做企業是一個積小勝為大勝的過程，一個企業從創立到成功需要過產品關、市場關和管理關，不要祈望有捷徑可走，隻能一步一步走，不要搞大躍進，掠奪式增長結果會適得其反，大躍進就是大倒退。

1成功沒有捷徑

#昆侖的侖#：做企業是跑長跑，領導要有過程感，給下屬點時間，多點耐心，效果會更好。創業者都渴望成功，但成功沒有捷徑可走，成功越容易，失敗也越容易。

做企業是跑長跑

很多滿懷著雄心壯誌的領導人，不明白革命目標需要分階段實現，一心要把企業辦成大企業，拚足全力往上攻，結果都摔了下來。其實，越是心急越吃不了熱豆腐，事緩則圓。很多時候，如果我們願意把準備一步到位的事情成分兩步走，往往速度會更快，成功的核心在於兩條：做對的事情，並把事情做對。

企業也和人一樣有生命周期，如同一個孩子從孕育到成長再到結婚生子的過程，這些環節隻能一步步走，不能跨越。經營公司如同跑長跑，要快速啟動，迅速行動，但是過程之中要一步一步來，設立了遠大目標後要分成幾個階段，一個階段一個階段地跑。

創業者要有過程感

很多的創業者在創業之前都有一個美好的目標和一個自以為周全的計劃，然而實踐起來才發現原來很多精心策劃好的事情都會碰到這樣那樣的難題，創業經曆可以稱得上是多災多難，難題更是層出不窮。在這種時候，沒有良好的過程感的創業者往往很容易跌入低穀，甚至就此放棄創業的想法，這是很可惜也很遺憾的。而對於其他那些勇於麵對過程中重重困難的創業者來說，遇到的難題隻是鍛煉他們應變能力的機會，即使這次失敗，他們也會在過程中吸取足夠的經驗來日再戰。

我們很多時候的挫折是源於過程感的缺失，尤其是成功之後再次起程時。這體現在：1）一步到位的心態，認為自己能力強資源多，可以跨越式發展。2）急於求成的心態，認為明天革命就成功了。其結果是白折騰、走彎路或者狗熊掰棒子，其實尊重過程，一步一步來，革命晚勝利半年又如何？

企業的生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。企業發展的每個階段，都有一些需要重點處理好的問題以及要規避的陷阱，在此和大家作個分享。

企業組建初期是企業的孕育期，需要注意三個問題。首先要慎重選擇和誰合夥，這是辦企業的首要問題。其次不要送幹股，這會讓送與被送方地位不對等，最後導致董事會不是圓桌會議，而是老大帶著學徒、弟子。如果以這樣的心態討論問題、作決策，就沒法形成一個有效的表決機製，最終也會影響企業的發展。最後，如何設計股份比例非常重要，我的建議是股東間股份差距不要太大，但同時又必須要有一個大股東，尤其對於創業期的企業，需要英雄主義，需要敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。不然就沒有一個股東會把企業當成自己的事業。

企業在創建期研發產品和推出服務時不要求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。過於關注產品和技術的完善度，最後耽誤的是產品上市的時間以及市場時機。第一代商務通的大賣，讓我們對之後的產品有了更多的期望，在研發新一代手機時，我們對產品的功能、性能等都設定了一個非常高的指標，並且要全部自己幹，最後導致的結果是，產品上市的時間比預計的時間晚了一年半，盡管你設計時很先進，但當產品推向市場時，其已落伍，這樣的產品做出來根本賣不出去。

產品出來後，需要做市場推廣，企業也進入成長期。這時特別要注意兩點：一是要做試點，二是不要迷信外來和尚。

不論是賣產品還是賣服務，不要一開始就大張旗鼓地在全國推廣，一定要做試點。因為產品開發者對產品的理解可能並不是用戶的理解，即便你也可能是用戶。你也必須要清楚，當你開始進入研發狀態的時候，你每天都沉醉在其中，對產品的熟悉程度遠遠超越普通用戶，已經不是我們真正意義上的用戶了。

此外，企業的創始人在這個階段很容易迷信外來和尚，這本質上是不自信。創始人可能認為自己的隊伍中沒有熟悉這方麵的人，所以要請一個高手來做一個全套的營銷方案。我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你現在團隊裏的人，就是做這件事情80%的合適人選。不要故步自封，也不要迷信什麽高手能把這些問題都解決掉。

企業的高速成長期，每天都有更多的新訂單，交易量也不斷創新高，企業的異常士氣都很高昂，這時候創業者的心態會發生極大的變化，陷入多元化、正規化、搞戰略、請空降兵等多種折騰怪圈。

企業做到一定規模，就會有VC、PE找上門來希望投資你，為你規劃企業的發展道路，在什麽時間、什麽領域達到什麽樣的程度。這些駕馭好了，會成為企業發展的推動力；駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。

2俞永福的企業發展“三關”論

#昆侖的侖#：創業是一個積小勝為大勝，循序漸進的過程。優視科技的CEO俞永福認為，創業路上企業必須要過產品、市場和管理三關，要一關一關過，沒有捷徑。

產品關

能不能做出一個好的產品，幾乎是每個公司生死存亡的關鍵。事實上，多數公司並不擔心做不出產品，因為大多數公司正是因為自己有產品才創業的。最多的情況是產品與市場需求不符合，或者是產品僅僅是實驗室狀態，不具備商用性。由技術人員發起成立的公司更是如此，他們陶醉於自己的技術，往往脫離了用戶需求。

錘煉出一款好的產品，這是創業要過的第一關。

企業從創立、組織到生產的過程中，做好初步的策劃和對公司發展方向的確定是極其關鍵的，這其中對於產品的選擇和創新則又是重中之重。研發出的產品首先要簡單，基於解決用戶一個強需求，不能麵麵俱到，包治百病的藥不如專治胃病，甚至專治某一種胃病。之後要經曆產品的試用、做樣板市場、複製市場、增值經營、上市、業務延展等階段，在這個過程中要不斷地調整計劃，使產品得到完善的同時又能最大限度地迎合市場需求。

創始人要先關注產品再關注營銷，不要本末倒置。產品是道，營銷是術。當我們糾結於產品推廣不暢時，不如低下頭仔細審視自己的產品：我們給用戶帶來了什麽價值？什麽人在什麽時候非用我們不可？用戶獲得產品的成本與付出是否對等？

關於產品我們必須關注幾個問題：1）給誰用？2）解決他們什麽需求？3）用什麽產品來解決？4）如何收費？

一個產品好不好，關鍵看有多少人在多少情況下非用它不可。產品的功能不是越多越好，一個功能如果隻有5%的用戶在5%的情況下才會用到，就應該被去掉。一方麵是降低成本；另一方麵是要把對研發進度的影響降到最低。

市場關

當代社會，競爭已經滲透到各個領域，強大的自然法則左右著創業者的產品或服務經營，“適者生存”。隻有將自己的商品、服務賣出去，才算取得了勝利。

市場關是創業需要過的第二關，很多初次創業的人總是幻想能夠找到一個專家可以幫忙，這是錯的，要學會自己嚐試，獨自開創出一條適合自己的道路來，同時因為市場瞬息萬變，不要因為某一次的成功就自我陶醉，應時刻保持警惕，定時作市場調查並適時地改變市場策略。

企業在進行市場定位時，一方麵要了解競爭對手的產品具有何種特色，另一方麵要研究顧客對該產品的各種屬性的重視程度，然後根據這兩方麵進行分析，再選定創業項目所選產品或服務的特色與獨特形象。

管理關

創業初期的企業，管理都是鬆散的，如何跨越到規範化管理？如何防止管理與文化的衝突？

創業初期企業會麵對各種問題，如顧客的投訴、市場的變化、資金鏈短缺等。這些都沒有先例、經驗可資借鑒，而需要企業根據管理三要素以及文化和規章製度一步一個腳印地前進。

創業期企業犯了錯，為壞習慣付出的代價不高，但伴隨著業務的發展，代價必然直線上升。因此企業必須建立相關的規範管理製度，能夠防微杜漸，將惡習扼殺在萌芽之中。

3企業發展速度要按經濟規律來

#昆侖的侖#：任何時候做事的關鍵都是控製，讓一切在你的控製之內比速度力度都重要。對於速度和力度的追求如果超出了你的控製，就變成了一個隨時可能翻車的危險遊戲。

革命晚成功半年又如何？

我的一個朋友在公司上市之後製定了一個特別快的發展計劃，希望加速發展。我跟他講，革命晚成功半年又如何？

如果你知道革命一定會成功，那麽革命早成功6個月和晚成功6個月其實不是那麽關鍵。每個企業都有其承受的發展速度，並不是速度越快越好。

做企業應該是開觀光車而非開賽車。賽車唯一追求的就是速度，沒有速度就意味著失敗，所以駕駛員一定要把速度開到最快。而觀光車不同，對觀光車而言，不到終點是失敗，所以駕駛員的首要任務一定是把車開到終點，其次是沿途盡可能多到好的景點，最後是盡可能少消耗油料、路上少用時間。

從管理數十人到管理數百人，從一地經營到N地經營，這些管理上的跨越都需要整個管理團隊的適應，找到方法，磨合出流程，這不是一朝一夕之功。可持續發展靠的不是“爆發”和“突變”，不是靠“衝刺”，而是積小勝為大勝，逐步增長起來的。

每年20%，連續5年，是多少？每年30%，連續5年是多少？巴菲特過去十幾年的投資回報率隻有18%，但是十幾年下來，其公司就成了世界上最賺錢的。所以，經營一個公司，如果每年都能夠保持一個適當的增長率，那就是一個非常了不起的成就。避免彎路，避免犯錯，穩步增長，你一定會是最後的贏家。

出來混總是要還的

追求超常規的發展，必然會導致你的心態急躁，必然以超常規的投入為前提，這種過度投入是不可持續的，一旦投入停止了，發展也就終止了，並將導致全麵崩盤。

公司的成長是需要控製的，企業的發展速度並非越快越好，過快的增長必然是掠奪式的增長，一旦發展速度過快，你的管理能力、新員工的擴充，以及擴充進來的人跟你的文化融合等問題都會暴露出來。

如今在中國，浮躁的現象很普遍，也包括企業界，大家的心態和邏輯都有問題。從心態上看，大家對錢、對上市，有一種特別強的衝動，大家都渴望以超常規的方式獲得超常規的發展，直接導致催生了一些沒有道德底線的東西。在西方，大家的心態要淡定很多，更加關注的是價值成長，企業隨著你為用戶、為市場創造價值的提高而發展起來，收益增長。從邏輯上看，企業發展有自身邏輯，一旦超越了這個邏輯，成長和繁榮不可能持續。

現在有很多企業，設定的目標是今年400人明年是4000人，今年3個分公司明年30個分公司，這是典型的掠奪式增長，企業的管理能力能不能跟得上？人才能不能跟得上？資金能不能跟得上？用戶能不能跟得上？

如果能跟得上，非常好，恭喜你獲得了超越式的發展；如果跟不上，那就危險了。我的建議是，不要搞大躍進，大躍進的結果必然是大倒退，不管你的初衷多麽好。

軍規29

先試點再推廣

“營銷試點是一個漫長而重要的過程，一旦試點成功，就要堅決而快速地進行複製。”讀孫陶然“創業36條軍規”第29條“先試點再推廣”深以為然。試點就是以最低的成本找到最有效率的推廣方案。回想去年E人E本在天津試銷當天一台未售到年底日銷千台的經曆，正是在一個小區域找到全國推廣方案的“試點典型”。

蔣宇飛