尊重下屬的隱私
對於企業的員工而言，最能體現其價值的，除報酬外，被尊重應該是最起碼的要求。現在是知識經濟時代，作為現代管理者，需要懂得用巧妙的手段管理員工，而不是借助一些高科技的手段來對員工實施監控，如果要讓一個人踏踏實實地為企業服務，就需要給予他足夠的自由和空間，特別不要有意無意侵犯員工的隱私。
然而總是有一些企業的管理者想盡各種辦法監控員工的行為，甚至幹涉起了員工的隱私，於是引起了激烈的爭論，談論得最多的莫過於員工在上班期間是否擁有自由空間或者隱私的問題了。
有一個例子可以引出問題的爭論點，那就是員工在公司上網受不受保護的問題。
據泰國一知名網站的調查顯示，有40%的企業員工在公司上網時均遭到了公司的監視，要麽被管理者使用網站過濾器將其上網聊天記錄過濾出來進行分析，要麽就將其郵件也一並從服務器上攔截下來作為日後評估員工工作的有力證據。美國加州大學最近在有關的調查中發現，約三分之二的網民認為上網時，他們的隱私麵臨風險。此項調查的負責人科爾說，調查發現很多受訪者都擔心會受到企業集團的監視。
乍一看來，公司為了規範員工行為，隨時洞察員工的動向，是從公司的管理著想，無可厚非，但從嚴格意義上來說，這是對員工隱私的一種不禮貌的侵犯。
當然，這個問題勢必引來兩方麵的爭執，一定會有管理者說員工在公司就應該用公司的資源為公司工作，如果是做自己的私事，是違反公司紀律的，從管理的原則上來說，這是正確的；而從另外一個角度來看，員工隻要完成了公司的工作任務，偶爾抽空利用一下公司的資源，上上網放鬆放鬆或者瀏覽一些資料又有何妨呢？公司采取不光彩的監視手段來監督員工的工作，這是不合情理的。
從心理學的角度來看，不管是什麽樣的員工，都不願意在監視下工作，員工需要公司對其報以信任。就好像我們在電腦前努力為公司幹活時，突然發現後麵有雙眼睛盯著自己一樣，再優秀的員工，都會為這樣的行為感到非常憤怒，並且在日後的工作中會嚴重缺乏安全感。
作為現代管理者，需要懂得用巧妙的手段管理員工，而不是借助一些高科技的手段來增加員工的心理壓力。如果想讓一個人踏踏實實地為企業服務，就需要給予他足夠的空間。作為管理者，有必要對員工的隱私給予基本的尊重，而不是成天就尋思如何破譯員工郵箱和密碼，查看上網記錄，甚至對員工的一切事情都刨根兒問底兒。沒有樹立自覺工作的企業文化，不能激勵員工努力工作，手段再先進也無法讓員工人盡其才，相反隻會引起員工的反感和誤會，直到事情越搞越糟糕。
做領導要“一碗水端平”
不要對任何人另眼相看。凡是對一些人有偏見的領導，對另外一些人肯定也會另眼相看。
某個下屬工作特別出色，上司器重他，這叫做另眼相看，這有什麽不對嗎？有些上司不明白了，憑這位下屬優秀的才能，做出的驕人成績，贏得了自己的青睞，這有什麽錯嗎？誰不喜歡出色的下屬呢？這話似乎有一定的道理，但它到底是對還是錯呢，另眼相看是應該還是不應該？
回答這個問題，用該或是不該是不準確的，隻能說盡量不要另眼相看，而是要對所有下屬都一樣，因為另眼相看對管理來說往往是有害無益的。
某推銷公司有一位推銷員，十分能幹，別人一筆業務都沒有做成，他卻可能已經做了十筆。他在使自己的口袋充實起來的同時，也為公司創造了非常顯著的經濟效益。公司總經理為此對他大加讚賞。公司有什麽好事都少不了他一份，偶爾犯了錯誤，輕描淡寫一番也就過去了。總之，他是風光得很。
公司總經理之所以這樣待他，本意是為其他員工樹立一個學習的榜樣，向他看齊，努力工作，取得理想的成績。可是結果事與願違，其他推銷員，不僅沒有進步反而還退步了，一個比一個消極。而最初那位出色的推銷員也並沒有起到模範帶頭的作用，由於被總經理寵壞了，便妄自尊大起來，把遲到早退完全不當一回事，公司其他一些規章製度也經常違反，而且還時常炫耀自己與總經理的特殊關係。
事情發展到這樣的地步，最根本的原因則在於最初總經理對那位推銷員太過於寵愛了。
對工作出色的下屬有獎勵、有表揚是應該的，而對於很糟糕的下屬，懲罰、批評似乎也不為過。該表揚的時候表揚，該批評的時候批評，這是不能含糊的，但過後，一切還都應該步入正軌，對所有的員工都平等對待，一視同仁。
每一次成功和失敗之後，任何人都要進入下一輪的爭奪和角逐中，也就是說，一切都是從零開始，一輪一輪都是這樣不斷延續著的。所說的不另眼相看，就是指在新一輪競爭開始之前，所有的人都是在一條起跑線上，對誰都不能照顧，盡管結果總有冠軍，也總有最後一名。享受另眼相看待遇者的特殊之處，隻是存在於一個短暫的時刻，贏得他應該得到的東西。這段時間過去以後，他又和所有人都一樣了。他所獲得的別人也同樣可以獲得，隻要做到他那個程度或是比他做得再好一點就可以了。在這裏強調的是付出，突出的是公正、公平。
反之，如果用一好遮百醜，在這一方麵突出，就可以授予所有的特權，抵消在其他方麵的平庸和錯誤，而上司也是對此睜一隻眼閉一隻眼，眾人會心服嗎？
另眼相看，不僅會使被另眼相看者產生一種強烈的自我優越感，而且這種特殊化更容易使其與其他員工產生距離和隔閡，他更無法當好這個典範。被另眼相看者是因為自我優越感的膨脹，而其他人則是因為羨慕和嫉妒、仇恨，從而消極怠工。
作為上司，應該努力給下屬營造一個平等的工作氛圍，注入平等的理念，讓下屬感覺到在公司裏人人都是平等的。每個人都有機會成功，隻要付出，隻要努力，就一定會如願以償，得到自己想要的東西。這種平等的觀念注入下屬的意識裏，會激發不太優秀的下屬發奮工作，而對於那些業績出色的員工，也會提醒他們不要驕傲，要不斷上進，追求更大的提高。
一個集體，如果能夠努力營造出沒有偏見、不對任何人另眼相看的風氣，對於集體發展是有很大幫助的。但在這裏需要指出的是“另眼相看”這個詞的含義範圍是非常廣的。有些行為也確實屬於另眼相看，但它卻是每一個人都認為是理所當然並且易於接受的。
比如說對待女性員工或是體質比較弱的員工，在遇到一些危險性的或是需要花費大力氣才能完成的工作時，上司可能就會告訴她們說不需要她們，讓她們離得遠一點，而讓一些身體比較強壯的員工來完成。這裏照顧女性同誌和體質弱的員工也屬於另眼相看，但對於其他男員工來說，會很讚成上司這樣的安排，甚至有時候不用上司開口，他們也會這樣做。
所以說，同一件事情，也要分不同的情況來區別對待。在提起“另眼相看”這個詞時，我們在潛意識裏馬上就會想到重視一批人，輕視另外一批人。上司是出於好心，所以才會重視一部分人。他的心願是好的，希望把其他人帶動起來，大家一起進步，一起提高，可實際上它卻變成了壞事。不論對自己，還是對他人，帶來的更多是害處而不是益處。所以，上司應該根據實際情況，來具體地決定對某個下屬是否可以另眼相看。合適地把握好這個度，讓其他下屬沒有什麽異議，這也可以為以後工作的方便開展提供一些便利。
不要因私廢公
人在沒有當上領導之前和當上領導之後，以及沒有權力之前和擁有權力之後，其心態是截然不同的。一個人在不是領導、沒有權力的時候，可能是清心少欲，並不熱衷於爭權奪位。可一旦擁有以後就有了一種深深的恐懼感和危機感，總是擔心自己的地位和權力不穩，總是想盡一切辦法來加強和維護它。
敏感度提高了，常常會莫名其妙地感到自己被忽視了，別人一說悄悄話，或是私自商討一些事情，組織一些活動，心裏就會感覺特別不舒服，感覺自己好像被架空了，或是認為他人在和自己作對。這樣很容易滋生心理病毒，繼而影響到工作。
某研究所有一個研究室，領導是由一正兩副組成。兩個副手，一個分管業務，一個分管行政，主任全麵負責。三駕馬車，可以說搭配得當，四平八穩。但是主任卻總是感覺自己無職無權，甚至懷疑是兩個助手背地裏串通好了，故意要架空自己。為了顯示自己的權力，這位主任故意采取了這樣的做法：凡是副手讚成的事，他都反對；凡是副手反對的事，他都讚成。完全不以事實為依據，切實地考慮問題。結果，彼此之間不斷地發生爭執，矛盾越來越多，越來越大，以致到最後，工作再無法開展下去。
這位主任是一個非常明顯的權力恐懼者，他怕自己被架空，失去權力，所以他采用一種近乎無理取鬧的形式來顯示自己對權力的占有權和使用權。結果，他贏了，但同時他也輸了。
正確行使自己的權力，這可以有兩方麵的含義：一方麵，是用一些實際行動來向別人證明自己是有一定權力的，從而樹立自己作為一個領導者的威信，贏得下屬最起碼的尊重。另一方麵，就是把權力用到正當的地方，能夠多為下屬謀福利，與此同時增加自己的收入，而不是中飽私囊，置其他人於不顧。
這樣做下屬看在眼裏，記在心裏，會在無形之中對你產生既尊敬又愛戴的情感，覺得這個領導雖然不是百分之百地合格，但至少還算不錯。
武斷專橫要不得
現代社會講究民主，所以少數服從多數也就成了理所當然的事情。在這裏，需要指出的是，這種服從也是需要有一定的事實理論依據的，是要經過反複推敲和驗證後認為是可行的，行使起來能夠見到效果的思想意願或是方針政策，而不是隻憑著人數的優勢，對一些無理取鬧的無稽之談也要服從。
人多不是理由，多數人的意見也不一定就是正確的，重要的是對真理的判斷。哪邊有真理，哪邊就是對的，然後才能選擇服從哪一邊。
有一些居心叵測的人，為了達到自己所要達到的目的，會巧舌如簧對許多人進行遊說，然後結成統一聯盟，以此向領導發難，提出自己無理的要求，並希望得以滿足。要求既然是無理的，就堅決不能滿足，雖然大多數人形成的聯盟，陣容強大，但沒有什麽好怕的，沒有強有力的真理的支持，他們的強勢也隻是暫時的擺設，過不了多久就會形同虛設，進而土崩瓦解。
任何一個意見和想法，一旦被提出來，擺在桌麵上，肯定會有反對的聲音出現，其中有對新的意見和想法不夠充分了解，持有懷疑態度的人，還有的隻是為了單純的反對而反對。上司麵對這種局麵，處境是十分難堪的。
對於那些對新意見、新看法沒有充分了解的人，應該熱情地為他們講解，使反對的意見逐漸變成讚成的支援；而對於有懷疑心理的人，則應該鼓勵他們。懷疑是應該可以理解並且給予支持的，因為它可以讓人把事情想得更周密一些。萬一能力不足，把事情辦糟糕了，損失將是巨大的。
而對於那些為反對而反對的人，他們是一種故意行為，所以無論你怎樣解釋，他們都不會明白的，因為他們根本不想聽你解釋，也根本就不想接受。所以，你也就沒有必要在乎他們持什麽樣的態度。時機成熟時，用事實證明給他們看，是比任何東西都更有說服力，更有價值的證明。
人往往有一種逆反心理，當一項建議、一個想法被提出以後，所有的人都沒有提出任何異議的時候，你的心裏是不是會有一種失落感？你希望有誰能說點什麽，哪怕批評的話也好。但是沒有，順利地就通過了，然後開始實施。
在這整個過程中，所有的人都百依百順，言聽計從。相信你不會有多大的成就感，即使到最後，事情按計劃完成了，效果也不一定是預想中的那樣好。因為這中間缺少了一個最關鍵的東西，那就是**。**僅僅發自於你自身是遠遠不夠的，還需要他人或以爭吵，或以討論的方式表現出來，更好地調動起你的積極性。
有人反對，這是一件好事，別人的反對可以讓我們更加堅定地把計劃付諸實踐。
有一家超級市場，店麵雖然不大，但位置卻很好，正處於市中心的繁華地帶。可由於經營不善，連年虧本。原經理因種種原因被調離，新經理走馬上任，決定做一下內部的整頓工作。
由於生意不好，營業員們都過慣了逍遙自在的日子，可新經理製定的一係列規章製度，若要實施起來，輕閑的日子可就再沒有了。所以，營業員們都一致反對，新經理遭到了孤立。
可是他沒有放棄原則，而是堅持自己的立場，說到做到，如果有人反對，不按規章製度辦事，輕則給予罰款處分，重則掃地出門。這樣一來，即使有人心裏不願意，也不敢說什麽了。工作難找，錢難賺，誰都懂得這樣的道理，所以就都老老實實地幹活了。
兩年以後，超市轉虧為盈，每個員工都分得了紅利。大家笑逐顏開，紛紛稱讚新經理能幹，有經濟頭腦。
新經理最初沒有被員工的孤立所嚇倒，結果他以出色的管理得到了大家的擁護和愛戴。但反過來想一下，如果他沒能堅持住自己的立場，因為絕大多數人的反對而放棄了自己改革的目標和決心，那麽，現在又會是什麽樣子？不僅會被孤立，說不定他早就已經灰溜溜地離開了超市。
隻要是自己認為對的、好的，有一定的把握讓它落實到實際當中，能夠給自己給他人帶來一些好處的，那麽就應該堅持執行。不要過多地考慮到絕大多數人怎樣，其他人的意見是要聽、要考慮的，但要區分態度，如果那些都是一些沒有價值的閑話，還在乎什麽呢？盡信書，不如無書，盡信人，就迷失了自我。在考慮他人的同時，堅持自我，這樣才可能有所突破，有所成就。
現在“善解人意”的上司似乎越來越多，充分地體現出民主，大事小事，總是要拿到會議上讓大家參與討論，增強其主人翁的意識。這樣的做法很好，可以充分地調動員工的積極性和主動性，產生自己做主、為自己做事的良好自我感覺，心理上獲得一種滿足，會更加努力地工作。
但是，上司和下屬之間畢竟是有一定區別的，讓下屬參與事情的討論，這可以充分地體現出自主，讓他們看到自己的價值，使自己的意見能夠被采納，從而獲得一種肯定，但這種采納不是絕對的，也就是說對於下屬的意見和建議，不可能每一個人的都能付諸實踐，也不是每一個意見都一定要采納，而是要有選擇性的。
上司作為一個領導者，必須要清楚地認識到這一點：下屬的意見固然重要，但也一定要加以過濾。而對於一些不切合實際，不符合要求的意見，也不要視而不見，而應該耐心地講清其中的原委和利害。
有一位橡膠公司營業部的張經理，就公司的發展方向製定相應的政策一事征求趙科長和李科長的意見。趙科長主張要積極擴大公司規模，李科長則認為要踏實經營。對新銷售政策的推行，趙科長的積極策略和李科長的慎重策略是相互對立的，而張經理本身又是一個敦厚，凡事想以和為貴的上司。所以，他覺得在這兩者之間作出選擇確是一件很為難的事情。他不想得罪任何一個人，也不想讓他們兩個人之間出現矛盾，於是，對他們的建議都說很好很好。趙科長和李科長見經理這麽說，都以為自己的建議得到了支持。於是兩種截然不同的政策就在各地分店、營業所、代理店開始實施了。
結果，各地行銷人員行動不一，亂了陣腳，受到了顧客的批評，公司在經濟和聲譽上都蒙受了巨大的損失。
張經理認為，趙科長和李科長兩個人的能力不分上下，儼然是他的左膀右臂，而他們所提的建議，又都有各自的道理。他不想用決勝負的方式，去傷害其中的任何一個人。如果他采納了趙科長的積極策略，李科長可能會有所不滿；如果他接受了李科長的意見，趙科長可能又會很沮喪，從而破壞他們兩個人之間或是包括自己在內的三個人的關係。所以，采取了一個折中的辦法，各行其道，結果鬧出了一個不可收拾的局麵。
其實，張經理如果能夠果斷一些，完全可以避免這種現象的發生。左右為難的困擾人人都會遇到，可要解決它並沒有什麽為難的，隻要能夠認清自己到底想要什麽，不想要什麽，然後作出取舍，就不會存在什麽問題了。
以橡膠公司來說，因為趙科長和李科長兩個人的觀點是完全對立的，張經理隻看到了眼前，怕引起兩個人之間的矛盾和不合，所以難以下決定，但他沒有意識到“後患無窮”這四個字的真實含義。
如果他自己心目中有杆秤，知道自己到底讚同趙科長的策略，還是讚同李科長的策略，再或者想要兩者結合起來兼容。隻要坦誠地說出來，並講清其中的理由，相信大家都是明事理之人，是能夠理解和接受的。如果是這樣的話，就可以避免許多事情的發生。
在遇到複雜事情的時候，領導者最好的做法就是跳出圈外，以一個旁觀者的心態和目光來看待這件事情。拋棄個人的私心雜念，進行冷靜的分析和思考，然後再作出明確的結論。這樣，會把事情簡單化，雖然這樣作出決定以後，還會有遺留下的問題，但相信都是一些煩瑣的小事情，不會影響到總的方針和政策。可如果不這樣做，猶猶豫豫，拿不定主意，反而會把事情弄得不可收拾，把自己逼到進退維穀的境地。
作為一個領導者，不能是牆頭草，隨風倒，必須要有自己的原則和立場，知道自己最終要達到的目的是什麽。但也必須要集思廣益，網羅最新最好的策略，製定最佳的方案並予以實施。
下屬看見自己的上司如此果斷，同時還能征求采納下屬的意見，就會由衷稱讚自己的上司。
某廠會議室裏，正在召開廠務會議。總負責人王廠長坐在首席，慢條斯理地念著有關中層幹部人事變動的意見。對於這個意見他已經是深思熟慮，今天終於拿到了桌麵上。他念得很慢，聲音也很小，但神色語氣之中卻充滿了自信，泰然自若。毫無疑問，他對自己所提出的計劃方案十分滿意。
王廠長把想說的話說完了，臉上帶著笑容合上了筆記本，摘掉了老花鏡，靜靜地等待著下屬的發言。
整個會議室裏一片混亂，下屬們交頭接耳，竊竊私語。這時候，人事處處長老邱站了起來。老邱是一個複員軍人，素有“鐵麵人”之稱，無論對上還是對下都不太講情麵，隻要他認為不妥的事情，反對之聲是最堅決的。他沒有給王廠長留下麵子，而是毫不客氣地將其剛才所提的方案批駁了一番，認為如果依這個方案執行，除了會搞得人心浮動以外，絕對不會有其他的什麽好處。
王廠長大吃一驚，發生這樣的情形是在他意料之外的，然而他更沒有想到的是：緊接著幾位副廠長也相繼發表了意見，意見和老邱基本一致。麵對這樣的情況，王廠長著急了，一時間不知該如何是好。
各種各樣的想法在他腦子裏像閃電一樣出現。是不是這些人在背地裏串通好了，想要一致對付我，想把我架空，還是自己的提議真像他們所說的那樣存在著問題？是依了他們，放棄自己的計劃，還是用命令式的語氣讓他們服從……在短時間內，經過激烈的思想鬥爭，王廠長考慮到必須要維護自己的尊嚴，斷然拒絕了其他人的意見，用自己的職權使這個建議強行通過，並進入實施階段。後來果然出現重重矛盾，效果十分不理想。
這件事情王廠長辦得的確欠考慮，他即使是想維護自己作為一個領導者的威信，也要顧及其他人的意見。他也曾想過這個問題，但由於在會議上，那極其短暫的時間裏，他的心情很煩躁，甚至可以說很憤怒，不可能平靜下來，進行客觀的思考。而他從主觀意識出發，對那些反對意見是持排斥態度的，因為正是那些反對的聲音掃了他的麵子。
他最好的辦法就是暫時停止會議，自己找一個比較清靜的地方，把事情的來龍去脈都好好地想一想，看看自己的建議和其他人的意見之間存在著哪些共同點，兩者能否相互結合起來。是自己的建議的合理成分比較大，還是其他人的意見的合理成分比較大？
一切想清楚以後，再客觀地作出最後的決定，既維護了自己領導的威信，同時也充分重視了下屬的參與意識及參與意見，大家都會高興，並表示理解和接受，豈不是更好？
其他人的意見並不都是一無是處的，它也常常包含著合理的因素。對於一個上司，如果能積極地發現這些合理的因素，並能夠加以采納，是極其難得的。
常言說得好：“當局者迷，旁觀者清”。作為一個領導者，他可能是比一般員工在各方麵都有些出眾之處，但是出眾歸出眾，他也還是一個普通人，所以無論什麽事情，也不可能做到麵麵俱到，萬無一失。
而且作為領導者，主觀意識往往要比其他人強得多，於是成了當局者。當局者之所以迷，就是因為思維常常被主觀想象所左右，而無法對其他人的意見持公正、公開、公平的采納吸收態度。
上司作為一個企業，一個部門的領導者，下屬的工作很多時候在實質上是為上司打工，他們對企業未來的發展走向等事情往往沒有領導者那麽關切，他們除了要尋求自身的發展，實現自我的人生價值外，更多的是倚仗這一份工資來維持自己的生活。企業發展得好，他們自然高興，但發展得不好，也未必就悲哀。所以，他們對企業來說，是個旁觀者。旁觀者因為跳出了這個圈子，往往能夠以一種比較客觀、實際的心情和眼光來看待一件事情，他們的見解往往比當局者更有針對性。
所以，上司一定不要對下屬的意見持不屑一顧、置之不理的態度，而是應該積極地吸收，取其精華，去其糟粕，根據他人的意見來修改自己的計劃方案。
在領導活動中產生的人際關係，對領導者有製約作用。因此，無論是在工作交往還是在非工作交往中，領導者都要注意分寸，堅持原則性，不能沒有自己的立場，下屬怎麽說就怎麽樣。
不能偏聽偏信，但也不能一句不聽，一句不信，什麽事情都搞一言堂，日久天長，也會引起眾怒的。作為領導，需要有一股拿得起，放得下的果斷精神，這種果斷不是獨斷獨行，而是在充分考慮他人的建議和意見以後，結合實際的情況，能迅速而又準確地作出決定，並付諸實踐。
怎樣讓同事與自己愉快合作
在工作中，常常會遇到一些不願合作的同事，我們應該怎麽辦呢？
第一，要用實際行動幫助不合作的人消除不合作的原因。在這一點上，偉人毛澤東給我們做出了榜樣。
1921年春，湖南學聯準備聯合工人組織勞工會，在“五一”勞動節舉行一次遊行示威。可是勞工會組織負責人黃愛與龐人銓由於受無政府主義思潮影響，不願合作。毛澤東去做他們的工作，他們態度強硬，說什麽也不同意毛澤東的觀點。他們隻主張經濟鬥爭，反對帶一絲一毫的政治色彩；他們不需要什麽政黨，更不願和學生們一道去遊行。見此情景，毛澤東便以商討的口氣說：“正品兄，龍庵兄，今天我們就談到這裏。請你們再研究一下，不管是不是參加遊行，我們總是站在一條火線上，以後借重你們的地方還很多呢。”
兩天後，毛澤東得悉黃愛由於繼續組織工人罷工被反動政府逮捕了，他覺得這是一次好機會，便急忙找到氣憤至極的龐人銓說：“龍庵兄，這是一個沉痛的教訓，你們隻要經濟，不要政治，政府偏要來管你們，你說是不是？”此時龐人銓也顧不了這麽多，便問道：“毛先生，怎樣才能救出正品先生呢？”毛澤東略思考一下，便又用商量的口氣說：“我看這樣辦，一方麵，勞工會和學聯馬上派代表和省公署談判，也籲請當地紳士和社會名流幫他們講講話，要求釋放正品兄。另一方麵，要采取強硬態度，我主張‘五一’節舉行大示威，給政府一點壓力，迫使他們放人，你看這樣行不行？”龐人銓沉痛地說：“好吧，事到如今，也隻好走這一步棋了。”
後來，政府迫於外界的壓力釋放了黃愛，毛澤東又馬上去看望他，深情地對他說：“正品兄，這件事是一個很深刻的教訓。工人階級要得到徹底解放，就要走俄國人的路，一定要奪取政權，沒有自己的政權，就逃脫不了資產者的剝削和壓迫，你看是不是這個理？”這樣，黃、龐二人完全拋棄了無政府主義，和毛澤東、柳直荀等一起，積極投入勞工運動中去。
黃、龐二人是不合作者，毛澤東是怎樣對待他們的呢？首先對他們進行耐心的教育，但教育沒有效果。於是毛澤東就等待機會，幫助營救黃愛脫險，用實際行動幫助二人消除了不合作的原因———無政府主義，結果他們由不合作成了合作得很好的夥伴，革命的戰友。由此可見，要使不合作者轉變為合作者，不僅僅是一個說服問題，而應該是一個實際行動問題，隻有在行動上幫助不合作者，才能使不合作者成為合作者。
第二，就是在需要使用說服方法時，也要想出比較巧妙的方法，才會取得較好的效果。
有一次，美國著名工程師萊芬惠想換裝一個新式的產量指數表，但他想到有一個工頭必定要反對。怎麽辦呢？萊芬惠想了許多，終於想出了一個辦法。萊芬惠是怎樣和這個工頭打交道的呢？下麵是萊芬惠的做法：
有一天下午，我去找他，腋下夾著一個新式的指數表，手裏拿著一些要征求他意見的文件。當我們討論文件的有關問題時，我把那指數表從左腋換到右腋，又從右腋換到左腋，移換了好幾次，他終於開口了：“你拿的是什麽？”“哦，這個嗎？這不過是一個新的指數表。”我漫不經心答道。“讓我看一看。”他說。“哦，你用不著看的。”我假裝要走的樣子，並說：“這是給別的部門用的，你們部門用不到這種東西。”“但我很想看一看。”他又說。於是我又故意裝著一副勉強答應的樣子，將那指數表遞給他。當他審視的時候，我就用隨意的態度詳盡地把這東西的效用講給他聽。他終於叫喊起來說：“我們部門用不到這東西嗎？哎呀!這正是我早就想要的東西!”
萊芬惠的方法是多麽巧妙！這種方法叫欲擒故縱，效果是十分明顯的，使不合作者成了合作者。
第三，要能誘導不合作者參加你的工作。這是轉變不合作者觀念的又一重要措施。如果能使他參加到你的工作中來，那麽，他就不會不和你合作了。
《紐約論壇報》的總編輯雷特，他想物色一位有才幹的助理編輯。雷特瞄準了年輕的約翰·海，他剛從西班牙首都馬德裏解除了外交職務回來，準備到伊利諾依州去從事律師職業。
怎樣才能使約翰·海舍棄自己的誌向，在自己報館裏安心地供職呢？
有一天中午，雷特請約翰·海到一家俱樂部吃飯。飯後，他提議請約翰·海到報館裏去玩玩，從許多電報中，他找到了一段重要的消息。那時恰巧國外新聞欄目的編輯不在，於是他對約翰·海說道：“請坐下來，給明天的報紙寫一段關於這消息的社論吧!”約翰自己不好意思拒絕，便提起筆來就寫。社論寫得很好，於是雷特請他再留一星期、一個月，漸漸地勸他擔任了編輯職務。約翰也就不知不覺放棄了回家鄉去做律師的誌向，而留在紐約做新聞記者了。
由於雷特誘使約翰參加了編輯工作，在根本上消除了約翰不合作的可能性，使可能的不合作而轉變成真正的合作者。
大凡有成就的人，基本都是與人合作的高手———別小看合作這件事，想一想自己為什麽在一些問題上沒有成功？分析起來差不多都是在“合作”二字上出了毛病：一是壓根沒有人找你合作，可能因為你在別人心目中的能力、信譽和影響力尚不足，別人想不到你；二是你自身的信譽可能確實有些問題，讓別人產生了某些懷疑；三是因為缺乏合作意識和合作技巧，使你經曆過幾次失敗的合作，這將對你產生一些不利的影響。這樣，你即便主動去找人合作，別人也可能心有疑竇，不敢輕易與你攜手，你也可能因此而喪失成功的機會。
顯而易見成功的合作不是人人都能做到的。在我們日常生活中，似乎隻有少數人有過愉快而成功的合作，大多數人都在合作過程中因為不能正確地處理彼此之間存在的利益關係而鬧得分崩離析。
那麽，你怎樣才能使別人愉快地與你合作呢？
西奧多·羅斯福在紐約州當州長的時候，他的表現猶如一個出色的外交家，他在和那些政治活動家們保持良好關係的同時，又成功地進行了不合他們心意的改革。他是這樣獲得成功的：
每當任命一個人擔任重要職務的時候，他總是邀請一些政治活動家共同商討。“首先，”羅斯福說，“他們會推薦明顯不適宜的候選人。我對他們講，任命這個人，在政治上是不適宜的，因為社會輿論通不過。隨後，他們又向我提出另一個人選，但對這個人既說不出他的長處，也找不到他的短處。通常我就說，輿論界不希望這種人占據這個位置。我請他們另舉賢能。
“第三個候選人比較合適些，但仍不完全合適。最後我對他們表示感謝並請他們再考慮一下，於是他們就提出了我自己選中的那個人。在對他們的幫助表示感謝的同時，我宣布了對這個人的任命。我對政治活動家們說，為使他們滿意，我是盡力而為了，現在該輪到他們助我一臂之力了。他們也沒有忘記我對他們的幫助。在需要的時候，他們支持了我提的候選人。”
請記住，羅斯福是傾心聽取他人建議的。每當羅斯福任命某人擔當重要職務時，他總是讓政治活動家們感到這是他們自己推選出來的候選人，體現了他們的意圖。
威爾遜任美國總統時，愛德華·豪斯上校對美國的內外政策產生過很大的影響。威爾遜向上校征詢意見的次數多於向內閣成員征詢意見的次數。這位上校運用了何種手段，使得自己對總統有如此大的影響力呢？
“和總統關係密切後，”豪斯說，“若想要他相信某個想法是正確的，最好不過的辦法就是向他順便說出這種想法，這樣能使他對此感興趣，使他覺得這個主意是他自己想出來的。當我第一次這樣做時，我就發現此種辦法意外地有成效。我曾到白宮極力勸導總統承認他所讚成的政策是不正確的。幾天後竟聽到總統把我的觀點當做他自己的觀點說了出來，真使我感到驚訝。”
“這不是你的想法，而是我的想法。”豪斯是否會這樣打斷總統的講話呢？當然沒有。他很機智、靈活。他不需要誇獎，他要的是效果，他能使威爾遜總統把他的意見當做總統個人的意見，更有甚者，他竟然大聲誇耀威爾遜的這個意見是正確的。
我們要牢記，每天同我們打交道的人都同樣存在著威爾遜總統的這種弱點，同時，我們的同事可能是從天南地北、四麵八方走到一起來的，各自在屬於自己的一片天空下生活了二十幾年或是更長的時間，又突然之間為一份工作聚到了一個屋簷下。
由於在不同的環境裏生活，又由於各自與生俱來的差異，不同的人會有不同的性格、愛好、生活方式、理想、目標，彼此之間不可能保持步調的一致，但彼此之間又必須要互相融合，營造出和諧、友好的氛圍來，隻為能夠很好地合作，把工作完成。
營造和諧氛圍的路程可能是很漫長而又艱難的，但我們不得不走。在這其中，可能需要個人的理解、忍耐、尊重、寬容等諸多的情感，可以說是對人精神的一種考驗。
能否與同事友好地相處，對方的表現固然是很重要的因素，但最關鍵的還是取決於自己以什麽樣的態度對待對方。
有求於同事，動之以情
請求同事辦事，要把握好恰當的時機，在對方時間寬裕、心情舒暢時，請求他做點事，得到答應的可能性很大；相反，對方心境不佳時，提出請求可能隻會令他心煩；對方正忙於某項事情時，提出請求一般很難得到確定的答複。因此要適應對方心理的需求而提出誠懇的請求，利用情義打動同事，這是請求同事辦事取得成功的一個很重要的辦法。
某機關接到上級分配的植樹任務，機關幾十名同誌都主動承擔一些任務，唯有幾位“老調皮”任憑主任怎麽在政治上動員都不願領受任務，搞得主任很難堪。下班後，主任把這幾位“老調皮”叫到辦公室，輕聲地說：“我隻講最後一遍，我現在很為難，請你們幫個忙。”說來也怪，剛才態度很強硬的幾個“搗蛋鬼”聽了這句語重心長的話，紛紛表示：“主任，我們不會讓你為難了!”說完立即回去領受自己那份任務。
一句充滿人情味的請求話，比通盤大道理更有說服力，看來人還是比較重情義的。主任用請求的話打動了他們，讓這幾位“老調皮”覺得：主任看得起咱，咱們怎麽能不給麵子呢？托同事辦事就是這樣，態度一定要誠懇，要動之以情，曉之以義。須將事情的前因後果、利害關係說個清清楚楚。要說明為什麽自己不辦或辦不了才來找對方幫忙。總之，由於同事對你了解得十分清楚，知根知底，因此托同事辦事，態度越誠懇越好。
你的態度越誠懇，同事也就越不可能拒絕你。另外托同事辦的事，一般還應有一個明確的目標，成則成，不成則不成，這樣的話同事也好有的放矢。不要托同事辦一些目的不明確、比較籠統的事。應該托同事辦一些難度不大、目標明確、效果顯著的事，也有利於你向他致謝。
同事之間，關係微妙，個性相差很大；同事之間，隻有以誠相交，才有可能在關鍵時幫得上你。
人的個性千差萬別，有的含蓄、深沉，有的活潑、隨和，有的坦率、耿直。含蓄、深沉者可以表現出樸實、端莊的美；活潑、隨和者可以表現出熱誠、活潑的美；坦率、耿直者也有透明、純真之美。在各種美的個性之中，有一種共同的品性，那就是真誠。
真誠的基本要求是不說謊，不欺騙對方。但在複雜的社會活動中，目的和手段要有一定的區別。醫生為了減輕病人的痛苦，以利於治病救人，往往向病人隱瞞病情，編造一套謊話給病人。這樣有利於病人早日康複。它表現的不是一種虛偽，而是更高更深層的友誼。
日本大企業家小池曾說過：“做人就像做生意一樣，第一要訣就是誠實。誠實就像樹木的根，如果沒有根，樹木就別想有生命了。”
小池出身貧寒，20歲時就替一家機器公司當推銷員。有一個時期，他推銷機器非常順利，半個月內就跟33位顧客做成了生意。之後，他發現他們賣的機器比別的公司生產的同樣性能的機器昂貴。他想，同他訂約的客戶如果知道了，一定會對他的信用產生懷疑。於是深感不安的小池立即帶著訂約書和訂金，花了整整3天的時間，逐戶去找客戶，然後老老實實向客戶說明，他所賣的機器比別家的機器昂貴，為此請他們廢棄契約。
這種誠實的做法使每個客戶都深受感動。結果，33位客戶中沒有一個與小池廢約，反而加深了對小池的信賴和敬佩。誠實真是具有驚人的魔力，它像磁石一般具有強大的吸引力。從那以後，顧客就像小鐵片被磁石吸引了一般，紛紛向他訂購機器，這樣沒多久，小池就成為“鈔票滿天飛”的富翁了。
如何應對同事間的“飛短流長”
有一位女士曾這樣訴說她的痛苦：
我為人善良，但挺要強。我既想在事業上有所作為，又不想讓他人說三道四。說來有些慚愧，高考落榜後，我進了一家工廠。一進廠，廠裏就組織我們一同來的40個女同學參加培訓。4個月以後，隻有我一個人分到科室工作，其他人全下車間了。在科室工作許多事要從頭學起，我虛心向老同誌請教，勤奮學習，細心觀察別人對問題的處理方法，現在已經能很好地勝任自己的工作了。我這個人腦子也比較靈，辦事也有一定的能力。就在工作取得一定成績的時候，聽到別人議論自己，說我是靠不正當的手段進科室的，說我與上司的關係不一般等閑話。我的上司有能力，但的確名聲不好，經常開過頭的玩笑。我對他也很看不慣，但畢竟是上司，又不能怎麽樣他，所以我對他敬而遠之。可是別人無中生有的議論，實在影響我的情緒，心理壓力很大。我沒有使用任何手段使自己分到科室工作，我自認為是憑自己的本事得到這一份工作的。可是“人言可畏”啊!自從聽到傳言之後，我處處小心，感到孤獨、煩惱，工作積極性不高，精力很難集中起來，我該怎麽辦呢？
這位小姐聽到的就是流言飛語。而在同事方麵的流言飛語何止這一方麵(男女之間)。比如你工作有成績，家庭出現一些問題，甚至多接幾個電話都會有流言飛語產生。流言飛語是軟刀子殺人，使人陷入痛苦和煩惱之中而不能自拔。那麽，應該怎樣對待流言飛語呢？
在對待流言飛語問題上，我們要向古人學習。有些人對流言飛語能早有思想準備，所以，一旦流言飛語產生，他們就能泰然處之，毫不生氣。
戰國時，各諸侯國經常相互攻伐。為了使大家能遵守信約，國與國之間常常將太子交給對方做人質。有一年，魏國和趙國簽訂了和好的條約，魏王要把兒子從京都大梁送到趙國的都城邯鄲去做人質，並派大臣龐蔥陪同前去。龐蔥深知魏王的脾氣，耳朵根子軟，容易偏聽偏信，擔心自己一走，國內那些反對他的人會製造流言飛語。於是他臨行前特意對魏王說：“如果現在有一個人報告大王，說大街上來了一隻老虎，大王你相信嗎？”魏王回答說：“我不相信。”龐蔥又問：“如果有第二個人說大街上有老虎，大王相信嗎？”魏王說：“兩個人都這麽說，我就會半信半疑了。”龐蔥再問：“如果第三個人說大街上有老虎，大王能相信嗎？”魏王說：“大家都這麽說，我隻得相信了。”
接著，龐蔥感慨地說：“老虎不會跑到大街上來，這是誰都知道的。可是經過三個人一說，大街上有老虎就成了真的了。我想邯鄲離大梁比宮裏離大街要遠得多，隻怕日後議論我的人還不止三個，請大王三思啊。”魏王點點頭說：“寡人心裏有數，你放心去吧。”
於是，龐蔥辭別魏王去趙國了。果然不出龐蔥所料，他一走，誹謗他的話就不斷地傳到魏王耳朵裏，魏王也相信了。到太子質押期滿回國後，魏王就不讓龐蔥再見太子。盡管如此，龐蔥心中仍然十分坦然。
在流言飛語未產生以前，龐蔥就對流言飛語有了充分認識，所以他在流言飛語產生、自己受到魏王不公正待遇之後，仍然沒有影響他的情緒和生活。這說明他是一個意誌十分堅強的人，頭腦十分清楚的人。受到流言飛語攻擊的人，都應該向龐蔥學習，提高對流言飛語的認識。
如果是一般的閑言碎語，那麽，就可以采取與對方交換意見、進行解釋等方式進行溝通。如果這種流言飛語屬於惡意誹謗的性質，而且證據確鑿，那麽，就應該訴諸法律。因為惡意誹謗一般是不可能用交換意見的辦法來解決問題的。
如何避免使自己成為“出頭鳥”
日本心理學家詫摩武俊認為，引發嫉妒的條件主要有四種：
第一，各方麵條件與自己相同或不如自己的人居於優位。
第二，自己所厭惡而輕視的人居於優位。
第三，與自己同性別的人居於優位。
第四，比自己更高明的人居於優位。
根據產生嫉妒心理的這些基本條件，我們完全有可能找到一些淡化嫉妒的有效辦法。具體說來，有以下幾種方法：
1.介紹自己的優位時，強調外在因素以衝淡優位
當你被派去單獨辦理別人沒辦成的事，卻一下子辦妥了時，你若開口閉口“我怎麽怎麽”，顯出比別人高一籌的聰明能幹，便會招致嫉妒。如果你這麽說：“我能辦妥這件事，是因為我賣力肯幹”，就容易讓人覺得你處於優位是理所當然的，因而會嫉妒你的能幹。但你如果這麽說：“我能辦妥這件事，一方麵是因為前麵的同誌去過了，打下了基礎，另一方麵多虧了當地群眾的大力幫助”，這就將辦妥事的功勞歸於“我”以外的外在因素“前麵的同誌和群眾”中去了，從而使人產生“還沒忘了我的苦勞，我要是有群眾的大力幫助也能辦妥”這樣的聊以**的想法，心理上得到了暫時平衡。“我”在無形中便被淡化了優位。
2.言及自己的優位時，不宜喜形於色，應謙和有禮，淡化優位
人處於優位自是可喜可賀的事。加上別人一提起一奉承，更是容易陶醉，喜形於色，這會無形中加強別人嫉妒。所以，麵對別人的讚許恭賀，應謙和有禮、虛心，不僅顯示出自己的君子風度，淡化別人對你的嫉妒，而且能博得他人對你的敬佩。
3.不宜在優位者的同事、朋友麵前特意誇獎優位者
顯然，誰都希望處於優位而得到他人的誇獎，但事實上總會有懸殊的差別。當同事、朋友各方麵條件都差不多，其中有人處於優位時，別人若不提及，或許還不覺得。一旦有人提起，其他人聽了就不好受。難免不妒火中燒。所以，作為不會對此嫉妒的旁人，一定不要在優位者的同事、朋友等多人麵前特意誇獎優位者。
否則，不僅會引發眾人對優位者的妒嫉，還可能使眾人嫉妒你與優位者的“密切關係”。
4.突出自身的劣勢，故意示弱以淡化優位
如同“中和反應”一樣，一個人身上的劣勢往往能淡化其優勢，給人以“平平常常”的印象。當你處於優位時，注意突出自己的劣勢，就會減輕嫉妒者的心理壓力，產生一種“哦，他也和我一樣無能”的心理平衡感覺，從而淡化乃至免卻對你的嫉妒。
5.不宜當眾說“我們如何如何”，以免給人“厚此薄彼”之嫌
在眾人麵前談某群體中的某人時，你若說“我們很要好”、“我倆情同手足”、“我和你們單位的某某交情很深”之類的話，對方很容易產生“你厚他薄我”的冷落感。對方會覺得被你稱為“我們”的人是處於優位的進而滋生嫉妒。
6.強調獲得優位的“艱苦曆程”以淡化嫉妒
通過艱苦努力所取得的成果很少被人嫉妒，如果我們處於優位確實是通過自己的艱苦努力得到的，那麽不妨將此“艱苦曆程”訴諸他人，加以強調以引人同情，減少嫉妒。
7.切忌在同性中談及敏感的話題
女性之間的嫉妒多半因容貌而起。而女人又往往因為容貌姿色才處於優位。所以，女人對容貌、衣著以及風度氣質所帶來的愛情生活、夫妻關係等相當敏感，很容易產生嫉妒。
男性之間的嫉妒大多因名譽、地位、功業所致。男人對社會活動能力、工作業績、創造手段等最為關注，也最易導致相互嫉妒。
學會淡化別人的嫉妒心理，將有利於促進同事、朋友、鄰裏及多種人際關係的發展，彼此減少敵意和隔閡，進而成為各行各業的優位者。
如何與不同性格的同事相處
在這個世界上，沒有兩個完全相同的人，有的僅僅可能是相似，就算是一對孿生子，他們雖然可能有著幾近相同的外貌，但性格卻也有可能是迥然相異的。沒有不同，隻有相似，那麽就可以抓住“相似”之處進行總結和歸納，以得出一定的規律和經驗，用以指導我們在為人處世中的行為。
有一點是需要特別指出的：幾乎每個同事都是競爭的對手，這種競爭可能並不是你自願加入的，但又不得不加入，但競爭歸競爭，並不是每一個競爭對手都是敵人。競爭不一定就非要成為敵人，成為朋友也說不定。競爭是競爭，平日相處是平日的相處，把這兩者區別開來，在不同的時候采用不同的方式加以區別對待，而不混為一談。競爭時寸步不讓，私下裏和睦相處，這樣豈不是更好？
這樣的現象在生活當中的確是存在的，但並不是特別多。現實工作中的絕大多數情況，也就是把競爭對手當做是自己的敵人，並頑固作戰的現象。對幾種同事類型作出分析和說明，以利於與各種性格類型的同事相處。
第一類：推卸責任的人
可能的情境：
我昨天跟你說的那份資料，你弄好了嗎？
我現在沒辦法給你呀。昨天你跟我說了以後，我就開始動筆了，可是老板臨時要一份報告，我隻有先做給他。然後我的計算機就死機了，所以我隻有回家寫，不是我沒寫完啊，而是昨天我正在修改的時候，我的貓跑來把它叼走了，就再也找不到了。我沒辦法啦，急的話我把搜集到的東西給你，你自己做……
共事策略：
請他們協助任何工作時，目標必須明確，時間、內容等要求要講清楚，甚至白紙黑字寫下來，以作為證據。不為他們所提出的借口而動搖，請溫和地堅持原來的決議，表達你知道工作有其困難度，但還是需要在一定範圍內完成的期望。如果他們試圖把過錯推給別人，不要被他們搪塞過去，你隻須堅定說明那是另一回事，現在要解決的是如何達成原定的目標。如果他們真的遇到問題，除非真有必要，不用主動幫他們解決。請主管在不影響整體工作的情況下，重新協調工作分配，以達成工作目標為目的。平輩同事之間的相處，應把彼此當做互助互惠的夥伴，而不是比高比低的對手。
第二類：過於敏感的人
可能的情境：
對不起，你剛剛給我的那份報告裏麵有幾個錯字，可不可以改一下？
有錯字？你的意思是說我中文程度很差嗎？這對我是很大的侮辱，我隻不過是一時的疏忽，沒有看到計算機打出來的是錯的，這不代表我就隻會寫白字，你這樣講讓我很難過，我畢竟是大學畢業的啊，我還得過學校作文比賽第三名，你說我不會寫中文也太過分了點……
共事策略：
盡量避免在其他人麵前對他們做出可能冒犯的評語。即使像“有點”、“可能”、“不太”這類有所保留的詞語，都會讓對方心亂如麻，因此在批評時盡量客觀公正，謹言慎行，指出事實就好。尤其要讓對方了解你隻是針對事情本身提出意見，而不是在對他們做人身攻擊。對方如果有過度的反應，你也不要跟著亂了手腳，急於辯解，那可能會愈描愈黑，隻要重申事情本身就好。提出意見的同時也指出他們的優點，以及表現出色的地方，以保證對方的自信心。
第三類：怨天尤人的人
可能的情境：
剛剛真是可惜，沒有得到客戶的青睞，不過你的報告內容還真不錯呢！
誰說的，我可不這麽覺得。唉，還不都是小王害的，他不要一直在旁邊扯我後腿就好了，講什麽客戶需要的是提高品質，這我知道啊，我的報告也有啊。還有你啦，沒事跑過來幹嗎，害我投影機的插頭掉了。就連打印機都跟我過不去，印一張要花三分鍾，在客戶麵前真是丟人了，我真是倒黴啊……
共事策略：
他們之所以抱怨，是因為他們在意事情的發展。如果抱怨的內容與你負責的業務有關，最好能有積極的響應；如果他們抱怨的是無關緊要的瑣事，聽聽就算了，也不需要動氣反駁。在做任何會影響他們情緒的決定前，先征詢他們的意見，如果他們能有所參與，就不會抱怨。如果合作做一項工作，最好時時詢問他們有沒有問題，如果他們說沒有，以後就比較不會抱怨。光抱怨不能解決問題，問問他們覺得最好的解決方法是什麽，怎麽樣才能避免問題再度發生，將他們的力氣導引到問題解決上來。
第四類：悲觀者
可能的情境：
John提出來的這個意見真好，對我們的工作效率一定有幫助。
行不通的啦，這個辦法早在兩年前就有人提過了，那時候大家信誓旦旦地說要把業績做起來，結果呢，還不是都一樣，根本沒什麽起色。不是我要潑大家冷水，事實就擺在眼前啊，而且當時老板投入大筆資金卻失敗了，這次他不會再重蹈覆轍了啦，所以我認為一定不可行……
共事策略：
他們的負麵看法是自己憑空猜想的，還是有事實根據？請他們在表達的同時，也明確指出產生問題的原因。他們害怕失敗，不願意冒險，所以會以負麵的意見阻止改變。問問他們認為改變後最壞的結果是什麽，事先準備好應對的方法。不用因為他們的負麵意見就感到沮喪，你可以把他們的看法當做是預防犯錯的一種提醒。告訴他們如果失敗，是整個團隊的責任，而不會光責怪他們，解除他們的心理壓力，他們就放心了。
第五類：支配狂
可能的情境：
嘿，小王你這樣做不行啊，應該要把東西這樣堆才好看。來，就照著我這樣做……老陳，你的企劃書為什麽隻有簡單幾頁，你如果沒辦法處理好這個部分，我實在不敢跟你合作……還有你，我說過多少次了，不要把紙的邊邊裁掉，現在好了，完全不能用了……講這麽多害我口渴，算了算了，先去幫我買罐咖啡……
共事策略：
了解他們對工作的要求水準，讓他們知道你其實是可以信賴的。隨時告知他們工作的進度與狀況，必要時詢問他們的意見，讓他們知道工作正由其他人在大家都滿意的狀況下進行。如果你不小心犯了錯，也要讓他們知道你會從這個錯誤中學習，不會一再重蹈覆轍。詢問他們事情最糟的狀況是什麽，可以使他們相信，結果通常不會像他們想象的那麽糟。
第六類：喜怒無常的人
可能的情境：
你有上次經理發的那份講義嗎？借我一下。
好啊，就在我桌上，你自己去拿。
謝謝！
嘿，你幹嗎？我最討厭有人亂翻我的桌子，東西動得亂七八糟的，還順便偷看我的報告內容，你想剽竊我的創意嗎？我好心借你東西，你居然這樣……
共事策略：
不要響應他們無理的行為，找個借口如倒杯水、拿東西等離開現場，等他們冷靜一點再回來。麵對他們的情緒失控，不要也被撩起情緒，應以冷靜、客觀的態度響應，陳述事實即可，不需辯解。一旦他們恢複理智，要樂於傾聽他們的話；萬一他們中途又開始“抓狂”，就立即停止對話。他們這種行為可能一時改不過來，在能夠與他們理性溝通時，就要讓他們知道辦公場所是不能隨心所欲的。
第七類：獨行俠
可能的情境：
嘿，老張，我想跟你討論一下星期五的說明會。
不用討論啦，我那部分我自己會負責的，其他的就不關我的事了。
可是我們應該一起做演示文稿的，不是該討論一下流程嗎？
免啦，我不喜歡和人家合作，你講你的，我講我的就好了。不要再來煩我了！說完就躲到自己的辦公室裏，“砰”的一聲把門關上。
共事策略：
讓他們保有隱私，不強迫他們參與需要跟很多人接觸的聚會或活動。承認他們也有很多優點，如有能力獨力完成工作、能仔細處理細節問題等，當需要這些長處時，即可請他們幫忙。他們既然喜歡獨來獨往，分配工作時可盡量讓他們自行負責可獨立完成的部分，減少造成彼此幹擾的可能。透過電話溝通會比麵對麵溝通容易，所以盡量少進入他們的辦公室與他們談話。
第八類：過度競爭的人
可能的情境：
告訴你一個好消息，小江接到了一個大訂單！
嘿，那個客戶原來是我的啊，我看小江這幾個月都沒有業績，才好心讓給他的。先前我不知下了多少工夫在這個客戶身上，每天噓寒問暖，又是送禮物又是幫他額外的忙，所以這個訂單能簽下來，全都是我的功勞，經理應該知道這個情況……
共事策略：
對於自己的工作內容要時時加以記錄，包括自己當初提出的想法與做法，是怎樣發展到今天這個令人欣喜的局麵的，並作為書麵證據留存，必要時可以提出供主管參考。問一問自己：哪個更重要，是把這個想法付諸實施，還是證明獨自擁有想出這個點子的名譽？有時候證明功勞所有權要付出大量的時間和精力，或者除了心裏不爽外並無其他妨礙，不妨就看開點。鼓勵同事跟自己競爭，挑戰更高的目標，把競爭的力氣花在向外發展上，而非花在內部。
第九類：現實的人
可能的情境：
我現在要先把手上的事做完，你幫我把這些會議記錄整理一下分送給大家吧！
做這件事對我有什麽好處？會列入我的績效考核中嗎？不然我才沒興趣，花力氣做這種又不是我該做的事，太吃虧了。下次這種事別找我，要做你自己去做。想想看，上次我幫你打報告，你隻不過是謝我一聲而已，我什麽都沒撈到，還耽誤了我該做的工作……
共事策略：
對於不是對方分內的工作，對方有權拒絕，我們必須先有這樣的認知，也不用為此生氣或感到挫折。他們對於是不是自己分內工作自有一套解讀的方式。真的需要他們幫忙做額外的工作時，不要用命令的語氣，而應該讓他們知道你是在真誠地請求他們協助。如果他們拒絕，也要尊重他們的決定。
第十類：難開金口的人
可能的情境：
有關A公司的那份表單，你可以在星期三下班前給我嗎？我好放在企劃書裏一起交給經理看。
嗯……
到底是可以還是不可以啊？
……
你說句話啊，我還得準時把東西送出去呢？
這個嘛……
共事策略：
與這類同事說話時不能語帶威脅，要不帶情緒並放低姿態。盡量多問一些開放性的問題，鼓勵他們說話，如果他們一時無話可說，就耐心等待，給他們時間思考，不用對彼此之間的沉默覺得不自在。稱讚他們的成就，以符合他們需求的方式鼓勵他們。