職責的概念
在前麵兩章裏，我們討論過關於“人”的若幹項普遍的特性，也討論了人的行為如何受到這些特性和工作環境的影響。現在，我們接著討論一項更為具體的課題，即“經理人”。
要注意的是，在第一章裏，這個公式中用的是“P”，代表的是“工作績效”（Performance），而上述的公式中用的是“B”，代表是的“行為”（Behavior）。下文中，我們無法研究所有“I變量”與“E變量”的關係，隻能夠研究與“管理行為”有較多關聯的若幹項關係。
經理人的職責其實可以從他的職位說明和職稱中看出來——從職位說明中，我們能看出他的責任和他的職權，而在職稱中，我們能看出他在組織結構中所處的地位。
從純粹正式的觀點來看，這段話是對的。但是這樣定義，隻是對現實情況過於簡單的說明，因為在一項正式的職位說明中，有很多影響行為的因素並沒有被列舉進去。例如，有關的各項政策，各項控製程序（包括資本支出預算、成本會計、存量、日程的安排等）和有關勞務談判的協議等，這些都是較為正式的因素，足以影響經理人的行為。此外，還有很多非正式的因素，同樣很重要。例如，為了方便履行自己的責任，經理人對他人的期望（包括對組織內的上級主管、部屬和同僚，以及對組織外供應商、客戶、股東和政府官員的期望），也都是經理人“職責的說明”。這種種因素，加上正式“職位說明”以及“職稱”，都是經理人“職責”的客觀需要。
我們曾經說過，個人對於現實的覺察，經常會受到很多選擇過程的影響。因此，經理人的行為所受到的影響，絕不隻是對這些客觀影響因素的簡單相加，而應該是經理人對這些客觀因素的“綜合”。至於經理人如何綜合，各有各的不同，關鍵取決於他本身的內在力量和其環境的外在力量的相互作用。
這一過程是非常複雜的，正因為我們深知這個過程的複雜，所以，我們對於傳統的組織表和職位說明上過於簡單的說明，不敢輕易接受。誠然，組織表和職位說明在某些方麵確實有所作用。可如果用它們來了解人的行為，卻並不夠。我們可以說，組織表和職位說明是經理人行為的“必要”原因，但不能說是“充分”原因。
職責的意義
要了解職責是什麽並不容易。通常的做法是：讓幕僚組織的專家去拜訪經理人，跟經理人詳談，來了解經理人做些什麽、負有怎樣的責任，與其他人員的關係如何。由這樣的訪問談話，製成一份職位說明，再送給經理人的上級主管審核。上級主管也許同意這份職位說明，也許會加以修改，直到他認為這份說明足以描述經理人的職責為止。
梅勒（Norman Maier）曾經和兩位同事做過一項研究，他們拜訪了幾家公司的副總經理，並且從他們的公司裏各選定一位部屬作為研究對象。選定的部屬都是副總經理十分了解的。然後，他們開始研究選定對象的職責，包括他們的主要責任、各項責任的優先次序，以及擔任那些工作所需要具備的資格，等等。
他們一麵請副總經理來為他們選定的部屬製定職責，一麵再由那幾位被選定的部屬本人為自己製定職責。結果發現，這兩種方式製定的職責，隻有35%的共同點。
有些公司規定，有正式的績效考核的辦法，有些公司則沒有。但是，通過這兩種方式製定出來的職責，並沒有因為公司有沒有績效考核的標準而有明顯的差別。按照我們之前的推論，有績效評估的公司，經理人和部屬對職責的看法應該比較接近。因為他們之間經常要有密切的接觸和頻繁的討論，所以，經理人對於部屬的職責也應該有更多的了解。可得到的結果表明，這種推論是不符合事實的。
除了梅勒的研究之外，還有很多人做過其他的研究。主管對其直接部屬的期望，與部屬自己以為的他們的主管對他們的期望，這兩者之間有很大的不同。這就說明：組織計劃中雖然有正式的程序，但是並不一定能達成設置這些正式程序的目的。即便經理人參與到自己的職責的製定中來，也無法說清他的職責。甚至每天在工作中都有接觸的人，也無法說清一個人的職責。
為什麽會出現這種現象？組織計劃專家的觀點是：第一，職位說明通常不能隨時保持時效；第二，即便有了職位說明，經理人也經常不用，隻不過是完成了事。工作完成就忘了有職位說明這件事了。因此，經理人的行為與正式的職責相差甚遠就不足為怪了。
職責的衝突
組織計劃專家對職責的衝突所提的兩點原因都是有道理的，除此之外，職位說明通常很少使用的原因，還有一種解釋是：經理人容易感到他不可能完全按照職位說明上描述的那樣去完成他的職責。所以，幹脆棄之不用。在組織中，每天都有突**況、緊急情況，這就迫使經理人隨時處於應變的狀態，使他無法按部就班地按照職位說明來行事。在他的職位說明中，他應該做些什麽，可以說得有條有理、合乎邏輯。可別人對他的期望給他造成了一種職責壓力，突發的、緊急的情況的發生也會讓他產生職責壓力。因此，他感受到非常沉重的壓力，這正是對“職位說明”的諷刺。
有一家大型企業總管理處，某幕僚部門的主管身上曾發生過一個故事。按照他的職位說明，他應該與工作現場保持密切聯係，而且應該把現場的有關信息不斷送達他的部門，以便及時分析和發現問題，掌握趨勢，從而研究公司有關的政策有無改動的必要。如果有必要改變政策，那麽這位主管要向公司高層管理者提出建議。
但是，在真正的日常工作中，公司高層管理者卻將這位主管當成打雜的。隻要他們遇到了瑣事，就會把他叫過來。在他正跟部屬討論問題時，或者在他主持一項會議時，總是會被打斷——“樓上的”某某人找他。他不得不放下討論，中斷會議。每天“樓上的”都有很多瑣碎的事情需要他去伺候，這導致他幾乎沒有一次會議可以順利完成。事實上，他隻是幾位高級管理者的助手，而不是一個重要幕僚部門的主管。
這位主管曾多次向上司訴說自己的苦惱，但是沒有結果。口頭上，高級管理者們都會尊重他的“正式職責”，但實際上誰也沒有認真去尊重。也許有人會說：“那幹脆把那些打雜的小事也列入到這位主管的職位說明中去，那不就成了他的正式職責了嗎？”那樣不覺得十分可笑嗎？
盡管如此，幾位高級管理者還是對這位主管表達出不滿之意，認為他沒有完成本部門應該負責的正式職責。他們私下表示，這位主管不是一個優秀的主管，他管理不好手下那麽多人。於是他們認為，應該精簡這個幕僚部門的人員，減少三分之一。
“E變量”職責壓力
大多數經理人都有“職責衝突”的經曆。這種衝突的來源有很多，上一節中所介紹的正式職位說明與實際職責壓力的不一致，隻是其中的一個而已。
比如，維護部門的主管經常感到有非常沉重的互相衝突的壓力——各個部門的主管都要求他將他們的工作排在最優先的位置。
又比如，發展工程部門，也通常在夾縫中生存。一方麵他們要盡快完成一項新產品的開發；另一方麵他們又明白這種計劃不能急躁，萬一忽略了某個設計上的問題，都可能給將來的生產造成難以預料的麻煩。
還有銷售部門，也會感到職責的衝突。顧客會給他們製造壓力，生產部門日程的安排，也會給他們製造壓力。
還有幕僚部門，一方麵是直接部門要求他們提供谘詢和協助；另一方麵他們本身也要執行管理製度，要對他們協助過的單位進行監督。
我們真正應該關心的是，經理人怎樣才能成功地應付來自各方麵的職責壓力。以生產部門的一線主管來說，他們的地位處在普通生產員工和管理部門之間。他們會受到很多的相互衝突的職責壓力，包括來自上級主管、來自部屬、來自工會、來自工業工程師、來自財政部門等的壓力。這些壓力的應對方法，已經有人進行過詳盡並廣泛的研究。可以說，在管理層的每一個地方，幾乎都存在職責衝突。但是按照傳統的看法，組織計劃的職能與職責設計的職能是相互激化的，隻會使衝突的問題越來越嚴重，而不能使這種衝突緩和。
在傳統理論上，“職權應與責任相等”的看法，會加劇職責衝突問題的嚴重性。我們看到很多組織專家、高級主管，經常躲藏在這種看法背後，卻對他們的部屬說：“你們有行動的職權，可誰叫你們不運用？”我曾經聽到有人這樣批評小組組長，說他們有權可以執行紀律製裁，可以處理下屬的抱怨。我們接下來將對經理人的職權進行更為細致的分析。
有人說：因為某人是經理人，所以他能夠發布命令，而且可以期望別人服從他的命令。這句話在有限的情況下是正確的，而在遇到不聽命令的部屬時，卻毫無辦法。為了避免發布的命令得不到服從，就必須製定一套麻煩的製度，以執行紀律製裁，而解雇就更別提了。即使他對此有所行動，也可能被上級主管推翻，或受到工會的幹預。
經理人的職權通常會受到種種限製。例如，工會契約。此外，經理人還會受到各項管理控製係統的限製，除非他本人是組織中的最高主持人。例如，人事政策和程序，資本和費用預算製度，生產日程，工業工程方麵的程序，成本控製，以及組織外的法律問題等，都不免會限製到經理人的行動自由。
而且這些隻是較為正式的限製，經理人的行動還會受到很多別的影響，即非正式的限製。例如，他應該如何與人相處，就會限製他的行動。意思是，他在與人相處時，並不能隨心所欲地使用他的職權，而必須小心謹慎地“玩一盤政治遊戲”（playing a political game）。
進一步說，在組織以外的社會裏，人們也同樣有職責壓力的存在。而承受這種職責壓力最大的，當然是高層的經理人。高層經理人的一舉一動，都會被大眾看在眼裏。當然，除了高層經理人之外，任何一位經理人都免不了這種職責壓力。每一位經理人，在職權、職責的內外，都會受到社會交互的作用。
在如今的社會裏，如果一位經理人是個老實人，那麽他往往會感到左也不是、右也不是，喜也不好、悲也不好。從一方麵來說，經理人看似隻有一項責任——為企業的經濟目標而努力。可從另一方麵來說，管理層除了幫企業達成經濟目標之外，還負有重要的社會責任。他不但要對企業的全體員工負責，還需要對他的社區、征服、教育事業、慈善機構等負起責任。
經理人是受人尊敬和仰慕的，也是為人所畏懼的。他擁有很高的地位，但也容易受到別人的猜疑，以為他在利用別人，包括員工、顧客、股東、政府，來達成他的經濟利益或獲得更高的個人權力。
“I變量”職責壓力
前麵我們討論了來自環境（E變量）的職責壓力，之前所討論的各項壓力，隻是舉了一些例子，並沒有包含所有的壓力。除此之外，經理人還有“I變量”的職責壓力。
一位經理人對他的職責，以及他履行職責的能力、持有何種觀點等，要根據他自己的“自我特性”而定。其中包含“I變量”，有他的世界觀、價值觀、自我需要、個人能力以及他對自己的看法等。
凡是人，都有自己的一套“價值觀”（values），經理人當然也不會例外。由於這一套價值觀的存在，作為經理人的職責便更加沉重了，也更加複雜了。他擁有一套堅定的，但是以情緒為基礎的信念。因此，他能夠從宗教的立場、或政治的立場、或社會的立場、或經濟的立場以及個人的立場，來辨別什麽是“好的”，什麽是“壞的”。他履行職責時，不可能將人格的這些重要特性拋之腦後。他能清楚地感受到工作上的職責壓力，但是，如果他不能將價值觀和職責融合起來，那麽他便會感受到一種衝突，使他在工作中無法完成一個經理人的績效。在工作之外也無法成為一個“人”。
在當今社會中，有很多這種衝突，看似無法解決。
試問：如果經理人必須拋開作為丈夫和父親的責任，他還會眷戀他的工作嗎？如果他的個人價值與組織的“以效率為第一、事事追求最大利潤”的價值觀相衝突，他是願意修改他的價值觀，還是願意放棄自己的價值觀，成為組織的奴隸？他會為了組織，而去玩那些“政治遊戲”嗎？在公司裏，當別人製定的政策和別人做的決定與他自己內心的公平合理的概念發生衝突時，他還會接受和支持那些政策和決定嗎？
諸如此類的問題，有哪幾項是經理人的主要本性？尤其是那些已經在組織中具有很高地位的經理人，他們已經可以看到自己事業的前景，又會有怎樣的選擇？這個問題，研究起來一定會非常有趣。
在大學裏曾參加過“管理發展訓練方案”（Management Development Programs）的經理人，明顯對這類課題都很感興趣。以我任教的大學（美國麻省理工學院〈 Massachusetts Institute of Technology〉）來說，經理人會經常討論這一課題。他們參加“管理發展訓練方案”固然有很多正當的理由，可他們也是希望有一個機會探討經理人的職責，從而將自己的結論跟其他經理人的結論放在一起做比較。
一位高級經理，往往是從擔任作業部門的經理開始，由於個人的表現出色，一步步慢慢晉升上來的。換言之，他在過去擔任作業部門的經理人時，在處理那些通常要占用同層次經理人四分之三的時間和精力的日常業務時，表現得很成功。
升到了高級經理的職位後，他大概不會再直接負責辦理任何具體的業務了。他的時間和精力要用在與以往完全不同的問題上。這時候，他麵臨的問題往往是組織與外在環境之間的重大問題。他要把時間和精力用於製定大政策，製訂大計劃，評估整個組織的行為和成就，以及分析組織績效不良的原因等。他之前是作業部門的經理人，這是非常困難的職責。
有一家大公司製訂了一項計劃，準備從中層經理人中挑選出一批年輕人，委以重任，讓他們得到鍛煉，以便將來順利接任高級經理的職責。公司的構想是將這批年輕人的能力盡快提升起來。之所以製訂這樣一項計劃。是因為公司認為：一個人如果在作業層次上幹得太久了，就容易產生一種習慣和對事物的看法。這種習慣和看法，會在他們將來擔任高級經理時成為阻礙，或者說是一種“負債”，而不是財富。
新知識帶來的壓力
科學知識的不斷更新和發展，也會給經理人造成職責壓力。名為“管理的專業化”（Professionalization of Management）的課題是最難解決的一項。該課題說的是：一位經理人需要懂得的知識太多了。在我們這個時代，最大的特色之一是與管理有關的知識集聚得又快又多。例如，行為科學知識便是其一，還有計算機知識、統計學、應用數學、數理邏輯等。這類知識過去對經理人的重要性還不那麽明顯，可現在已經非常明顯了。尤其是當一家企業機構走向世界時，經理人就必須具備很多別的知識了，包括政治科學、經濟學、人類學、曆史學甚至還有哲學和倫理學等。
當然，要求一位企業經理人對各方麵的知識都有深入而係統的了解是不現實的。但是，他又不能忽略各方麵的知識，更不能忽略這類與他管理策略和管理實踐有關的知識。那麽，他能信任專業人士嗎？無論是組織內的專業人士，還是組織外的專業人士，經理人如果信賴他們，那麽在經理人做決策的時候，他能保證那些專業人士會把最必要的專業知識告訴他，給他作為決策的參考嗎？
退一步說，假如經理人可以信賴專業人士，也會存在一些問題。比如，他應該如何運用這些專業人士的知識？他又怎樣判斷這些專業人士是否合格，是否優秀？在我看來，大多專業人士對現實的看法往往比較片麵，經理人又怎樣彌補這一缺點？
還有，管理是否已經慢慢成為一門“科學”了？將來的經理人，是不是可以算是科學家？在不久的將來，經理人靠自己的直覺、判斷、豐富的常識和經驗等可以進行有效的管理嗎？或者說，這幾項經理人的重要素質，在將來有了進步的科學和技術知識，再加上計算機知識之後，是否仍然具有價值？
講到這裏，與管理有關的知識增多，的確會給我們帶來很多既深刻又廣泛的問題，每一位經理人都不能輕易忽視這點。經理人必須承認這項課題的重要性，才能決定他作為經理人的職責的性質。
經理人的自我評估
經理人執行其職責的績效，需要他對自己各項能力的重要性的評估而定。說起自我評估，又牽涉到經理人的“覺察”。這不是客觀現實的問題，經理人對自己某一方麵的能力的重要性可能會評估得偏高或偏低。
所謂能力，也包含了很多項目：這些項目中，哪幾項對他的管理職務最為重要，都做一番主觀的評定。比如，有些經理人也許認為實踐經驗最重要。在他們看來，自己從組織基層幹起，爬到今天的位置上，所以，他們自然而然地會認為，別人也應該從基層幹起，一步步地往上爬。他們重視的，是個人的實踐經驗。還有一些經理人認為教育最為重要，因此，對教育程度給了比較高的分量。例如，通用汽車前總裁斯隆先生（Alfred P.Sloan）就認為一個人能夠成為成功的管理者，工程教育是一個主要的因素。
經理人對自己各項能力的重要性評估，自然會反映到他對別人的看法上去。比如，他采用怎樣的幕僚，他重視怎樣的幕僚，都難免要受到自己專長的影響。通常，組織的總經理對組織本身有很強的影響。總經理個人的才華適合管理什麽性質的企業，他便經常會將組織引導到什麽性質上去。一名組織的高級管理者，如果過去在作業部門有過長期的工作經驗，而今天在高級的地位上，依然運用過去處理事務的技能和辦法，就很容易給組織帶來一些問題。這一點我們之前討論過了。
從另一方麵來說，如果經理人對自己某些能力的評估偏低，也會產生問題。他將會表現得過分依靠他人，不敢冒險，缺少決斷力。甚至於有時候還偏激地認為某些優秀的能力對管理毫無價值。這就是為什麽有些強調“實踐”的經理人敵視偏重“理論”的人，而受過高等教育的經理人，會對缺乏“理論”知識的人不屑一顧。
遺憾的是，任何組織計劃書上都找不到消除經理人在職責壓力的衝突上所產生的困擾的辦法。相反，在管理活動中，幾乎每一方麵都會對管理職責發生影響。後文我們將要討論“人類有組織的努力”，這些努力將會影響到管理的職責。
此外，還要說明的是：個人在決定其擔任的職責時，絕不是純粹被動的。他不會“有求必應”，不會隻是調節自己來適應客觀的職責壓力。他能夠察覺某些人物壓力，也會忽略某些人物壓力，還會用自己的方式來解釋，以配合他的需要、他的目標和他的態度。如果他認為有些職責壓力是不合理的，他就會主動修改這種職責壓力。
經理人的職責形式是往來式的，其中一部分是有意的，是理性的，但大部分是無意的，是情緒化的。進一步說，經理人的職責都是逐漸形成的，是靠嚐試和錯誤來形成的。所以，職責的形成便會因內在或外在的需要的變動而不斷調整。
如果用傳統的正規程序來製定經理人的職責，而不顧這種往來式的特性——傳統理論不顧這種特性，但這種特性仍舊存在。其結果往往是，使規定的職責和實際的職責距離越來越大。所謂組織計劃，並不是有幕僚部門或較高的管理層強加在較低層次身上的一種程序。組織計劃應該是組織運用其本身的程序，在幕僚部門的協助下，經過不斷的相互作用產生的。
本章內容總結
我們應該把經理人的職責看作一種“動態的相互作用”的結果。所謂“相互作用”，一方麵是外在環境給經理人的壓力，這就是“E變量”；另一方麵是經理人內在的壓力，如價值觀、人格、意願等，這就是“I變量”。
職責的衝突是無法避免的，任何經理人都找不到一種辦法圓滿地調和他所受到的內在和外在的壓力。對一位專業的經理人（professional manager）來說，職責的衝突總是越來越大。近代的經理人所麵臨的環境，遠比過去19世紀所麵臨的更具動態性，更具多樣化，也因此更為牽製。所以，對經理人的考驗越來越大，不但要求經理人管理企業，賺取合理的利潤，還要求經理人保持自身的能力水準，保持高度的技能，包括有關管理方麵的科學知識，如統計學、經濟學、線性規劃等。
但從另一方麵來說，職責的衝突雖然比以前增大了，但也比以前更容易承受了。所謂管理，已經在行為科學和管理科學的基礎上，成為一種意義更明確的專業。一位專業的經理人的新職責，有各種學科為其基礎，才能夠在今天快速改變的世界中對企業的安定和業績的持續增長做出貢獻。
但是不論情況如何，經理人的外在世界和經理人本身的人格之間，都有著極為複雜的往來式的作用。在這種內外相互作用之中，充滿了痛苦，也蘊含了大量的機會。如何在這種情況下找出一條消除緊張的辦法，找出一種麵對衝突和在衝突中成長的辦法，正是今天經理人所麵臨的挑戰。