在“奧運”兩個字一再地牽動我們的神經時，人們可曾想到：20多年前的奧運會主辦權並不那麽受人歡迎。在1984年以前的奧運會主辦國，幾乎是“指定”的。對舉辦國而言，往往是喜憂參半。能舉辦奧運會，自然是國家民族的榮譽，也可以乘機宣傳本國形象，但是以新場館建設為主的強大硬件軟件投入，又將使政府負擔巨大的財政赤字。1976年加拿大主辦蒙特利爾奧運會，虧損10億美元，預計這一巨額債務到2003年才能還清；1980年，蘇聯莫斯科奧運會總支出達90億美元，具體債務更是一個天文數字。奧運會幾乎變成了為“國家民族利益”而舉辦，為“政治需要”而舉辦。賠老本已成奧運定律。最好的自我安慰就是：有得必有失嘛！

直到1984年的洛杉磯奧運會，美國商界奇才尤伯羅斯接手主辦奧運，運用他超人的智慧，改寫了奧運經濟的曆史，不僅首度創下了奧運史上第一巨額盈利紀錄，更重要的是建立了一套“奧運經濟學”模式，為以後的主辦城市如何運作提供了樣板。從那以後，爭辦奧運者如過江之鯽，就連一些比較貧窮一點的第三世界國家也怦然心動，趨之若鶩。因為名利雙收，那是鐵定的，借錢也幹得！

一定程度上，尤伯羅斯的智慧是被“逼”出來的。鑒於其他國家舉辦奧運的虧損情況，洛杉磯市政府在得到主辦權後即作出一項史無前例的決議：第23屆奧運會不動用任何公共基金。

尤伯羅斯接手奧運會策劃工作之後，發現組委會竟連一家皮包公司都不如，沒有秘書、沒有電話、沒有辦公室，甚至連一個賬號都沒有。一切都得從零開始，尤伯羅斯決定破釜沉舟。他以1060萬美元的價格將自己的旅遊公司股份賣掉，開始招募雇傭人員，然後以一種前無古人的創新思維定了乾坤：把奧運會商業化，進行市場運作。

尤伯羅斯開動腦筋，冥思苦想之後，打出了旨在開源節流的四張牌。

第一張牌，減少開支。

尤伯羅斯認為，自1932年洛杉磯奧運會以來，規模大、虛浮、奢華和浪費成為時尚。他決定想盡一切辦法節省不必要的開支。首先，他本人以身作則不領薪水，在這種精神感召下，有數萬名工作人員甘當義工；其次，延用洛杉磯現成的體育場；第三，把當地的三所大學宿舍作奧運村。僅後兩項措施就節約了數以十億的美金。點點滴滴都體現其超常的智慧。

第二張牌：舉行聲勢浩大的“聖火傳遞”活動。

奧運聖火在希臘點燃後，在美國舉行橫貫美國本土的1.5萬公裏聖火接力跑。用捐款的辦法，誰出錢就可以舉著火炬跑上一程。全程聖火傳遞權以每公裏3000美元出售，1.5萬公裏共售得4500萬美元。尤伯羅斯實際上是在賣百年奧運的曆史、榮譽等巨大的無形資產。

第三張牌：狠抓讚助、轉播和門票三大主營收入。

尤伯羅斯出人意料地提出，讚助金額不得低於500萬美元，而且不許在場地內包括其空中作商業廣告。這些苛刻的條件反而刺激了讚助商的熱情。一家公司急於加入讚助，甚至還沒弄清所讚助的室內賽車比賽程序如何，就匆匆簽字。尤伯羅斯最終從150家讚助商中選定30家。此舉共籌到1.17億美元。

最大的收益來自獨家電視轉播權轉讓。尤伯羅斯采取美國三大電視網競投的方式，結果，美國廣播公司以2.25億美元奪得電視轉播權；尤伯羅斯又首次打破奧運會廣播電台免費轉播比賽的慣例，以7000萬美元把廣播轉播權賣給美國、歐洲及澳大利亞的廣播公司。

門票收入，通過強大的廣告宣傳和新聞炒作，也取得了曆史最高水平。

第四張牌：出售以本屆奧運會吉祥物山姆鷹為主的標誌及相關紀念品。

結果，在短短的十幾天內，第23屆奧運會總支出5.1億美元，盈利2.5億美元，是原計劃的10倍。尤伯羅斯本人也得到47.5萬美元的紅利。在閉幕式上，國際奧委會主席薩馬蘭奇向尤伯羅斯頒發了一枚特別的金牌，報界稱此為“本屆奧運會最大的一枚金牌”。

尤伯羅斯的四張牌，其價值不可估量。而這一切，皆源於其敢於挑戰“不可能”的任務以及其高人一籌的思路。

還有一個“三三三的故事”也告訴我們：許多看似“不可能”的事情，我們其實是可以做到的；隻要我們把焦點放在“如何去做”，而不是想著“這是不可能的。”那是發生在一次颶風襲擊之後，一個叫做巴爾的小鎮有12人死亡，上百萬元的財產損失。普克特和無線電台的副總裁鮑伯想利用在安大略至魁北克一帶的電台幫助小鎮上的災民。鮑伯召集了無線電台所有的行政人員到他的辦公室開會。他在黑板上寫下3個並列的“3”，然後他說：“你們想如何能利用3個小時，在3天中籌到300萬好去幫助巴爾的災民嗎？”會場一陣靜默。終於有人開口：“譚普爾頓，你太瘋狂了，你知道這是絕對不可能做到的。”

鮑伯回答：“等等，我不是問你們……我們‘能不能’或是我們‘應不應該’。我隻問你們……‘願不願意’。”大家都異口同聲說：“我們當然願意。”於是鮑伯在三三三下麵畫了兩條路。一邊寫著“為什麽做不到”，另一邊寫著“如何能做到”。鮑伯在“為什麽做不到”的那邊畫個大叉。說：“我們沒有時間去想為什麽做不到，因為那樣毫無意義。重要的是，我們應該集思廣益，把一些可行的辦法寫下來，好讓我們能達到目標。現在開始，直到想出辦法來才能離開。”又是一陣靜默。過了好久，才有人開口：“我們製作一個廣播特別節目在全加拿大播放。”鮑伯說：“這是個好辦法。”並且隨手寫下。很快就有人提出異議：“這節目恐怕沒辦法在全加拿大播放，我們沒那麽多電台。”這的確是個問題，因為他們隻擁有安大略到魁北克的電台。鮑伯反問：“就是沒那麽多電台才可能，維持原議。”這真是很困難，因為各個電台業務都相互競爭，照常理而言，是很難結合各個電台來一起合作的。忽然有人提議：“我們可以請廣播界赫赫有名的哈維·克爾以及勞埃·羅伯森來承包這個節目啊！”很快地就有許多令人驚訝的妙辦法陸續出現。討論後，他們爭取到50個電台同意播放這個節目。沒有人搶功，隻想著能不能為災民多籌些錢。結果，在短短三個小時的節目裏，在三天內，募捐到了300萬。

思路決定出路。一開始就將思路的“路”用“不可能”三個字堵死，出路自然也被堵死。從現在起，在我們麵臨困境時，不要先想“可能不可能”做到，而要先想“要怎樣才能做到”。也許，眼前的路就會豁然開朗。