Scrum讓我們最大程度減少返工，麵對變化迅速做出反應，迅速得到反饋，迅速調整工作進程，它能降低改變想法的成本，允許我們邊做邊學，在過程中抓住機會，同時確保客戶得到想要的東西。
我的同事喬·賈斯蒂斯有一句簡單的口頭禪：“Scrum的目的是為了降低改變想法的成本。”喬為生產耐用消費品的公司工作，比如生產汽車、火箭、醫療器械、消防員個人防護設備等諸如此類的公司。
他遇到的問題並不是製造業所獨有的——你的產品應該是什麽？功能是什麽？你需要做什麽來達到高標準？你如何以合理的成本並按照客戶需要的速度交付產品？無論從事什麽行業，你遇到的問題都是一樣的。
在這本書中，我將列出一些模式和案例，以超出你想象的速度幫助你解決上述問題。但是，在深入探討問題之前，我想先簡要介紹一下Scrum的基礎知識。
Scrum的工作原理
下麵是Scrum的工作原理：
首先，你需要了解在Scrum中有3種角色，而且隻有3種：產品負責人、Scrum主管和團隊成員。沒有業務分析師，沒有技術主管，沒有高級Scrum主管，隻有以上3種角色。他們組成一個能夠獨立創造價值的Scrum團隊。團隊是Scrum中最小的組織單元，負責在被稱為“衝刺”的短周期內迅速向客戶交付價值。
產品負責人，或稱PO，負責開發“做什麽”之類的問題，即團隊要構建或創建什麽產品，要交付什麽服務，要編寫或發布什麽流程。產品負責人從客戶、利益相關者、團隊本身以及將從團隊所做的事情中獲得價值的人那裏獲取信息。他們可能是正與農作物疾病做鬥爭的烏幹達農民，可能是製造自動駕駛汽車的工程師，也可能是去看新上映電影的影迷。產品負責人必須研究所有的信息，哪怕其中一些投入可能是矛盾的，並創建團隊將做什麽的願景。在得到所有想法之後，產品負責人必須按照從最有價值到最低價值的順序，對其進行排序。排序通常是最困難的部分。Scrum不設立最高優先級，而且每次隻有一件最重要的事。優先級通常很難確定，但Scrum就是這樣工作的。
產品負責人將所有要做的事情按優先級排序，從最有價值的到價值最小的，創建產品待辦事項清單。它是一個潛在的無限列表，要列出團隊可能處理的所有事項。同時，它也是一個靈活的文件，基於客戶的反饋、不斷變化的市場狀況、洞察力、管理手段等，不斷變化。設計產品待辦事項清單的目的是讓改變變得更容易。
然後，產品負責人在一項名為“衝刺”的行動中向團隊展示待辦事項清單。在本次行動中，團隊會考慮產品待辦事項清單，並決定要處理什麽問題，在下一個衝刺中要完成多少工作。注意，是團隊做出決定，而不是產品負責人或管理層做出決定。團隊把產品待辦事項清單中的頂部項目拉到衝刺任務清單中。雖然產品待辦事項清單中的事項可以無限替換，但衝刺任務清單中的事項是固定的。團隊必須專注於這些項目和下一個衝刺所要完成的項目。
接下來就是起跑和競賽了。團隊采用對自身最有效的節奏，執行1～4周的衝刺。現在大多數公司都會進行為期兩周的衝刺，但我總是向客戶推薦為期1周的衝刺。這樣建議的原因是Scrum過程有內在的反饋循環，我希望循環周期短一些，以便能夠快速得到反饋。對於在銷售、客戶支持或財務等領域工作的團隊來說，縮短循環周期尤其重要，因為在這些領域，響應能力至關重要。
下一個活動是每日立會，通常被稱為站立會議，每次隻持續15分鍾。在每日立會中，團隊分享他們為實現衝刺目標所做的工作、在接下來24小時內將要做的事情，以及他們看到的任何可能阻礙團隊實現目標的事情。每日立會不是進度匯報會，而是像橄欖球比賽隊員圍聚接受指點一樣，是一個迷你的重新規劃會。團隊在工作中學習到一些東西，每日立會則提供了分享前一天所學內容的機會。這就像一群人去自駕遊：規劃好到達目的地的路線，上路，每天吃早飯時查看地圖，查看天氣，看看輪到誰開車，然後再回到路上。短短15分鍾後，每日立會結束。
現在，輪到Scrum主管進場了。這是個奇怪的職位名稱，不是嗎？家父是Scrum理論的聯合創始人，我曾遊說過家父，建議他把這個稱呼改成別的，比如“教練”“領隊”“指導”之類的。他告訴我，這個說法已經深深融入公司文化，即使想改也太遲了。啊，好吧。現在，Scrum主管這一角色在大多數公司中都是一個新事物，他們的全部工作就是幫助團隊跑得更快。速度是Scrum主管唯一的目標。
你為什麽要花錢請別人來做這個？好吧，如果Scrum主管能讓你的團隊以兩倍的速度創造價值，他們豈不是相當於自己給自己發薪水了？更何況他們帶來的價值遠遠超出他們個人的收入。讓團隊走得更快總要好過雇用更多人手或團隊。因此，Scrum主管幫助團隊加快速度(Scrum用速率來衡量速度)，產品負責人負責將速度轉化為價值。沒有什麽比一群優秀的人快速製造出沒人想要的東西更讓人傷心的了。記得諾基亞手機嗎？諾基亞公司有一批優秀的Scrum團隊，他們使生產手機的速度快到了令人難以置信的程度，不過，一旦人們看到蘋果手機，就沒人想要諾基亞手機了。在短短幾年內，諾基亞公司就從手機市場的主導者變成了市場價值為零的公司。
Scrum主管就像運動隊的教練，幫助團隊完成Scrum過程，並設法解決拖慢團隊進度的難題。這是Scrum主管唯一的工作，每一天都是如此。
當團隊不停地連續工作處理衝刺任務清單時，他們需要與產品負責人坐下來進行討論，需要梳理任務優先級。在我看來，梳理任務優先級關係到Scrum的生死存亡。正是在這個過程中，產品負責人為未來的衝刺帶來他們所有的好點子，並與團隊合作，讓這些想法付諸實施。產品負責人精確地決定某個項目需要什麽，而且最重要的是——用什麽標準來判斷該項任務是否完成。
以我經常做的事情，即寫一篇博客文章為例。現在，我很容易說，嘿，我已經寫好了，完成了。但真的完成了嗎？文章需要編輯，需要校對，需要配圖片，需要放在網站上，必須有人點“發布”按鈕。在所有這些事情發生之前，你不會從我寫的博客中得到任何價值。重要的是要確保觀察到所有的工作，而不僅僅是你個人的一小部分工作。
標準可以是簡單的，就像紙上的一張圖片，標準也可以是複雜的，比如，團隊的項目是製造可植入醫療設備，所以必須滿足食品和藥物管理局對人體安全的監管要求，工作才能完成。做好準備工作的重要性再怎麽強調也不為過，好的準備工作會使團隊的生產力翻倍。道理非常簡單。如果對要完成的工作不清楚，如果對質量標準不清楚，團隊就需要花費大量時間試圖弄清楚實際上要做什麽工作，並且他們往往會發現自己無法開始工作，因為這項工作依賴於另一個團隊正在進行的另一項工作。
衝刺結束時，團隊和產品負責人會進行一次衝刺複查。衝刺複查是團隊向利益相關者和客戶展示他們做了什麽，已經完成了哪些任務。說到完成，我所指的是真正完成，不是差不多完成，不是馬馬虎虎地完成，也不是某人很努力，希望得到表揚，而工作卻沒有完成。徹底完成才叫完成。團隊和產品負責人會從在場的任何人那裏得到反饋：我們喜歡這樣，我們不喜歡那樣，這個怎麽樣？既然我們已經看到了這一點，接下來我們真正想要的是……產品負責人使用這種反饋來重新確定產品待辦事項的優先級，因為他們現在從真正的客戶那裏獲得了關於客戶實際想要什麽的具體數據，而不是他們想當然地認為他們想要什麽。
軟件行業有一條古老的經驗法則，叫作漢弗萊定律：人們隻有看到自己不想要的東西，才知道自己想要什麽。你可以讓他們把自己的願望寫下來，他們甚至能寫出幾千頁長的文檔來，但是，隻有看到真正可行的東西時，他們才會真正知道自己想要什麽。從衝刺複查中會產生出一項潛在的可發布的產品。該產品可能太微不足道，不值得交付使用，或者可能在完成更多工作之前，它沒有價值，但是這一小塊工作，這一小部分，已經徹底完成，再也不用碰了。
衝刺複查的最終結果是衡量團隊在衝刺期間完成了多少工作。創造價值的速度有多快，我們稱之為團隊速率，這是Scrum中的關鍵指標。我們想知道團隊的速度有多快，我們是否能幫助他們走得更快，幫助他們加速。
審視曆史時，你會驚奇地發現，那些在當時看似無關緊要的小事件，往往會成為未來轉折的支點。正如諺語所言：“就因為丟了一顆釘子，居然亡了一個國家。”第一個衝刺複查就相當於事關王國成敗的一顆釘子。
當年，第一個Scrum團隊在處理一些技術上的難題，因為沒有可交付的客戶，自然也就請不到客戶來觀察他們在做什麽。於是家父在麻省理工學院內部和外圍招募了一些技術專家，請他們來視察。專家們一點都不留情麵，他們質疑團隊的技能，指出根本性缺陷、設想的錯誤等。整個團隊險些被徹底摧毀。有人告訴我，那天很不容易，視察結束時，團隊隻想把頭埋在桌子上，宣告投降。團隊成員看著傑夫，告訴他，無論如何也不想遭二茬兒罪了，他們會崩潰的。
“好吧，”父親說，“你們現在有兩種選擇，要麽做平平常常的軟件開發團隊，可有可無，要麽做偉大的軟件開發團隊，不可或缺。我不能強迫你們做後一種選擇，選擇權在你們自己手裏。”
那一刻，那七個人的決定改變了世界。你之所以能夠讀到這本書，世界上數以百萬計的人現在之所以能夠有更好的工作方式，全都有賴於此。可以說，那一天，那一刻，那些人，取得了成功。曆史上，這樣的成功時刻並不多見。Scrum就此誕生了。
“好吧，”他們說，“再試一次。”
剩下的就是眾所周知的曆史了。
Scrum中的最後一項活動是衝刺回顧，是對團隊合作方式進行檢查。衝刺複查關注衝刺構建了什麽或者提供了什麽服務，衝刺回顧關注衝刺是如何完成的。產品負責人、Scrum主管和團隊成員坐下來，努力弄清楚哪些工作進展順利，哪些可以做得更好，以及團隊想要在工作方式上做出哪些改變，以便在下一次衝刺中做得更好更快。接下來，下一個衝刺就開始了。同樣的流程不斷重複。
就是這樣，這就是Scrum。我將用這本書的其餘部分來講述這個簡單的框架是如何改變世界，如何讓組織適應並利用不斷加快的變化速度，來拯救你的公司、你的職業生涯，甚至你的生活的。
現實世界永遠在變
我將舉兩個簡單的例子，來說明Scrum在實際情況中是如何工作的，以回答我經常被問到的問題：“當然，Scrum聽起來很棒，但是在真實世界中怎麽樣？”我暫時不考慮問題中炮製出來的有關存在一個“真實世界”的奇怪假設。讓我先帶你去明尼蘇達州明尼阿波利斯市經常被積雪覆蓋的街道，去見一個叫湯姆·奧爾德的家夥。湯姆做翻新二手房屋的買賣，但他使用Scrum工作法翻新房屋。
工作以常規的方式開始：湯姆首先確定一所房子要轉手，購房價格通常在8萬到10萬美元之間。然後組建團隊，團隊由合約人組成——通常包括兩個總承包商、一個電工、一個水管工和一個木工。這些人都可以選擇為其他任何人工作，但是他們選擇和湯姆一起工作。
湯姆和團隊成員進入房間，徹查房屋狀況，討論需要做些什麽才能把房子賣出去，也就是說，大家共同建立了一個待辦事項清單。他們把任務分為“待辦事項”“在辦事項”和“完成事項”三類，用便利貼製成待辦事項清單，分為三欄，貼在牆上(Scrum使用彩色便利貼，以不同顏色的貼紙區別任務類別)，然後團隊討論針對每一個項目需要做哪些工作(比如拆牆或地板拋光)，並就如何將待辦事項從“待辦事項”一欄移到“完成事項”一欄達成一致意見。明確了任務，明確了需要付出多少努力，意見統一之後，他們便開始工作。
他們把工作分成6次衝刺，每次衝刺持續1周。首先，通常是拆除工作，然後，他們平均花2次衝刺完成電氣、管道和結構方麵的工作，再花2次衝刺完成特定的改進，最後1次衝刺做收尾工作。每周他們聚集一次，計劃衝刺所要做的工作，就每個任務如何才算“完成”達成一致，然後開始工作。每一天，整個團隊都會查看待辦事項，以團隊的形式決定如何處理這些工作，以實現本周的目標。當然，他們各有專長，但他們知道，團隊成功，則他們成功；團隊失敗，則他們失敗。一周結束時，湯姆會出現，團隊進行衝刺複查。他們一起在屋子裏走一遍，就什麽工作完成了，什麽沒有完成，以及這個衝刺的工作將如何影響下一個衝刺的待辦事項達成一致意見。也許他們拆掉了一堵牆，發現他們原本認為很容易做的事其實很難做——也許是浣熊家庭在牆裏搭了個窩，也許線路不符合規定，諸如此類的情況在裝修房子時並不少見。隻要他們完成所做的工作，湯姆就支付給他們一周的報酬。建築承包商通常要到整個項目完成後才會得到報酬，甚至項目完成了，客戶也遲遲不肯付款，但湯姆堅持按所交付工作的增量價值分批付款。
衝刺複查既著眼於實際完成的工作，也影響他們在項目的其餘部分能夠完成的工作。湯姆已經安排好預算，如果開銷看起來比預計的要貴，團隊可能會決定縮小工程規模。也許餐廳裏需要裝新護牆板，裝上會很漂亮，但現在辦不到了。團隊能夠根據實際發生的情況做出實時調整，而不是盲目地遵循可能導致成本膨脹的計劃。
每周，在衝刺複查之後，他們都會坐下來談談是如何合作的。下星期電工和木匠怎麽能一起工作得更好呢？有沒有更好的方法來處理某項工作中不可避免的依賴關係？依賴關係是指你必須等候某人或某物，然後才能繼續前進。比如，我們得等家得寶家居連鎖店把配件送來，或者他必須完成他的工作，之後我才能開始我的工作。他們利用每周掌握的信息，對現場情況做出反應，調整將要做的事情，對特定項目的工作流程做出反應，改變自己的工作方式。一般來說，隻要是房子，就都很相似，但具體到每一座房子，每次的工作又總有些不同。
湯姆的角色是產品負責人，有很多職責。他要挑選最有利可圖的房子轉手，根據商業價值來考慮優先裝修事宜：他們要麽重做浴室，要麽敲掉廚房，他需要決定選擇哪一項改造更有價值。每天，工作日結束時，湯姆都要查看工作進度，隻有他能夠把某項任務移到“完成事項”欄。因此，他可以反複做出調整以增加收益。他的團隊成員所看重的是工作透明度高，工程無須返工，能夠定期按時獲得報酬。團隊成員不愁找不到工作，但他們經常選擇和湯姆一起工作，不是因為他們所做的工作有什麽特別之處，而是因為他們樂於接受湯姆組織工作的方式。
讓我強調一下減少返工的重要性。有時，在房屋改造中，付出的時間成本和材料成本都是非常昂貴的，比如修複工藝複雜的古董木器，需要技藝精湛的工匠和昂貴的木材。但是，通過一點點做，比如，隻做一部分精致的地腳線，展示給客戶，隻須投入少量的時間和金錢。如果顧客看後說，你知道，我原本堅持要橡木的，但現在我看了不滿意，我想要紅木的，這時返工就不是什麽大問題。倘若一整層地板都是用一種方式做的，然後顧客堅持要換一種，那麻煩就大了。“漸近”的方法可以減少變卦的成本，你可以依據環境的變化而做出調整(比如拆牆拆出一窩需要安置的浣熊來)，你可以迅速得到客戶的反饋，並做出響應。
我們知道工作任務是會改變的。我們知道顧客一旦看到什麽，可能就會改變主意(別忘了漢弗萊定律)。變化是必然的，Scrum不但不抵觸變化，反而欣然接納變化。在大型項目中，有些公司會建立整個組織來抵製變化。遇有變更請求，他們會召集變更控製委員會，來負責限製變化。我們知道，事情總是會改變的，所以他們所做的基本上就是付錢給員工，以確保顧客得不到想要的東西。
要麽做大，要麽回家
我再舉一個規模更大，但過程完全相同的例子。讓我們以美國3M公司為例。3M公司生產各種產品，從便利貼、呼吸器、車道標記膠帶、汽車窗膜、牙科設備到醫療軟件，五花八門。2017年，3M公司的收入超過300億美元，經營的業務遍及全球各地。你今天肯定用過3M公司的產品。
2017年3月，我在明尼蘇達州首府聖保羅為來自3M公司各個部門的員工舉辦了幾次培訓班。班上有一個很突出的學員，名叫馬克·安德森，是一位經理。他不方便確切地告訴我他在做什麽，但問我Scrum是否曾經被用於並購。我很誠實地告訴他，就我所知，Scrum未曾被用於並購，但我也看不出Scrum為何不能用於並購。
幾周後，我看到了下麵這篇新聞稿：
3M公司(紐約證券交易所代碼：MMM)今天宣布，已與江森自控公司達成最終協議，收購其旗下的斯科特安防公司，收購總價為20億美元。斯科特安防公司是一家創新產品的主要製造商，產品包括自給式呼吸器(SCBA)係統、氣體和火焰探測儀，以及其他安全設備，3M公司可以以此完善個人安全的產品組合。
我再次見到馬克時，對他說：“20億美元是一大筆錢。”他表示，3M公司成立於100多年前，此次並購是公司曆史上的第二大收購，他剛剛被委以重任，負責整合。我笑著說：“不要有壓力喲。”然後他告訴我他打算嚐試用Scrum工作法來做，如果可以的話，會在事後告訴我進展如何。
如果以前從未這樣做過，整合一項收購是很困難的，更不用說規模如此之大的收購了，它需要顧及運營、銷售、工資和人力資源、流程、營銷、財務、研發等方方麵麵的問題。根據我的經驗，最棘手的部分往往是文化——將具有自身企業文化的收購項目納入新母艦的文化。當兩個集團都有自己強大的文化時，文化融合尤其具有挑戰性。3M公司具有世代傳承的悠久曆史，擁有卓越的工程文化。它的產品與人們的生活息息相關。自消費者第一次使用其產品時起，公司必須保證其產品每一次使用都能正常工作。斯科特安防公司也有類似的精神風氣，呼吸保護裝置、熱傳感器和其他消防設備必須在第一次使用時就正常工作，並且要保證每一次使用它都能正常工作。
馬克在2017年底給我打電話，告訴我，他們不僅做到了，還說他們如果用傳統的方式做這件事，情況會完全不同。傳統的項目管理方式被Scrum人員稱為瀑布模式。在瀑布模式中，人們甚至在開始之前就試圖規劃出整個項目，繪製出項目示意圖。他們收集所有可能的需求，其數量有時會達到數千個。我見過一些需求文檔，打印出來後有幾英尺厚。每個人都懷著錯覺，彼此會意，簽字確認，以示他們實際上已經閱讀了所有內容。然後，項目管理團隊將工作劃分為階段，逐步執行。他們說，我們要做這一部分，需要兩周時間。他們在所謂的甘特圖的頂部畫一條橫杠。接下來我們做下一階段，需要兩個月時間。他們會在第一條橫杠的右下方再畫一條橫杠。依此類推，不斷畫下去，最終形成了美麗的瀑布。這個用顏色來編碼的圖表可以持續數月，甚至數年。我見過不少數英尺高、數米長的圖表，簡直堪稱藝術品，極其絢麗。但這些圖表總是錯的，無一例外。因為一切都無法按計劃進行，曆來如此。總會出問題。一出問題，橫杠就要發生移動。計劃之事無法準時履行，項目延遲。所以圖表是錯誤的，但是圖表是不能錯的。於是，他們就聘用人員來讓圖表看起來更真實，以此應對現實發生的變化。這是一種基本的人性缺陷：如果我能認真思考這個問題，我就能消除所有的錯誤。這是一種控製的幻覺。
馬克說：“Scrum允許我們改變策略，邊做邊學，在過程中抓住機會。”他說，關鍵是對出現的不可避免的變化，包括風險和機遇，迅速做出反應並承擔責任。
那麽，他們是怎麽做到的呢？他們做的第一件事就是把需要完成的事情放在一起，形成待辦事項清單。下一步，考慮執行工作需要利用哪些領域的專家。為此，他們組建了一個跨職能的產品負責人團隊，產品負責人擁有財務、研發、銷售、市場營銷、人力資源等方麵的技能。這個團隊需要協調所有需要整合的事項，以便使斯科特安防公司成為3M公司的一部分。
每個產品負責人都有一個團隊，或者團隊的下屬團隊。盡管馬克說他們Scrum的水平並不完美，實際上隻有信息技術和研發部門能夠一路向下全麵施行，但高層的協調是至關重要的。最重要的是什麽？是產品負責人不斷地聚集在一起，協調工作、共享知識、相互尋求幫助，並在新信息可用時重新確定待辦事項的優先級。例如，如果財務部門需要關於工資的數據，這一需要就會進入產品待辦事項綜合清單，每個團隊都會知道他們需要交付什麽來完成這部分工作。
6個月，他們隻有6個月的時間。因此，每個人都列出了自己最重要的頭等大事，然後經過團隊協同，形成最重要的待辦事項清單，個人再從中抽取自己需要完成的每周待辦事項。
他們會執行為期一周的衝刺。每周三，他們都會檢查待辦事項，確定下周工作的優先順序，估算他們認為可以在衝刺中完成的每項工作的工作量，然後開始工作。他們沒有完全按照我提出的方式來執行Scrum：他們每周開3次會議，每次15分鍾，並不是每天都進行Scrum。所以他們會在周五舉行每日立會，然後在周一碰麵溝通。然後每個周三，在計劃下一周之前，他們會檢查自己實際完成了多少工作，而不是僅僅滿足於先前口頭承諾的工作量。
馬克說，執行Scrum產生的衝擊力是巨大的。首先增加了透明度：努力的狀態在任何時候都是明晰的，事情的進展一目了然，因為醒目的布告板在不斷實時播送信息。他還說，他們隻要專注於加快速度，結果就真的加快了速度。而老是盼著能夠完成多少任務是沒有用的。
他說，他們也有問題。他們沒有嚴格地進行衝刺回顧，他們認為如果嚴格執行衝刺回顧的話，還可以做得更好。但透明度的提高能夠揭示哪裏存在問題，這在一定程度上彌補了衝刺回顧的不足。
結果如何？第一天，所有經理都到位了，每個員工都有地方報到。財務部門已經整裝待發，沒有人們預言的種種困惑和混亂，一切都有跡可循，清晰可見。公司運作在全球同時啟動，正確的標誌已經到位，人力資源政策也很明確。雖說對這樣規模龐大的整合而言，問題犬牙交錯，複雜至極，但是兩家公司成功地把環環相扣的部分精確地結合起來了。3M公司以不斷創新而自豪，他們不僅在產品上進行創新，還在運營方式上進行創新。據我所知，這是Scrum第一次被用於完成價值數十億美元的企業合並，而且成功了。
馬克補充的一件事令我印象深刻。在整合公司的後期，他們發現，如果能迅速采取行動，可以抓住三個市場機會，這些機會將立即產生積極的財務影響。為此，他們放棄了原本的計劃，根據最新了解到的信息，采取了行動，改變了正在做的事情。
3M是一家以合作為榮的公司。我聽說這家公司用各種方式踐行Scrum，因為敏捷思維符合其公司文化。正如3M公司的員工會告訴你的那樣，Scrum促進敏捷思維。
變化永遠在變化
不管你是在炒二手房，還是在整合一項數十億美元的並購，憑借Scrum的力量，都能降低改弦易轍的成本。人人都知道會有變化。唯一的問題是，要抗拒變化，還是要駕馭變化？
斯坦迪什集團報告說，在所有的項目中，67%的要求在開發過程中發生了變化。為什麽？因為人會邊做邊學。我們建造一些東西時會發現，一些看似很重要的東西其實並不重要。我們了解到，雖然客戶說了一件事，甚至簽署了一堆要求，但他們真的不明就裏，不了解市場在變，世界在變。
你在開始職業生涯時並不是以不能交付人們需求的東西為目標的，沒人希望這樣。我們都希望創造出很棒的東西，奇妙的服務，了不起的產品，令人驚異的新事物。我們受過良好的教育，有對未來的夢想，我們建立一個係統來保護我們的夢想，保護我們的自尊心和名譽，但我們對未來的夢想是錯誤的，錯誤的夢想隻會給我們帶來一個無所作為的世界。我們轉動命運之輪，努力實現夢想，可就是弄不出拿得出手的東西。我們使組織僵化，因此不可能生產出拿得出手的東西來。我們建文件、搞研究、繪圖表、設專門小組，試圖證明我們是一貫正確的。
但我們做不到一貫正確，我們從來都無法一貫正確。隨著我們對自己、對自己的能力、對客戶、對世界越來越了解，我們不得不不斷修正我們的看法。
關鍵是要確保改變快速、容易、有趣。如果不是這樣，說明你做得不對。
回顧
記住漢弗萊定律。不要違背漢弗萊定律，要學會駕馭它。既然人們隻有在看到自己不想要什麽之後，才知道想要什麽，你所要做的，就是迅速得到反饋，迅速調整工作進程。
謊言和“瀑布模式”。降低風險，增加成功的機會——這是傳統項目管理手段或曰“瀑布式”體係的承諾。問題是這種模式不起作用，提前計劃好每一個細節忽略了一個不可避免的事實，即總會有意想不到的情況發生，總是這樣。你最後一次看到正確的甘特圖是什麽時候？
Scrum的3—5—3要素。3—5—3指的是3種角色、5種活動、3種工具。Scrum隻分3種角色：產品負責人、Scrum主管和團隊成員；5種活動：衝刺計劃、衝刺、每日立會、衝刺複查和衝刺回顧；3種工具：產品待辦事項清單、衝刺任務清單和每個衝刺後團隊交付的產品增量。Scrum雖然並不複雜，但執行時務必要遵守紀律。
待辦事項清單
√開始在你的工作場所執行Scrum的3—5—3要素。
√誰來劃分優先順序？
√誰來指導？
√誰來幹活兒？
√建立產品待辦事項清單。
√計劃你的第一次衝刺。
√開始衝刺!
√每天開會協調並重新計劃。
√在衝刺結束時徹底完成一些工作。
√反思什麽做得很好，什麽可以做得更好，並決定下次如何做得更好。
√重複這一流程。