水即可”，可是銷售情形並不理想。因為一般家庭主婦都習慣了由自己加入牛奶或添加其他材料來製作蛋糕。她們覺得用廠家調配好的材料製作的反而不好吃．也就是說主婦們想表現出自己的“手藝”，認為隻有自己親手加入各種材料才能製作出可口的蛋糕。於是，廠家改變了產品的調配方式，讓家庭主婦們有機會自己加牛奶或雞蛋等材料，並且以此為特點進行了大力的宣傳，結果銷售量大幅度增加。

又如，上司向部下分配工作時，如果指示得過於具體，有時反而不好。一位懂得深層心理的上司，在向部下分配工作時，要充分考慮到部下的自尊心，留一些可讓部下發揮自己的創造力的餘地，部下才會積極主動地完成任務。也就是說，如果你把自己當成博學多才的亞裏士多德，把對方當成不明一事的傻子，那麽對方會本能地增強對你的防衛心理。

在不指責對方的錯誤，也不傷害他的自尊心而進行說服時，有一個不可忽視的技巧就是在應該批評對方的時候采取“沉默態度”。例如，孩子考試成績不理想，擔心父母會責罵，當孩子把試卷拿給父母看時，做父母的不要責罵他，隻要默默地接過來。這樣，本來做好了挨罵的心理準備的孩子會產生自己努力用功的念頭，在以後的考試中取得好成績。

一位高中棒球隊的教練曾經講過一個與此很相似的例子：有一次。一個選手未經教練許可，擅自離隊去看電影。後來，事情被發現了，他想這次一定會受到教練的嚴厲斥責，結果教練一句話也沒說。從此以後那個選手再也沒有逃過訓練．當教練在選手們的聚會上見到了已經步入社會的他時，他說，“那時，雖然教練沒有批評我，但那比批評還令我難受。”

像這樣不指責對方的失敗和錯誤而采取沉默的態度，也是一種極具效果的說服術。這樣就等於是給對方提供了捫心自問、冷靜反思的機會。這也是一種間接提醒的方式。

一家著名的電機製造廠召開管理員會議，會議的主題是“關於人才培訓的問題”。會議一開始，瑞恩斯董事就用他那特有的聲調提出自己的意見：“我們公司根本沒有發揮人才培訓的作用，整個培訓體係形同虛設，雖然現在有新進職員的職前訓練，但之後的在職進修卻成效不彰。職員們隻能靠自己的摸索來熟悉自己的工作，很難與當今經濟發展的水平相適應，因而造成公司職員素質普遍低下、效率不高。所以我建議應該成立一個讓職員進修的培訓機構，不知大家看法如何?”

總經理說：“你所說的問題的確存在，但說到要成立一個專門負責培訓職員的機構，我們不是已經有職員訓練組織了嗎?據我了解，它也發揮了一定的作用，我認為這一點可以不用擔心……”

瑞恩斯說：“誠如總經理所說，我們公司已經有職員訓練組織，但它是否發揮實際作用了呢?實際上，職員根本無法從中得到任何指導，隻能跟著一些老職員學習那些已經過時的東西，這怎麽能夠將職員的業務水平迅速提升呢?而且我觀察到許多職員往往越做越沒有信心。”

總經理說：“瑞恩斯，你一定要和我唱反調嗎?好，我們暫時不談這個話題，會議結束後，我們再作一番調查。”

就這樣，一個月後公司主管們重新召開關於人才培訓的會議。這次總經理首先發言：

“首先我要向瑞恩斯道歉，上次我錯怪了他。他的提案中所陳述的問題確實存在。這個月我對公司的職員培訓進行了抽樣調查，結果發現它竟然未能發揮應有的功效。因此，今天召集大家開會是想討論一下應該如何改變目前人才培訓的方法。請大家盡量發表意見吧!”

總經理的話一出口，大家就開始七嘴八舌地提出建議，但令人奇怪的是，這一次瑞恩斯董事卻一語不發地坐在原位，安靜地聽著大家的建議，直到最後他都沒說一句話。

會議結束以後，總經理把瑞思斯董事叫進辦公室晤談：“今天你怎麽啦?為什麽一句話也不說?這個建議不是你上次開會時提出來的嗎?”

“沒錯，是我先提出來的。不過上次開會我把該說的都說了，其實那無非是想引起你對這個問題的重視罷了，現在目的已經達到，我又何必再說一次呢?還不如多聽聽人家的建議。”

“是嗎?不錯，在此之前我反對過你的提議，你卻連一句辯解也沒有。今天大家提出的各種建議都顯得很空洞，沒有實際的意義，反倒是你的沉默讓我感到這個問題帶來的壓力。這樣吧，這件事就交給你去辦好了!從今天起由你全權負責公司的人才培訓工作。請好好工作吧!”

“是，謝謝您對我的信任，我一定會努力把這件事做好!”

看了上麵這個例子，你有何感想?這是個典型的沉默說服法成功的案例。如果你真能適時地利用沉默，有時發揮的作用反而要比雄辯來得大。不過話說回來，沉默隻能算是一種輔助法，是一種間接提醒的方法。

另外，能以一種幽默的方式責備對方，這是最好不過的了。在玩笑中提醒了對方，也在玩笑中告訴了對方自己不在意。

如果能在私下裏提醒，而不是當著許多人的麵，那就更巧妙了。有些人總覺得批評、責備人是件嚴肅的事，於是總會下意識地找個正規的場合，用比較嚴肅的語氣和表情進行批評。其實批評與責備有很多講究：對不同的對象要采取不同的技巧，也要選擇不同的時機。

如果是領導批評人，如能單獨進行，那是最好的了，如果找上幾個領導一起批評，那就成批鬥會了，結果會讓對方感到無地自容，甚至對生活都會失去信心。如果能在辦公室裏單獨進行，即使其他人也知道，但至少他還會有一種僥幸心理：“領導批評我好像沒人知道。”對家人：小孩也要如此，很多人總喜歡當著親戚朋友的麵責備自己的妻子或丈夫，似乎在找公正人評理一樣，卻不知這隻會引發矛盾。許多家長也總在別人麵前批評自己的孩子，卻絕不在別人麵前表揚孩子，似乎這樣是嚴格要求，是一種良好的家教風氣，也是一種謙虛，卻不知小孩是最需要表揚的，尤其是當著別人的麵。其實，大人也需要公開表揚，區別隻不過孩子是高興在臉上，而大人是高興在心裏。

領導批評部下應該盡可能營造輕鬆一點的氣氛，比如以關心問話開始，或者以聊家常開始，都能讓批評具有一些人情味，也能體現你的關心。夫妻之間有怨言，能找個咖啡屋，聽著音樂，喝著咖啡，輕鬆幽默地提醒一下，對方當然會立即改過。因為你找了這樣一個地方，就等於首先告訴對方：“我愛你!”當然，如果在枕頭邊責備兩句，效果可能更好。