在許多傳統行業分工越來越細的今天，我們仍然無法忽視這樣的現實：零部件企業注定要成為配角才能做大做強。
20世紀70年代，美國通用汽車公司開始采取垂直整合的結構策略，也就是說，無論是螺絲釘還是發動機，所有部件都由自己做。可是，經過80年代末日本汽車業的衝擊，通用汽車公司後來又放棄了這種垂直結構，逐步將利潤率相對較低的部門分離出去。
就在這一收一放之間，產生並分離出了零部件部門。1988年，通用汽車公司成立的ACG，就標誌著零部件部門分離走出了第一步。
ACG分離出來後，通用汽車公司分管該公司的常務副總裁巴騰伯格（J T Battenberg Ⅲ）想，ACG麵臨的主要任務應當是獨立發展成為與整車一樣賺錢的公司。
也就是說，除了為通用汽車公司提供零部件外，還必須對外發展。在這種經營思想指導下，ACG為非通用汽車公司提供的零部件的比例逐步占到10%～15%。
1995年，ACG正式更名為德爾福（DeLphi Automotive Systems）汽車係統有限公司，開始以一種更加靈活的姿態立足於市場。
其主要手段之一，就是參照當年通用汽車公司分離出ACG的模式，在德爾福中同樣把不盈利的部門或者產品線果斷地進行關停並轉。這樣一來，原來300多種產品的冗長生產線，最後隻保留了170多種在全球都具有競爭力的產品。
巴騰伯格當初選擇保留這些生產線的唯一標準，就是留下來的這些產品項目必須在本領域內做到第一或第二，否則就必須予以淘汰。
當然，僅僅進行項目淘汰還遠遠不夠，還必須發展壯大留下來的“種子選手”。1997年末，德爾福將通用汽車集團原來屬於休斯電子旗下的德科電子收入囊中，然後增強其電子集成方麵的競爭力，以便於更好地進行係統整合。
1999年5月28日，德爾福作為一家完全獨立的企業在紐約證券交易所上市，董事長就是巴騰伯格。說是完全獨立，主要是指它已經在資本上完全剪斷了與通用汽車公司的“臍帶。”
由此可見，相對於世界汽車工業整車行業的橫向兼並重組浪潮，德爾福從通用汽車公司中分離出來，從而成為全球最大的汽車配件企業，開創了汽車行業縱向分工的先河。
可以證明這種縱向分工成功的另一個案例是，繼德爾福之後，偉世通（Visteon）也從福特汽車公司中分離出來，從而成為目前世界排名第二的汽車配件企業。
德爾福的成功經驗表明，在許多傳統行業分工越來越細的今天，我們仍然無法忽視這樣一個現實：零部件企業相對於整機成品企業來說注定要成為配角，尤其是汽車行業更是如此。
以製造一輛汽車所需零部件為例，它需要涵蓋化工、能源、機械、電子等行業，種類和門類非常繁多，往往要涉及幾百家供應商。在這種情形下，零部件企業的管理非常複雜，而利潤率卻相對較低。
如果這些零部件都由汽車整車廠商自己生產，那就注定了它的效率低下和難以配套；相反，如果這些零部件盡可能地交給零部件專業廠商製作，則可能產生許許多多個零部件行業“狀元。”
現在的德爾福已經成為全球規模最大，產品種類最多的汽車零部件、係統及組件廠商，能夠提供除汽車發動機、變速箱、外殼、座椅、輪胎以外的幾乎所有汽車零部件，並且有太多的關鍵零部件產品處於全球市場占有率第一的位置，幾乎所有的汽車公司與他們都有業務往來關係。一些規模較小的汽車零部件企業，更是隻有從德爾福那裏才能分到一杯羹，從而成為汽車產業鏈中的一環。
2002年，德爾福在全球41個國家設有176家全資製造廠、42家合資廠、53個客戶服務中心和銷售代表處、32個技術中心，擁有19.2萬名員工、5500項專利，銷售額274億美元（其中在我國的銷售額為7億美元），在全球500強企業中排名第142位。
麵授機宜
1.德爾福由通用汽車公司的“棄兒”搖身一變成為行業領袖，掌握著汽車工業的無數技術機密。但即使如此，它仍然不想“長大”——不想由此走向汽車工業的舞台中心，而是心甘情願當好一名配角。這就是德爾福的獨特生意經。
2.德爾福（上海）動力推進係統有限公司總經理範維力說，德爾福的成功經驗主要在於為整車客戶創造價值，即“在了解客戶需求基礎上，你必須要有合適的產品、在合適的時間、以合適的價格供給合適的客戶。其中關鍵一點是，你要了解你的客戶，他到底想要什麽。”