約翰·F.韋爾奇，Jr.
當我試著總自1981年以來所學到的東西時，最大的教訓之一是在變化中失去了顧客。就像人們喜歡雕像，這是他們的喜好。當你開始變革某些事物時，過去的好日子看上去是多麽完美。
所以你要對大多數人的抵抗有所準備。
在通用轉型時期沒有發生業務的增長變化。如果你的變化不夠，當局可以攻擊你。看看溫斯頓·丘吉爾和弗蘭克林·羅斯福，他們說，這就是要進行的，然後他們就這樣做。當你接到一個混淆了領導與群眾關係的領導職位時，沒有任何變化會受到攻擊。我認為這是國家和公司的真理。
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另一個大教訓是：你要為了舒適而努力。你得有克服困難的能力，決定……關閉工廠，延期……如果你想有任何成就，你就要試著去提高軟價值。我們精兵簡政得了一些不雅的稱號，但是當我們講軟價值時……事情好像公平麵對事實……人們聽到了。
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如果你來到一個庸腫的機構，軟價值不會讓你得到更多。在你被塞進材料之前，你必須加快速度，像一個計算程序，你必須首先努力做構架工作。
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人們喜歡雕塑，這是他們的喜好。當你開始變革的時候，過去的東西看上去是多麽完美。
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每個公司都需要價值，但是一個效益差的公司更需要它們。你拆除了“員工和律師的支持體係，人們必須改變他們的習慣和信念或其它的事。“我們會更努力更快地工作。但是除非我們已經得到更多好處，否則我們不會改變工作。”隻有通過這種價值變化，人們才可以指引他們自己。
產生變化，我相信在這種概念中，整體與個人兩種交流方式是不同的。要發掘人們來源於各處的思想，在他們的價值取向上判斷他們的思想。
你可以在人群中，一遍而又一遍重複自己。你的信條沒有改變，不管它是多麽令人厭煩。
你需要一個信條，當然可以很少，但必須簡單容易理解。不管它是什麽——可以是第1或第2，沒有問題——你所提供的每個主意必須是你在雞尾酒會上與陌生人之間能簡單交流的東西。如果你對公司僅僅是你所說的有所理解，你已經失敗了。
其它方法對我而言就是簡單地應用計算。我們經常衡量一切事情，包括無法理解的。在商業上你需要衡量的三個最重要的事是：顧客的滿意程度，員工的滿意程度，貨幣貶值問題。如果你的顧客滿意率提高，你的全球市場占有率也會提高。雇員的滿意程度可以提高你的產品質量，生產效率，勞動積極性。貨幣貶值是公司運行狀況的關鍵。
我已經學會的另一件事情是，提高管理價值。製定的標準要略高一人們普遍能做的。我們使用的標準是：要與世界最出色的同步。人們會找到達到目的的方法。他們夢想，尋找，探索，如果他們提高了，你要獎勵他們——即使他們沒有達到目標也該如此。除非你的標準太高，否則你永遠不會發現他們能夠達到稍高的標準。
我已經分析過我的錯誤，但我最大的錯誤是轉變得太慢。當然如果你想避免這種事情發生，就離組織遠一點，——但是一般情況下人們會攻擊你，如果你喜歡把它做為原因的話。你不要變化的與你想的一樣快。這樣除了受到更多的傷害，還會給你帶來競爭。
每件事要用一半時間去做。當你正在製定一種製度時，你首先總是受到驚嚇。你怕你要打破舊製度。人們不會思考領導者的難處，這是真的。晚上做完事回家的人和受到驚嚇害怕的人一樣會成為這種人嗎？我想在公司開會會造成緊張。
膽怯會引起錯誤。在1980年的早期我們沒有一家食品公司，因為我不能充分證明我會成功。我們研究它，討論它，覺得它是一個正確的主意。我害怕通用沒有作好改變的準備。我們要做的另一件事是立刻排除舊的觀點。我們已經具備了首要條件——我們有最好的人，最大的公司。我們五年前就已提出開展新業務的方案。我們希望我們能更深入地討論它。我希望我們能處理一切商業公司的一係列創意。
今天我們所獲得的巨大的進步是我們通用被當作一個實驗試品的創意得來的。我們發現了機械主義這種方法，並使它得到了最好的實踐。我們與同行業之間的交易是互有好處的。我們的表象後麵有很多困難。但是當通用的每個公司派人到盧易斯威爾進行一年的學習之後，那些學習的人能迅速把成果應用到我們公司之中。到盧易斯威爾去的人不是去旅遊，他們回來時要互相討論，提出自己的見解。現在他們已經開始在公司中實踐他們所學的了。
所有這些機會均來自外部，我們有時並不能清醒地意識到。隻有當我們拋開員工，律師與等級製度，它們才變得清晰。如果我們在創業時轉變得過快，我們會更早注意到這些機會，我們會比今天更領先。
我們唯一的方法就是通過員工區的工作不提高生產力。你不能向所有人敞開工廠大門辦公室，誰也沒有120％的把握。我不是說努力苦幹，而是要用腦工作。要在思維的整個過程中理解顧客的需求，而不是無視他們的需求。
計算個人值可以讓人們更好地工作。當人們看到他們的創意受到關注時，他們的自尊得到了滿足。他們感到他們是重要的。
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舒適是通過努力達到的，你要有控製這種努力的能力，如果你想得到更多的信任，個人需要做出決定——關閉工廠，延期，或者試圖降低軟價值。
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我們要討論的令人滿意的工作能力是生產力。如果業務增多後又沒有外國竟爭者，人們就會對他們的生活感到滿意。現在的人有不同的日程表：他們想在競爭中取勝，因為他們知道與他們競爭的是敵人，顧客才是他們競爭成功的原因。他們不願打擊經理，因為他們知道1970年——1980年傷害經理的代價是他們中有幾百萬人失去了工作。
我們正試著讓通用在競爭中與眾不同，使通用擁有更多的人才，通過勞動力積累更多的資金，在世界的任何一個市場中都能找通用。
信任是公司無窮的力量。人們不會竭盡全力，除非他們認為他會得到公平的待遇。
我所知道的唯一方法就是相信員工的價值，和他們討論，兌現我的承諾。
並不是每個人都同意我的觀點。我與比爾·貝沃特（國際電訊工作者的總裁）有著很好的關係，我借錢給他，但是他知道我會在某一領域內與他拚個你死我活。
在通用的非聯合工廠中，他有一個新想法，他想招募更多的新成員。
我會說：“不行！”我們能給人們的一切都給了，無法給予更多了。
他知道我的立場，我也知道他的立場，我們也會有不同的意見，但我們信任彼此。
我們之間是沒有界線的：開放，信任，分享創意，聽取意願，隻有獲得最好的主意後，我們才會付諸實踐。
我已經分析了我的錯誤——其實大多數人與我一樣——但是我最大的錯誤就是轉變得太慢。
如果公司想要達到一個目的，我們就不會彼此分隔。是可怕的，隻有聯合才可以使大家齊心協力。你已經到達了你想到達的路。隔閡會你同你的顧客，你的產品和你的海外同事分開。
我們沒有讓這種隔閡發展下去，這是一種很好的做法。我認為這已經足夠了。我們一直在這樣做。時代讓所有人都知道他們正在做一件正確的事——分清彼此。我們用了很長的時間才讓人們知道，無隔閡的合作才會使我們更成功。
誰能確切知道我們什麽時候退休呢？也許到了某一時間你就該走了。你得向上帝祈禱別讓他等得太久。
我一再問自己，你處理好事情了嗎？什麽時候你發現了自己的優勢？在一個不同的環境中，你提出不同的要求了嗎？這是對你的考驗。當你還沒有想清楚時，你就得離開了。
一年三至四次，在十五天之內我乘飛機訪問七個國家。人們說，你瘋了嗎？不，我沒瘋，我在尋找優勢。
CEO的成功之路很長。但我認為每天都是一樣的。顯然，得到這份工作的任何人必須對公司有一種全麵認識。並能重新組合員工。他或她應能適應全球環境，與世界的領導者交鋒。在所有公司婉轉地處理所有階層的關係，用最高的標準、沒有隔閡地對待每一個人，每一件事，因為相信人才是一切事物的關鍵。不要因為你害怕變化而不想改變自己。誰不大膽改革，誰就會被局勢所控。
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最終，無論誰得到工作都必須有我們所稱的“銳利”的品質——一種成長和獲勝的熱情。
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最後，我認為公司是銳利與決定得到工作的那些人的價值組合。
我認為任何公司在1990年都試著去尋找一個新方法，鼓勵每一個人獨立思維。在這條路上我們的方法是否成功，隻有時間會告訴我們——但我保證這是一條正確的路。
如果你不相信時間會使每個人更有價值的話，你不會有機會。兩者是如何交換的？是浪費大腦嗎？是對工人生氣或厭煩嗎？這是不理智的嗎？
如果你找到更好的方法，請向我介紹。我願意知道它是什麽。
約翰·F.韋爾奇，Jr.
1935——
美國夢的忠實捍衛者，鐵路乘務員，有一天成為了公司的主席。但是，韋爾其的母親在他的性格塑造上教會他許多。“無論我製定什麽路線，她都會打擊我。但總是積極的，振奮的，有建設性的。把握你自己的命運——她總是有這種信念。”高中畢業後韋爾奇做出了
正確的選擇。他於1921年接管通用電器成為首席執行官。1984年他甚至丟掉一些通用的傳統產業，包括鋼鐵、儀表和咖啡製造廠。
“瘋狂的愛爾蘭人”，因對員工不和藹而被如此定義，但是對於他的戰略部署他絕對有信心，他依靠的是簡單的哲學思想。每個通用的分公司在總公司中總有一到二個是很受推寵的。換句話說，你即可以采用他所確定的方向，“在全球市場迅速變化時各種相應的策略”或者你必須辭職。同時，通用的辦公室正在被失業人員淹沒。韋爾奇在勞動力上大力投資。因為他知道“員工”的熱情是最有價值的投資。
創建一個公司要在團隊的集體精神上投入一些資本。韋爾奇和公司成立了自己的管理學說。它運行得如此成功，以至於財富雜誌稱他為“美國公司的哈佛”。而其它的公司則購買他們的教科書。韋爾奇在發表觀點時說：“這是我們正在試著完成的一件事。它產生和豐富了高級管理隊伍。這才是領導能力。它並不是在馬隊中的一匹馬。它是一種通向成功的能力。”在《通向成功的課程》中，韋爾其對通用的領導作用和他的觀點做了評論。