自己不會做的事情不能授權，把自己不會做的事授權給下屬是逃避責任，也是不負責任。授權是戰術層麵的，戰略層麵必須集權。

授權前必須讓下屬清晰地知道他的目標，授權後要經常和下屬甚至下屬的下屬一起頭腦風暴，研究如何達成目標。適時的考核獎懲以及複盤也非常重要。授權前要先推演，不妨向下多看一層，隻有了解了你下屬的下屬如何工作，目標是如何設定的，你才清楚你的下屬能否完成目標。

給領導者的授權建議：1）告訴目標、標準以及具體的做事方法不叫授權。2）當下屬出現問題時，不要著急，重要的是引導；讓下屬自己去解決。3）授權以後不要相信下屬的報告，要實行走動管理，到一線走走。4）隻要授權就應充分信任，避免無休止地檢查。

被上級授權時的行動指南：1）想清楚再承諾：扛不動別亂接，說到做到。2）問清楚再開始：先問目的，搞清楚領導意圖再幹。3）有問題及時反饋：不要到交結果時才告訴上級沒有達到目標。4）擔起責任：一旦被授權，你就是天塌時的那個高個子，雖可求援但你是最後負責的那個人。

軍規24

建班子是管理的首要問題

陶然的《創業36條軍規》是他畢業20年來自己創業以及投資朋友的創業過程中經驗和教訓的總結，也是他自己在北大學習到的經濟管理知識和自己的實戰經驗的總結，其中也融合了陶然對聯想文化以及柳總管理三要素的領悟。總結創業規律的人很多，但本人為北大經濟管理科班畢業，又有多次多領域成功創業經曆的，隻有陶然一人，所以本書非常值得創業者研讀。

朱立南

聯想控股常務副總裁

微語錄

#昆侖的侖#：

建班子是管理的首要問題，也是一個長期的過程，從選人、形成核心、塑造對企業文化的認同感到建立班子的工作機製，這是一個循環往複的過程。如何在企業發展中保持班子的稱職性和戰鬥力，是一把手管理工作的核心。

1一個好漢三個幫

#昆侖的侖#：一把手必須給自己搭建一個好的領導班子，這是做好企業管理的前提。企業必須靠班子領導，有了一個好的領導班子，才能群策群力，同時對第一把手也有了製約。

班子領導非常必要

班子領導即集體領導，有兩個含義：一是集體參與決策，二是分權。不是總裁負責下達整個公司的指令，而是總裁負責領導執委會規劃戰略及目標，各執委全權負責所轄領域的指揮。不是等著總裁下達指令，而是根據公司的戰略意圖，執委會自己出題自己答題直至拿出結果。

大公司的業務非常複雜，遠非一個人能夠想清楚和把握的，必須依靠一個班子來管理。公司越大，每個決策對於公司的影響就越大，對於市場的影響也越大，對於很多行業巨無霸公司而言，甚至會影響成千上萬消費者的得失。這時候，一個人的智慧已經不足以決策，需要班子的集體智慧，來保證決策時盡可能兼聽則明。集體領導可以有效避免個人決策的偏差。信息的掌握、個人的知識麵、個人考慮的周到性，甚至是個人的心態，都會影響決策。

另外也需要班子來製約一把手。一把手再聰明，也不可能永遠正確。尤其是從成功中走來的一把手，因其成功曆史在團隊之中擁有絕對威信，無人敢調整其決策，如果沒有一個班子來製約，身處一把手職位的人難免走向剛愎自用。

公司大了之後，一把手已經不可能了解公司的全部業務，必須讓班子成員分工負責，每個人都是所負責方向的最高負責人，對結果負責。但是條件不成熟，例如缺乏合適的班子成員，公司規模尚小時，不要盲目實施班子領導。

班子的核心是一把手

必須注意，班子領導不是表決製，沒有任何一個公司可以用投票表決的方式來經營。

班子的核心是一把手，班子能否建立起來，建立起來之後能否健康運轉，與一把手的素質有非常大的關係。

好的一把手都會主動去建設自己的班子，主動放棄自己獨斷專行的權力。如何選擇班子的其他成員，如果其他成員不符合標準怎麽辦？班子的成員如何發揮作用，對班子的成員應如何進行考核？這些都是一把手應該考慮的問題，也是一把手不可逃避的責任。

一把手的工作方式有3種：指令性方式、指導性方式與參與性方式。在班子成員的素質比較低或者能力不是很強、企業規模比較小的情況下，可以采用指令性的方式工作，由總裁說了算。等發展到一定階段，總裁就像製片人，隻提出大方向。用這樣的方法就會不斷提高員工的素質，也會使優秀的年輕人一層一層湧現出來。

企業初創時往往找不到合適的班子，這時不要盲目套用班子領導，要先集中後民主。一把手要承擔起核心責任和核心工作，定好規則分配給下屬執行，以此來在下屬中培養一些潛在班子成員，並積極從外部尋找合適的班子成員，隨著合格班子成員的到位一步一步實現由班子指揮。

班子分工三原則：

1.同類事務由一個人分管，每個人分管的事情有橫線有縱線，既專又全。

2.每個人的管理幅度不超過8人。

3.一把手不要兼垂直線，以免一把手親自管的部門喧賓奪主、掠奪資源。

2建班子是管理的首要問題

#昆侖的侖#：所有偉大企業的發端，都是源於創始人一個偉大的夢想。但所有偉大的企業之所以能夠成功，一定是源於創始人背後有一個有戰鬥力的、團結的領導班子。沒有一個好班子，定戰略和帶隊伍都是一句空話，更談不上企業的成功了。

很多人奇怪為什麽柳傳誌先生說“建班子、定戰略、帶隊伍”而不是說“定戰略、建班子、帶隊伍”，把建班子排在第一位豈不是因人設事嗎？

這正是柳總管理思想的深邃之處，學院派與實戰派，理論與實際的差別也就在於此。在純理論的邏輯之中，“定戰略”似乎應該擺在“建班子”之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。但做過企業的實戰派都知道，企業的經營不是一個靜態的推導過程，沒有任何一個企業的成功是像公式一樣一步一步推導出來的。市場在變，消費者的需求在變，任何一個公司都不可能製定一個永遠正確的戰略，然後找一個職業經理來執行。不論是長期戰略還是中期戰略，都必須根據市場、競爭、技術進步等情況隨時進行調整和重建。再完美的計劃一旦開始執行就立刻需要調整，正如戰場上你永遠無法決定敵人從哪個方向用何種方式反擊，你能做的隻是根據敵人的反應兵來將擋、水來土掩而已。企業經營完全要依靠經營者審時度勢、隨機應變。

有一次我專門就此話題與柳總探討過，柳總非常明確地表示建班子一定是管理上第一位的事情，沒有一個有戰鬥力的班子，定戰略和帶隊伍都是一句空話。不論在什麽情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。

企業管理的核心毫無疑問是建班子，不僅僅是最高層建班子，而是層層建班子。創始人在自身成長的過程中，還要把經驗和能力傳遞給核心成員，核心成員回到自己的業務班子中，再層層傳遞，帶出更多中層管理幹部。

3如何建班子？

#昆侖的侖#：建班子是一個長期的過程，匯聚適合的班子成員隻是第一步，形成核心，形成共同的文化很重要，更重要的是建立起班子的工作機製。

班子成員需要什麽素質？

2011年1月21日，在聯想大家庭的春節聯歡會上，柳總說他對實現聯想控股的中期目標充滿信心，是因為聯想控股以及子公司已經擁有了強有力的班子，具備3個特點：1）把公司當**做。2）身經百戰，有把聰明轉化為智慧的能力。3）互補和團結。

顯然，不論從事哪個行業，班子成員都應該是“德才兼備、德為先”。

所謂德，有3條標準：1）把企業利益放在第一位。2）要有事業心，把企業當做**來做。3）要有胸懷。

所謂才，比較重要的也有3條：1）立意高遠，目標堅定。唯有如此才能號召隊伍並帶領隊伍堅持奮鬥，達成目標。2）有戰略水平。3）學習能力強。

建班子四部曲

我總結了一個建班子四部曲：選對人、定核心、塑文化、建機製。

第一是要選對人。

選好班子的成員非常關鍵，在我的印象裏至少有一半以上的企業出現問題是內部的問題，尤其是班子的問題。如果班子成員選擇得不合適，不但會產生很多的內耗，也會讓下屬不服氣，而且如果班子成員的能力和品格有問題，帶給公司的損失就更大了。

選人是有標準的，不能憑感覺，符合的進來不符合的出去。初創的企業，創始人要親自確定企業的文化，尤其是核心價值觀，這是企業選人的核心。

用價值觀去選人。必須關注人的“味道”，所謂不是一家人不進一家門。班子是一個密切配合、共同作戰的集體，如果成員誌不同道不合或者脾氣嚴重不對路，是沒法子共事的。

寧缺毋濫。班子是公司的領導核心，每個班子成員既是自己分管方向的最高負責人，也是公司每個決策的參與者，必須德才兼備。如果水平不夠的人進入了班子，不僅僅發揮不出作用，還會有非常大的副作用，甚至幹擾班子和一把手的決策。

切忌沒有合格班子成員的時候硬性推行班子領導。初創企業一把手必須獨斷專行，逐漸提高班子素質、更新班子成員，一步一步實現由班子指揮。

第二是要定核心。

班子一定要有核心，一個沒有領軍人物的班子是一盤散沙，一定會出問題。

為什麽很多創業團隊走到一定階段都會分崩離析，領軍人物不得不重新組建團隊？根子就是因為最初的團隊文化問題。企業發展到一定階段，必須要樹立一個核心了，但是原來強調的是大家都是兄弟不分大小，現在有人要當老大立規矩，要求兄弟和員工一樣遵守規矩，於是大家的心理開始不平衡，開始爭執，把感情的因素、曆史的因素、功勞的因素等混在一處，陷入一場曠日持久的糾結，最終必然是某些人負氣出走，團隊散去。

如果一開始就確立班子的核心，就可以規避這些問題。

第三是要塑文化。

一個團隊如果沒有自己的文化，就會隻有戰鬥力沒有生命力，一群沒有共同核心價值觀的狼，再凶狠也脫離不了有奶便是娘的境界，隻能共苦不能同甘，最終是走不遠的。

柳傳誌先生在談如何貫徹企業文化時提到三條方法，第一條就是班子成員要真的接受和相信企業的核心價值觀，第二條是把企業的文化應用到工作之中去，第三條是以身作則。無論是核心價值觀、方法論還是戰術原則，班子成員都要高度認同，這是貫徹企業文化的基礎，更是好班子的核心。

第四是建機製。

現代企業越來越複雜，任何一個人都不可能對企業的各項業務全麵了解，任何人的考慮都會有思維盲點，如何發揮班子的作用作出最佳決策？這需要班子有一個好的工作機製。

一把手是班子的核心，如何與班子的成員配合，如何發揮班子成員的積極性和工作能力？如何避免一言堂？如何避免對一把手的過分依賴？都需要建立一個工作機製。

班子的工作機製的核心是溝通機製和決策機製，這直接決定了班子的工作效率和效果。一把手要親自去建立適合本人風格的班子工作機製，能不能建立一種機製讓你的班子把每個成員的長處發揮出來，形成1+1>2的結果考驗的是一把手的能力。

柳傳誌先生在管理上非常強調班子內部必須所有的話都要擺在桌麵上，堅決不允許宗派的出現，發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉。

一個企業的班子裏麵不可能什麽事情意見都一致，在意見不一致的時候，要學會妥協，不要因為堅持做某件事而影響班子的團結。這方麵我自己有切身體會，當年恒基偉業的7個創始人走向分散的起源其實是大股東將一個董事會否決的項目自己拿去做了，後來又發生了很多事情，導致我們認為這個公司其實不是大家的公司，董事會規則都可以不被遵守那還做個什麽意思？於是我退出了經營層，隨後範坤芳、趙明明、馮慶宇也相繼退出了經營層。

一把手在班子建設上要注意以下3個問題：

1.避免一言堂

越是優秀企業其領軍人物的威望越高，這時候期望領軍人物的自我約束往往是不現實的。領軍人物必須能夠主動去建立起班子的決策機製，發揮班子的製約作用，否則很容易因為領軍人物的自我膨脹跌跟頭。柳總就規定，公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道。