4.建班子、定戰略、帶隊伍。這是柳傳誌20多年前提出的管理三要素，也是總經理日常工作的核心內容。商業模式、企業文化以及管理工具確立後，總經理的工作就要圍繞這三要素來展開，不斷循環，實現經營目標。

一個合格的總經理如何思考自己的工作

創業了，該如何經營一家公司呢？這的確是一個很棘手的問題，市麵上各種理論層出不窮，各種名詞更是讓人眼花繚亂，但是這些要麽是學院派的總結，要麽是成功者成功之後“為自己諱”的隻言片語，要麽讓你摸不著頭腦，要麽將你帶到溝裏。

總經理的工作跨度很大，從產品到技術、生產、銷售、售後服務，無一不是總經理要去關注和解決的問題，每天的事情很多，緊急的、重要的、重要且緊急的等，一個合格的總經理該如何思考自己的工作呢？

我自己的體會是，管理的事情千頭萬緒，千條萬條，核心就是一個：建班子、定戰略、帶隊伍。所謂總經理，就是不斷地圍繞這三個要素展開工作的過程。凡是我們的業務不順暢，一定是這三個要素中的某個出現了問題。

總經理還應該親自設計企業的管理工具。管理思想的理解和執行，經營計劃的實施，都必須有有效的管理工具相配合，沒有管理工具，一切管理都無從談起。

管理隻有工具化，公司的管理製度和理念才可能被貫徹和執行。管理工具是公司管理係統的核心，是公司賴以運轉的核心，目的是讓任何人都可以依照這個管理係統，按照你設定的方式來運營這個公司。

創始人必須親自設計公司的管理工具，包括製度、流程、表格、IT係統以及企業特有的一些工作方法等，這些也是需要總經理這個建築工人親自去做出來，宣貫下去的。不要設想你可以找到一個“管理專家”幫你來管理公司或者來設計這套管理係統，這是你的事。

你要找的不是製定規則的人，而是執行你定的規則的人。規則必須你定，基礎的運轉方式必須你親自抓來建立。

軍規22

企業文化必須一開始就建立

我完全同意企業文化必須一開始就建的說法，也符合我一向主張的“文化三先湯”—製度早建，規矩再定，醜話早說。早建使得所謂的人才的價值觀過濾成為可能，普遍約束力行使得清晰，問題的處理就有了大家接受的參照。

袁嶽

零點研究谘詢集團&飛馬旅創始人

微語錄

#昆侖的侖#：

不要認為企業文化是大公司的專利，越是艱難的時候越要搞清楚我們的願景、使命以及核心價值觀和方法論。構建文化是締造企業的一部分，創始人必須親曆親為並親自宣貫。

1企業文化要盡早建立

#昆侖的侖#：企業文化即企業的核心價值觀、方法論以及戰術原則。核心價值觀指導我們的願景以及最高行事準則；方法論是我們思考問題和解決問題的方法；戰術原則是我們在實際經營過程中總結出來的做什麽和不做什麽。

沒有好的企業文化就沒有好的企業

傑出而成功的企業都有強有力的企業文化，並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。

企業文化包括企業的核心價值觀、方法論以及戰術原則，是規章製度和流程之外，企業成員思考問題和解決問題所遵循的原則。

企業文化是企業的軟實力，是一支隊伍戰鬥力的源泉。好的文化會讓四方各界對你心向往之，傾心接納；對內是一種最好的凝聚力，會讓團隊發自內心地熱愛事業。一個沒有文化的企業是走不長遠的，企業文化不好也是走不長遠的。

企業文化有3個特性：1）企業文化是為願景使命服務的。2）企業文化是品牌的重要組成部分。3）企業文化也要與時俱進。對於企業文化，絕對不能有一勞永逸地解決所有問題的思想，更不能敝帚自珍，拒絕革新與變化。在激烈的市場競爭中，沒有恒久不變的企業，也沒有恒久不變的企業文化。企業文化必須隨著企業經營情況和外部環境的變化而不斷進行創新和變革，因時而變，因勢而變，與時俱進，以變製變，在變化中推動企業不斷發展壯大。

企業文化是讓80%的人在80%的情況下達到80分的唯一方法，分為3個層次：1）底層：核心價值觀，就是企業所信奉的關鍵信念，是企業文化的根本。這是企業的最高是非標準，決定了什麽是對什麽是錯，什麽能做什麽絕對不能做。很多製度管理不到的地方，需要靠價值觀。2）中層：方法論，是在核心價值觀主導下，我們思考和解決問題的方法。3）頂層：戰術原則，我們總結出來的一些邊界和框框。整體上，形成了企業成員的一種共同的風格和氣質。核心價值觀是團隊奮鬥的源泉，方法論及戰術原則直接提升戰鬥力。

生存重要還是文化重要？

一說到企業文化，很多人馬上想到這是大公司的特色，認為隻有大企業才需要文化。很多人認為創業公司生存壓力大，要錢沒錢、要人沒人，每天關心的就是生存、銷售、競爭，或者是省錢、加班、走人……哪裏奢談得起什麽企業文化？哪有時間顧及玄而又玄的企業文化呢？等到公司走出困境或者成功之後再考慮企業文化吧。

恰恰相反，越是小公司，越是創業公司，越需要企業文化，越是有生存壓力，我們越要強化我們的文化，進而提升我們的戰鬥力，更好地解決我們的生存問題。很多情況下，你的艱難處境正是因為你的願景和使命設定有問題、你的文化有問題。

產品需要研發，企業需要建立，文化同樣需要構建。

企業文化應該從企業誕生之日就由創始人提出，在企業發展過程中不斷總結、沉澱、完善，這是創辦企業的一部分。

你帶著一群人去遠方，遠方在哪裏？我們的使命是什麽？大家的價值觀是什麽？我們應該如何思考問題和解決問題？作為創始人你必須首先回答這些問題，如果對於這些問題沒有清晰的答案，你忽悠大家跟著你創業就是不負責任的。

你需要給出這些問題的答案，這就是你的企業文化。

2文化是企業戰鬥力的倍增器！

#昆侖的侖#：現實中，越是成功的企業其文化越鮮明。這充分說明文化是一個企業凝聚力的源泉、戰鬥力的倍增器。沒有文化就沒有戰鬥力，也無法留住人。

核心價值觀創造企業的凝聚力

核心價值觀是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都信奉的信條，是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一係列準則，是企業表明企業如何生存的主張。它包含4方麵的內容：

1.它是判斷善惡的標準。

2.它是這個群體對事業和目標的認同，尤其是認同企業的追求和願景。

3.在這種認同的基礎上形成對目標的追求。

4.形成一種共同的境界。

作為聯想控股的成員企業，拉卡拉即承襲了聯想“求實、進取”的文化，也因應行業特點提出了“創新、協同、分享”的價值觀，進而形成“求實、進取、創新、協同、分享”五大核心價值觀。

一支具有相同價值觀的部隊是最有戰鬥力的。馮侖講過一個故事，1911年10月，辛亥革命爆發時，河南省寶豐縣也爆發了白朗起義，起義軍一度發展到數萬人，實力遠強於後來的中國。但白朗起義曆時3年先後同北洋政府軍隊20多萬人作戰，攻破縣城40多座卻失敗了，原因就是起義軍雖然接受了資產階級革命派反袁的口號，但仍然沒有明確的政治綱領，加上組織不嚴密，以及西征陝、甘的戰略失策，以致重蹈中國曆代農民戰爭長期流動作戰的覆轍，最終難免失敗。

我自己印象最深的就是聯想投資的例子。朱立南先生是我敬佩的大哥，也是當年聯想三少帥之一。2011年是聯想投資成立的第10年，從最初的不被看好，被評價為“土”、“摳”，到宣布要坐上中國風險投資的第一把交椅，而且是顯著領先，聯想投資10年的發展之路走得非常漂亮。作為旁觀者，我體會最深的是兩個，一個是他們的價值觀，一個是他們的“複盤”文化，這兩個可以說是他們戰鬥力和後勁兒的源泉。

聯想投資的價值觀之中有一條“富而有道”，這是朱立南先生提出的，聯想也確實是照此執行的。為此，聯想投資未投資一家遊戲公司，雖然失去了前幾年在遊戲上麵掙錢的機會，但是聯想投資經過幾年的發展，已經成功地在業界樹立起自己的品牌形象，大家認為聯想投資是一家講誠信、值得信賴、做事公道的公司。我的朋友，也是聯想投資的LP（有限合夥人）談慶先生談及為什麽投資聯想投資時說：“聯想投資也許不是帶給我們回報最大的基金，但是往後看5年、10年，中國的投資界一定會有聯想投資重要的一席之地。我們現在進入，就是為了在5年、10年之後，能親見聯想投資占有一席之地。”事實證明，確實如此。

方法論提升我們的工作能力

帶隊伍的過程就是讓隊伍掌握方法論、養成使用方法論這一習慣的過程，企業對於方法論的貫徹，要堅決。

我理解的方法論就是我們思考問題和解決問題的方法。我們要求每個幹部嚴格按照方法論去思考問題和解決問題，掌握了方法論，你就可以倍增工作能力。對於方法論的強化，可以有效地防止我們工作的隨機性、隨意性，保證我們在一個基礎水準之上思考和解決問題，雖然不能保證可以做到最佳，但是可以保證及格。

企業之中總有很多聰明人，這些聰明人是最大的問題，因為他們會自以為是，自己去理解和想象他們要做的事情以及做事方法。我們當然也可以任其發揮，但對於組織來說，任其發揮的後果很可能是交學費。

所以，公司裏首先要強調的是方法論，並且要硬性規定。凡是方法論涉及的問題，要嚴格按照方法論來執行。

拉卡拉方法論是：先問目的，再作推演，親自打樣，及時複盤。

1.先問目的：做任何事情之前都要先問目的，以此來確定是否該做此事。如果“先問目的”，我們會發現正在進行的事情至少有50%是不應該做的。“先問目的”有兩個步驟：此事我們想要什麽結果？如果達成該結果，對我們的主戰場勝負有影響嗎？如果無關主戰場勝負，按照做減法的原則就應該不做。

2.再作推演：確定目標之前要再作推演，以確定該目標是否可行。凡是沙盤上推演不出來的目標實戰中一定不可能達成，要防止上級拍腦門，防止下級放衛星。“再作推演”有5個步驟：

1）效果圖：上下級一起確認要達成什麽結果，要明確而具體。

2）橫分解：分幾個部分？每個部分情況如何？

3）縱分步：分幾個階段建設？

4）裏程碑：何時取得何種階段性成果？

5）配資源：檢查規劃所需資源是否可以到位。

3.親手打樣：推廣之前必須打樣，以確保方案的可行性以及可複製性。所有的推廣都應該是複製樣板的過程，試點不成功的方案投入推廣是巨大的災難。（詳見第258頁“試點的方法”）

4.及時複盤：複盤的目的是總結經驗教訓，總結規律，以便提高我們的水平。過程中及時複盤是校正戰略及提高項目執行水平的核心手段，事後複盤是團隊最主要的學習方法。“及時複盤”的4個步驟是：

1）目標結果：對比目標達成情況。

2）情景再現：回顧過程，將過程劃分為幾個階段以加深對過程的理解。

3）得失分析：分析每個階段的得失，對事也對人。

4）規律總結：總結出規律性的東西或者同類項目的操作手冊，進入我們的戰術原則體係或知識體係，以提升團隊的戰術水平。

戰術原則提高我們的工作水平

所謂戰術原則，是業務和經營層麵我們總結出來的做什麽和不做什麽。

戰術原則，是指我們依據核心價值觀的精神以及我們自身業務規律確定的業務決策原則，即“做什麽和不做什麽業務以及怎麽做”，是指導我們工作的原則。戰術原則，也是戰術紀律，沒有戰術紀律，靠運氣打仗，即使贏了也是偶然，輸了是必然，而且如果輸，可能會輸得很慘。越知道我們什麽能做什麽不能做，我們就越清楚該做什麽。