管理迷思
偶爾逃避不愉快任務並沒有什麽大不了的。我們在前麵已經指出，如果你養成這種習慣，讓大家覺得你老愛搭便車、占人便宜而不願積極參與，這才是錯誤。
拒絕犯錯管理法則
當你手下I貝工想盡辦法逃避下愉快任務、假裝手上工作太多、假裝技能不足、拚命想出各種下充分的借口時，你有什麽反應?你會接受那些理由嗎?或者你會訂出明確的規定，要求大家遵守?
如果公司裏的少數幾個人總是承擔大部分的工作，而其它人卻在一旁納涼，怨慰不滿的情緒必然持續累積。到最到，整個小組的合作程度都會受到影響：公司的團隊不再團結，甚至連重要工作都很難順利完成。小小的問題（例如：拒絕清理儲藏室》如果不加以糾正，到頭來可能會演變成大麻煩。
85、如何深入探討問題的核心症結?
工作情境
一你確定我們需要再訓練嗎?」德安問你： 「根據我所看到的，這些貨追來的時候操作人員都知道怎麽檢查。他們隻是不肯花時間仔細檢查罷了。一一不，不是的，」你堅持己見： 「我很確定如果我們讓他們土l堂檢查技巧的訓辣課程，一定就可以徹底解決這個問題。」一這件事情我比較同意德安的看法，」艾味也加追來說： 「我覺得問題似乎出在我們要求他們同時進行所有工作，也沒向他們說明清楚我們真正要什麽。我們規定他們必須檢查所有來到收貨碼頭的東西，可是卻口《根據每個人處理和拖吊的貨櫃數。N來統計他們的工作成果。我們讓他們誤以為隻要動作快一點就好，我想那才是真正的問題所在。一你承認這t點： 「這種情況的確可能使問題惡化，不過我逢是認為一堂很好的訓練可以解決整個問題。我們先讓他們受訓，再看看情況有沒有改善心」你宣布這項決定之後就散會了。
我傲錯了嗎
顯然地，膚淺的分析隻會得到膚淺而無效的解決辦法。
「那又有什麽關係呢?」你或許會說：「要是這個辦法沒有效，我們可以再試另一個。」呃：：話是沒錯：：不過：：無效的解決辦法浪費了時間和金錢。它們不能解決真正的問題，卻往往誘導大家相信它們可以解決問題。如果碰上很重大的問題，它們會延誤大家找出真正原因而迅速解決的時機。
以個人而言，你也下希望讓大家認定你所做的分析都很膚淺。如果你一再無的放矢，你的手下、其它主管和你的上司就不會信任你所提出的解決方案。你賠上了自己的可信度。
良方
除了當場提出的解決辦法之外，你可以再配合更詳盡的分析。你下二疋要撤回舉辦訓練課程的指示。事實上，就算缺乏相關技能並非真正的問題所在，這項課程還是可以提醒員工注意一項重點：他們必須切實運用原本就具備的檢查技能。
除此之外，你也該要求德安和艾咪進一步探討這個問題：「我考慮過我們的討論內容，我認為你們講得也很有道理。我們該如何確定眼前的問題到底是訓練不足、指示不清、還是缺乏檢查動機?你們能下能想出什麽辦法來查明真正原因?」德安和艾咪有機會進行這項調查應該會覺得滿高興的，而你也可能獲得一個方向更正確的解決方案。
下回該怎麽做?
①多發問!!提出很多問題。在你做決定之前，先從各方收集相關信息。直接詢問負責這項工作的人，請他們說說他們覺得這個問題的原因可能是什麽。如果其它單位也執行類似的任務，找他們的主管談談。多閱讀一些和這些問題相關的雜誌、管理叢書和期刊。如果你碰上的是令人頭痛的大問題，不妨求助於谘詢顧問公司、這一行的專家或大學研究機構。
②絕不要獨自解決問題。你們小組所執行的功能大都與其它功能《有些由你們小組執行，有些則由其它部門執行》有所關聯。你必須體認一項事實：某個問題的解決方案往往會影響其它部門所執行的工作。
你知不知道你們的功能如何影響其它單位的功能?誰會用到收貨部門所處理的貨物?執行收貨檢查工作會不會減慢把貨物送到儲藏站的動作?如果會，生產部門的原料供應是否會因而延誤?或者會不會拖延交貨給客戶的程序?你該如何應付這些問題呢?
就算你預定執行的改變並無法解決下遊引起的相關問題，你也必須承認你的行動的確可能造成一些影響，因此一定要讓所有可能受影響的人知道你計畫采取的行動。
③盡量想出替代方案。預想你打算執行的解決方案會產生什麽結果。回答這類的問題：「如果我們把必須檢查的貨物先集中在一旁，等一天工作結束時再由一個特別小組負責檢查，可行嗎?」
這種做法可以解決哪些問題?它可能引起哪些新的問題?你的員工認為這種做法有效嗎?
不要就此打住。現在再想想另一個解決方案：「如果我們排定一條【裝配線」，指定一人檢查進入收貨區的貨物，然後由另一個人送進收貨區，再由另一人送往保存包裝區或儲存區，可行嗎?」第二個解決方案和第一個比較起來有哪些優點?哪些缺點?
你不妨請手下員工提出各種建議，也可以召集大家一起來進行腦力激**或集體解決問題，考慮好幾個解決方案之後再做出最後的決定。
管理迷思
事實上，有時候是可行的。在某些情況下管理者急需提出二個」解決辦法，是不是「正確的」解決辦法反倒沒那麽重要。你手下員工偶爾會向你提出一些問題，而你的回答並無所謂「對」或「錯÷，例如：“這個計畫必須購買一項新設備，你要我們把帳單寄給客戶或交給上麵的人?」「我們應該先解決寄發帳單的問題或是先解決對帳的問題?」「施伯靈公司采購案要由誰來負責?」等等。
如果你怎麽回答並不重要，你的手下隻是希望你下達指令好讓他們繼續工作，或者他們隻是想確定他們所做的都遵照你的指示，那麽深入分析就下是那麽重要。你隻須做出決定，讓你和你的員工可以繼續做你們該做的事就好了。
拒絕犯錯管理法則
分析和解決問題都是技能，而不是高深的藝術。你可以在許多地方學到解決問題的基本技巧和詳盡的分析步驟。許多訓練機構提供了這類的訓練課程，有些隻要一天的時間就夠了。另外還有許多管理方麵的書籍也可以協助你發展出分析技能。
對於管理者說，追求成功必須具備兩種技能：分析能力和書寫能力（悲哀的是，這正是許多管理者所缺乏的》。當你發展出這兩項技能並向上司展現你的能力之後，你將成為公司的無價之寶。
86、解決問題的方式過於狹隘怎麽改善?
工作情境
「我聽說你們的接線生每次出去吃飯或休息的時候就把電話轉到其它部門去。你為什麽讓她把所有電話都轉到我們這裏來呢?她明知道那個時間我們最不可能在辦公室裏。」莎絲向你抱怨： 「還有，其它人跟我說，她把電話自動轉過來的時候甚至沒有先通知我們。我覺得這樣的客戶服務似乎不怎麽令人滿意。」「聽我說，莎絲，」你回答她： 「服務台和總機是我的問題。我決定做什麽改變根本不必先征詢你的意見。這種做法是以前大家約定好的，口《不過l直沒實施而已。如果不把電話自動轉出去，我們這裏的電話響個老半天也沒人接。現在采用這種做法，至少安琪去休息的時候可能會有人接電話呀，」我做錯了嗎 ，
你所做的許多決定都會影響公司其它部門：同樣地，要解決你們單位的某個問題可能也需要其它單位的配合改變。以大多數的公司來說，不同部門之間的相互關聯是愈來愈密切了。如果你下重視這些關聯，很可能無法看清真正的問題出在哪裏。
良方
你辦下到。不過你可以從經驗中學習，下一次必須做出決定的時候就不會重蹈覆轍了。
下回該怎麽做?
㈠每當你考慮你們單位的問題時都要牢記「公司大局」。我們在前麵提過你必須了解自己在整個公司裏所扮演的角色，隨時記住公司整體的目標和策略，你所采取的個人行動都必須符合這些大目標。解決問題的原則也正是如此。
無論問題看起來多麽無關緊要，你的解決方案一定要考慮公司大局。如果你所麵對的問題直接涉及公司整體目標或公司所重視的價值標準，那麽你必須確定你采用的解決方案完全符合公司的方針。
最重要的是，顧全公司大局並不需要采取不同的措施。你隻需要注意公司所重視的事物，確定你所做的決定都不會超出那個範圍就夠了。
②聽取其它單位的意見。當你檢視某個跨部門的問題時，一定要讓其它主管了解你正努力解決的問題，以及他們可能受到的影響《如果有的話》。
你可以在全體員工會議上提到你目前正要解決的問題，或者你可以在執行任何改變之前通知其它主管|!無論是告知他們或爭取他們的同意。如果你要執行的改變需要其它單位配合改變，那麽當然必須事先爭得對方同意。
③與其它主管建立信息交換管道。你可以利用例行性的員工會議或以往所建立的溝通網絡，也不妨和其它主管定期召開小組會議，討論你們共同管轄的程序。無論你采取何種方式，你都必須定期和其它主管交換意見，討論如何改進程序的運作、如何化解共同的問題隨時互相幫助、支持對方。例如：你們可以由好幾個單位在安琪吃午餐和休息時間輪流接聽總機電話：你也可以表示願意由你的單位全天負責接聽總機，而他們則在其它方麵提供協助以做為回報。你不妨敞開胸懷，創造出對大家都有利的解決辦法。
管理迷思
你平常處理的許多問題隻會影響你的單位，因此解決問題時無須考慮公司以外的因素：不過你必須隨時注意你的工作與其它小組工作的相互影響，當問題牽涉範圍較廣時你也可以適當地加以處理。
拒絕犯錯管理法則
你是不是也經常碰上這個例子裏的情況?老是在最忙的時候接到未經總機過濾的電話?如果裝貨碼頭在午餐時間關閉，掛出一個牌子：「貨運事宜請洽服務台」!!可是卻沒有人通知你整個貨運車隊已經出發、就快到了，你該怎麽辦?
如果你的關切焦點隻局限於自己部門的工作，你不但會傷害他人，更可能傷害你自己。把眼光放遠、顧及公司整體利益不僅是一項「體貼」同事的行為，也是良好的防禦措施。
87、如何解決辦公室裏的政治角力?
工作情境
「你最好當心露辛妲，她在老板身上下了很大的功夫，」裘伊好心警告你： 「我聽說老板考慮給她大l點的辦公室，讓她多招幾個人追來：王要是因為老聞覺得她特別懂他的心意，她所提的建議都是老板正有打算要做的。我想他根本不知道自己就像玻璃杯那麽透明，而露辛妲不過口《是把他以前說過的事情拿出來重複t次而已。」「不管她做什麽都得心應手。她最近要什麽就有什麽，一副很吃得開的樣子。」「我倒不擔心那些事，」你自信滿滿地回答： 「我把這個部門帶得很好，這是大家都知道的。有實力就會領先!!而不是光搞這些政治小動作，我才不管誰喜歡誰、誰了解誰、誰在老板麵前最紅。」
「嗯，你現在覺得這些對你沒什麽影響，可是早晚你t定會吃虧的，」莎絲也提醒你要小心： 「政治手腕才算數，就算不搞政治的也逃不過。」我做錯了嗎?
莎絲是對的。政治手腕的確很重要。辦公室裏的政治角力是一種運用影響力的方式。政治手腕高明表示你可以影響他人，讓他們依照你所希望的去做。政治手腕拙劣，或者根本忽略政治氣氛，表示你不太容易影響別人。
你在管理階層待得愈久，就愈該明白大多數管理者很少光靠權力就達成目的!|無論針對他們的手下、其它主管，或者是他們的上級。你幾乎無法有效地“命”他人做事：但是你卻可以「說服」他們去做愚公移山的事情。影響力和說服力就是政治的本質，無論辦公室內外都一樣。
良方
你很可能辦不到：政治手腕是需要時間慢慢培養的。我們在下一節將敦你如何培養出良好的政治手腕。
下回該怎麽做?
有效的政治運作包含三大基本要素：①曝光。如果你不走人人群就不可能打好關係。你可能得到和別人共進午餐、下班後一起去喝一杯、周末一起打打高爾夫等等。許多關係是可以在工作的時候培養出來的：你可以利用開會前的一點點時間和別人聊上幾句，或者順道走進他們的辦公室說說話。即使像你和莎絲在走廊上的這段交談也是培養關係、套套交情的好機會。
②人際關係技巧。有些管理者有個錯誤的觀念，他們認為隻要去接近「有份量的人」就夠了。
事實不然。你需要高明的人際關係技巧才能和別人進行效果良好的交談對話。你必須表現出友善的態度、恰然自得、做一個很好的傾聽者等等。如果你覺得自己並未具備這些技巧，坊間有許多不錯的書籍、錄像帶和相關課程可以協助你。
最有效的交談技巧之一就是讓別人開口談他自己的事情除了高明的詢問技巧（運用不當可能會令對方覺得受到拷問》之外，這方麵還有很大的學問：不過l些得體的間句的確可以讓對方侃侃談起本身有興趣的事情。
「看來今年我們這一隊奪得錦標的希望很濃厚。你以前不是也打過公司的棒球隊嗎?」「我前幾天吃午餐的時候碰到夏莉塔。馬汀。她說她對於你們兩個共同設立的電話處理中心還是覺得滿頭痛的。那一定是個相當大的挑戰。
就算是老套：「嘿，近來如何?」也是很下錯的開場白!|你可以順著對方的回答一步步詢問下去。
要掌握良好的政治手腕，你還需要另一項交談技巧：把交談內容順暢地引導至你所希望的方向。當你和其它主管湊在一起交談的時候，你大概不想隻是閑話家常而已。也許你想讓艾德柏拉班德知道你已經注意到他所設計的新辦公室配置圖：也許你想建議正在找人手的艾薇。史坦格考慮你手下的一名員工《因為你無法再提拔他，而他確實很傑出》。當你和這些主管交談時，你希望順暢地導入正題，而不是突兀地貿然掃入。
你必須多多練習才能掌握這項技巧，不過我們可以告訴你一個小小的訣竅：你可以漸漸引導交談方向，慢慢地推進。例如：你和艾薇聊到兩人的工作量都太大了，人手實在不足：這時你便可以前進一步：「我想如果你能找到負責采購的人，應該就會輕鬆一點了。」此刻，艾薇可能開始考慮這個職位的人選問題，或者她可能轉移方向談起采購係統的某個問題使她們的作業在上個星期幾乎停擺。如果她並沒有順著你引導的方向說下去，你不妨再試一次：「我最近也碰上係統方麵的問題。還好有史考特蒙西把問題解決掉，不然就慘了。我想他很可能會應征你正在找人的那伺職位。你不妨把握機會留住他。我擔心如果近期內他無法晉升，可能很快就會被別人挖走，而我這個部門已經沒有更高職位可以給他了。」除了不斷的練習之外，有些相關書籍和其它管道都可以協助你培養出高明的交談技巧。
③值得信賴。無論你和多少人套過交情，無論他們覺得與你交談有多麽愉快，除非你是他們所能信賴的人，否則對你根本不會有多少好處。這意味著你必須讓他們相信：A你了解自己所談論的事情!!針對你們所討論的範圍，你的確有實力。
B你所說的都是真的。
C你所說的你都做得到。
以上就是運用影響力的基本要素。大多數的主管（包括你的上司在內》都是依據他們信任、了解的其它主管所提供的信息來做決定：這些人擁有相當大的影響力。如果你想象他們一樣影響公司的方針，甚至影響你自己的事業發展方向，那麽你也需要培養這些政治手腕。
管理迷思 ：
這種情況其實並沒有絕對的「對」或「錯」。可是卻有著「高效率」和「低效率」的區別如果你想成為一位高效率的管理者，你當然不該忽略戰場上的政治角力。
拒絕犯錯管理法則
如果大家和你在一起的時候並不自在、不相信你的能力、或者不信任你這個人，你在辦公室的政治互動裏就不會有太大的影響力。就算你經常設法出現在其它主管麵前，也隻是增強他們對你的不好印象而已。化解這種情況的方法很簡單：不要抱怨其它管理者「愛搞政治」，或者把辦公室裏的微妙互動視為「隻不過是政治的小動作」。培養自己在這方麵的技能，如此一來才能和其它人同場競技。
88、如何體會並融入公司文化?
工作情境
一今天我們來談l點小事情。我最近注意到很多人吃午餐和休息時間都拖很久、下午提早走、有的還讓孩子放學後到辦公室來等；大家都把這個辦公室當成休聞俱樂部了。一
「我要說清楚的是，這裏並不是俱樂部。你們這此t習慣可能由來已久，不過從現在開始必須有所改變。我要官一布我們的新規定：：」我做錯了嗎?
如果公司其它主管都允許這些行為，你卻打算禁止，這種背道而馳的決定將會引來極大的反彈與不滿。每個公司都會發展出特有的文化及風氣!!這是許多人的個性、加上每個人決定呈現的公司形象綜合而來的結果，久而久之便融合成相當一致的規範與慣例。
隨著公司總裁和資深主管的更新，公司文化可能會出現稍許的改變。不過，如果符合公司文化規範是資深主管之所以晉升的原因之一，那麽公司的風氣應該會相當穩定地持續下去。
你的員工懷著一定的期望進入公司，而這份期望乃是根據他們對這個公司文化的印象而來。
當他們進入公司之後，實際經驗與最初期望互相比較，這種印象便會修正或加強。他們也會調整自己的行為，以符合他們所經曆的公司文化。
如果你不依循公司的文化規範，至少在三個方麵來說可能會是個問題：①它忽略了公司「大局」!!公司的整體目標和策略。由於公司文化的形成乃是基於所有員工對於公司形象及目標的共識，不遵循公司文化便等於違反了大家決定的目標。你在其它方麵是不是也跟不上公司的步調呢?
②由於員工依賴以往所經曆的文化規範，你所決定的改變意味著他們將失去明確的規範依據。也許公司其它人都可以延長午休時間、偶爾提早下班，因為他們在工作量突然增加的時候可能必須隨時配合加班。如果你對於午休和其它休息時間規定得這麽嚴格，是不是表示他們以後可以不必加班了呢?你想告訴大家什麽訊息?
③如果你的規定和公司其它部門不一致，你手下員工難免會和其它部門比較。要是他們不喜歡你所做的改變，可能會另外尋找自己比較喜歡的地方，然後棄你而去。要是他們無法離開（其他單位未必有缺），他們會待下來!!卻心懷不滿，稍微發現違規情形便可能打小報告等等。你們部門可能從此不得安寧。
良方
看看公司其它部門的作法如何。請教你的上司或其它主管：「我想盡量改掉我們小組午休和其它休息時間拖太久的壞習慣，結果他們好象快叛變了。你們如何應付那種情況呢?」如果你發現由於公司期望員工能隨時配合加班，因此便以較長的休息時間做為彌補，那麽你便可以回到你們單位，向大家說明你對這種情況的了解：「我發現公司其它部門都允許員工有較長的午餐和休息時間，做為大家隨時配合加班的補償。我也覺得這種做法滿合理的，所以我要撤回我上次宣布的事項。隻要大家不要太過分就好了。」你很明白地向組員說明了公司管理階層和員工所約定的這項協議（許多員工可能並不了解為什麽有這項慣例，隻知道可以休息很久》：你也為這項慣例設下了一些限製。一旦大家都能了解這項交換條件，他們就比較能衡量自己的行為是否仍在規範之內，或者已在不知情的狀況下超出了公司默許的慣例。
下回該怎麽做?
①融入公司文化。我們在前麵提過，一個公司文化的形成乃是基於所有員工對於公司形象及目標的共識，因此它可以說是公司整體目標及策略的一部份。既然你必須顧全「公司大局」，那麽你也應該熟悉公司的文化。如果你還沒做到這一點，請回頭參考本章第一個例子的建議事項。
②多多發問。即使你知道公司有哪些慣例，你未必了解事情為什麽如此運作。盡量發問!!常常向你的上司、其它主管或那些資深I貝工請教：例如：「我注意到每次要叫公司裏那些專家接個電話他們就暴跳如雷、很不耐煩。為什麽會這樣?」（也許因為他們通常都是下接電話的，不過也可能是因為前幾位主管到後來都懶得管這種事了。》
「每天一到四點半，大家都爭先恐後地衝出辦公室。我問說為什麽沒有人肯多留一會兒，起碼把手上的事情做完再走，他們也沒多做解釋，隻是回答說別人都這麽做。真的嗎？」（「別人都這麽做」有可能是個借口，不過也可能真的是公司慣例。）「我想改掉大家午餐和休息時間拖很久的壞習慣，結果你知道我的手下怎麽對我說?他們說：「我們一向都這樣啊，】這是個好理由嗎?」（「我們一向都這樣啊：」或許是員工的惰性，但說不定公司文化就是如此。）③采用公司的規範和慣例。當你了解公司的文化規範以及這些規範之所以形成的原因之後，盡可能把這些規範加進你的處事方法裏麵。如果這些規範會影響你們部門的核心任務，那麽你應該完全加以采用。可是如果公司文化規範與你執行小組基本目標的能力相衝突，情況就不太一樣了（雖然到頭來你可能還是得屈服》。
㈣打破公司慣例時應進行協調。文化規範與慣例通常都是為了因應公司某些狀況而逐漸發展出來的。每當你發現公司裏某項慣例不適用於你的部門、甚至妨礙你們的工作時，你應該告訴自己：這項慣例並非不可更改。遵循公司文化並不表示你非得全盤接受不可。
不過，當你想打破慣例時，你必須明白承認你的意圖，而且盡可能和你的員工針對改變幅度仿一番協調。你不妨采用這樣的開場白「我了解公司之所以容忍大家把午餐和休息時間拖得很久的原因是因為員工經常配合公司加班。可是我們部門的情況並非如此。我們幾乎沒有加班過，而且在正常上班時間內我們必須留在辦公室裏應付各種問題。我們不希望和公司其它部門差距過大，但是規定的上班時間內最好還是留在辦公室裏，請大家一起來想想我們該怎麽做比較好。」你有充分的理由采取和其它部門不同的做法，現在就請你的員工協助你想出一個兩全其美的辦法吧!
管理迷思
或許可行。公司的文化規範有時候並不適用於你碰到的情況。例如在上麵這個例子裏，如果你們部門並下需要經常加班，隻要在規定的上班時間留在辦公室裏處理職務，那麽你大可不遵循公司其它部門的慣例。 !
不過當你決定采取下符合公司文化的做法時，你至少應該向手下員工解釋你的做法和你的理由。
拒絕犯錯管理法則
如果你實在無法忍受公司文化該怎麽辦?或許當你知道有許多訂單等著處理》而辦事人員卻在後麵休息閑晃，你簡直快氣瘋了：或者你無法忍受公司的「輕鬆穿著日」!!每個人看起來好像正要去高爾夫球場打球似的：也說不定你最討厭裙子和高跟鞋，很渴望輕鬆穿著的星期五。
也許你對於某項似乎遊走於道德邊緣的公司慣例實在看不過去。
無論你的理由是什麽，當你的個人作風和公司文化有所衝突時，你就該考慮做一些改變了。
你所能做出的改變隻有兩種：兩種都是你本身的改變，因為要公司做出重大改變的機率「極為渺茫」、「幾乎等於零」。
你可以決心容忍你下喜歡的公司文化，或者你可以決心離開。我們無法幫你下這個決定不過我們倒是可以給你一個良心的建議：下次找工作的時候，對於新公司除了一般性的了解之外，更要多方打探新公司的文化。
89、如何自工作中解放自己?
工作情境
「我真的不知道我還能忍受多久。沒有人滿意我做的任何事情。我們的產量t直沒增加，老板訂出t個『目標驗收】程序，逼著我解決這種亂七八糟的情況。我的手下已經準備叛變了，因為隻有一半的人可以在聖誕節那個星期休假。這麽多的期限、抱怨、不滿和牢騷，我根本應付不來。」「我搞不懂一開始自己怎麽會覺得升土來當王管很棒。有時候我希望能回到以前那樣，隻需要擔心分內的工作就夠了，不必讓這一切把我壓得喘不過氣來。」「也許我該放下這一切，換到別的地方去。」
我做錯了嗎？
這種情況也許沒有錯。然而太早放棄的確是一項錯誤。當初你真的很想當上主管，不是嗎?
那麽就讓我們一起來看看如何應付這種困境吧，無論做什麽事、無論在工作上或生活上，每個人都會碰上停滯不前的階段。婚姻難免經曆「相對兩無言」的階段：友誼的發展時好時壞：你的興趣嗜好變得索然無味：工作變成沉重的負擔。
以大部分的情況來說，這種不滿意都隻是暫時的。你隻要「想通了」，事情就會漸漸好轉。如果你太早放棄，很可能就喪失一個大好機會：你原本可以做你真正喜歡做的事情，可惜碰到一點點困難你就放手了。
良方
你可能無法迅速改變這種情況。首先來看看你為什麽會讓這些事情把你壓得喘不過氣來，然後再依照以下的建議，讓你的日子好過一些。
下回該怎麽做?
㈠找出問題出在哪裏。有時候工作本身的確就是問題所在。工作壓力大到你無法承受的地步!!也許是因為工作量過大，也許是你沒有足夠的裝備以應付工作上的問題。或者問題正好相反。
你可能覺得工作再也無法提供任何的挑戰。大部分的問題你都解決過了（至少1次》、大部分的情況你也都處理過了（至少一次》，再沒有什麽好征服的，你覺得很無聊。
有時候問題根本不是出在工作上。各種私人事件《無論正麵或負麵的事件》都可能影響你的工作熱忱。也許家裏發生了很多事情，使你無法專心工作：也許生活上的諸多下順影響了你的工作態度。
治療你這份不滿的第一個步驟就是找出真正的原因。
②擬訂調適策略。如果問題出在辦公室或家裏的事情太多，徹底想想哪些事真的必須做好、哪些不必做，然後空出一些時間做完一、兩件老是拖累你的事情。你下妨請一天假，把家裏的事情解決掉：或者找出一天關上辦公室的門、拔掉電話和對講機二兀全不受打擾地結束某些似乎永遠做不完的工作。
如果工作量真的過重，和你的上司談談有沒有解決之道。不必哀嚎哭訴，隻要直接告訴上司還有哪些工作沒做完，向他建議可能有哪些協助管道可供考慮。
如果事情讓你覺得枯燥乏味，你又該怎麽辦?你該如何重新燃起工作的熱忱?
想一想這份工作以往讓你覺得興奮的地方在哪裏?解決人手的問題?要求自己做得更快、更好、節省更多成本?引入新科技?接受那些必須學習新技能的任務?
能下能把這些有趣的事情引進目前的工作裏?許多職務的內容其實由我們自己來決定。尤其管理階層的人除了少數關鍵任務之外，其實都可以自由發展出個人的風格。你應該也可以。
③保持健康的距離。如果你開始把工作上所有問題和批評都視為針對你個人而起，那麽就算正常的工作量也可能造成無法承受的壓力。請記住，無論你的職位有多重要。工作畢竟隻是工作：：不是你的生命。
下列這些問題可以幫助你評量自己有沒有和工作保持安全距離：㈠你是否會因為腦海中突然浮現工作土的某個問題而在半夜醒來?
㈦你是不是經常把工作帶回家或在周末、假日到辦公室去?
㈤你是不是不管到哪裏都會帶著公文包、即使去的地方和工作沒有半點關聯也一檬?
㈨在過去十二個月來你的休假是否少於十天?
㈤糾正員工的工作表現或行為是否讓你覺得焦慮或緊張?
㈤你會不會為了已經做出的決定而煩惱?
㈩你是不是很希望讓手下員工接納你?
㈣你是否覺得被手下員工認定為「好人」很重要?
㈧你在社交上往來的朋友大都是經由工作認識的嗎?
㈦上個周末你在家裏閱讀的東西都是管理期刊、貿易雜誌，而沒有偵探小說或運動赧導嗎?
以上這些情況翠獨出現時並不代表你有什麽嚴重的問題。
不過如果有好幾個情況同時出現，你得好好想想自己是否過分重視工作。如果是，讓自己輕鬆l下，留點時間給你自己：：如果沒有一天、一星期，一、兩個小時也好。
在工作和你自己之間維持一點距離。每天傍晚《或至少在每星期五晚上》離開辦公室的時候，想象你的姆指和食指拿著一把鑰匙貼近額頭，順時針方向慢慢轉動：：你已經把辦公室和工作的門鎖上了。把「工作腦袋」的鑰匙放進口袋裏收好，整個晚上或整個周末都別拿出來。相信我們，還是會有許多事情在你的腦海裏翻攪。不過每當它們開始擠進你的意識之中，你就大力把門甩上，緊緊閂好。你需要休息。
㈣追尋更遼闊的天空。如果你所做的一切都無法改善現況又該怎麽辦?你重新分配工作量、你以各種方法刺激工作的熱忱、你努力和工作保持安全距離而下把工作上的問題視為個人危機，但是，你還是不快樂。
如果你所做的一切都無法讓你更愉快地去上班，那麽你該繼續前進了。你或許能夠暫時壓抑你的不滿，可是日子一久，一切都會表現出來。到最後你的感受影響到整個部門，你的工作表現每況愈下，連公司也受到影響。你的管理態度決定了整個小組的氣氛，如果你不快樂，他們大概也快樂不起來。因此不必懷著任何憎恨、怨慰：：沒必要斷了自己的退路：：開始追尋更遼闊的天空吧!
管理迷思
當然。每個人都有低潮。每份工作也都會碰上必須分分秒秒投注心力的階段：：偶爾。
可是在你放棄、在你投降之前，先試試我們給你的建議，你應該可以很快恢複良好的狀態。
拒絕犯錯管理法則
我們探討了如何避免讓你的工作把你壓垮，可是我們還沒提到當你的員工被工作壓垮時該如何處理。如果你的工作環境壓力很大（我們不都也是如此?》，你手下的人很容易和你一樣產生筋疲力竭、心神耗盡的感受。他們和你一樣需要相同的機會克服這些感受每當你手下某位員工似乎「趕下上進度」時，讓他知道你已經注意到他的改變。給他一個機會談談問題出在哪裏，如果你做得到，幫他找出真正的原因。帶領他運用我們討論過的一些調適方法。如果他找不出原因，引導他尋求專業協助以克服他的問題。最重要的是，體諒他，給他一點時間自己走出低潮。
第十一篇 企業經理人V.S.管理Step by Step
90、未能信守承諾怎麽辦?
工作情境
你手下一位員工來找你： 「你說逼今天會告訴我到底我可不可以去參加下星期的研討會。我必須安排別人代理我的職務，時間已經很趕了。」「我知道我說過那句話，湯姆，我真的很想趕快決定。可是你也知道最近這裏的事情忙得t塌胡塗，我還沒時間考慮你這件事。」
「我在明天之前一定得答複訓辣部的主任，要不然就會被取消參加資格，而且時聞快到了才通知他們，他們可能也找不到遞補的人。」「好啦，明天l定讓你知道我的決定!!我保證。」我做錯了嗎?
無論何時何地，如果你告訴某人你會做好某件事情，結果到了你說的時間卻沒把事情做好，這當然是錯誤的行為。這種錯誤犯個幾次，大家就會開始覺得你這個人靠不住。如果他們認為你靠不住，他們就無法信任你：如果他們無法信任你，他們以後就會盡量避免來找你。
良方
你應該立刻去找湯姆，對他說：「湯姆，我向你道歉。我剛剛讓你失望了。我現在立刻考慮此事，給你一個回答。如果實在無法馬上決定，明天早上主管會議一結束我就會告訴你我的決定。」然後你就開始考慮。當場考慮會不會有點不方便?你是不是得多花幾分鍾想一想?或者利用午餐的時間好好考慮?沒關係。認真地考慮吧!
下回該怎麽做?
答應別人的事一定要做到，而且要在你答應的時間內做爐。
你要如何做到這一點呢?請依照下列這三個步驟：步驟工：在你做出承諾之前先仔細考慮清楚。如果你對於自己是否能信守承諾有任何疑慮，那就不要答應別人。每次做出承諾時必定全心相信自己一定會做到。
步驟2：信守你的承諾，信守你所承諾的時限。
步驟3：如果出現某種狀況使你無法信守承諾，該怎麽辦?當你做出承諾時，是否可以預期這種狀況可能發生?那麽你為什麽不事先做好計畫，再提出你的承諾?如果這個狀況是意料之外的事情，你應該在知道自己無法做到承諾之時盡快去找那個人，重新商量、安排。
假設你答應另一位主管在星期五交給他一份報告，可是突然發生了一點狀況：你應該說：「我剛剛才知道我必須在下星期二做一個口頭報告，我得花一整天的時間準備報告資料，所以我沒辦法在星期五之前把那份報告寫好交給你。如果我答應你星期一早上一來我就開始寫那份報告，最晚在星期二之前一定會交到你桌上，可以嗎?」別說：「哦!我必須做一次本來沒有意料到的口頭報告。我下個禮拜再把報告給你，好吧?」如果大家知道你通常都會信守承諾，而且萬一做下到時也會盡快通知當事人，他們就會覺得你很可靠，他們會信任你。
要是你的上司堅持要你做出承諾而你明知做不到，又該怎麽辦?首先，詢問她為什麽執意如此。可能的原因之一是你以前沒有信守對她的承諾，於是她便相信必須逼你做出不切實際的承諾，才能讓你準時交出一些成果。在這樣的情況下你隻有一個辦法可以改變她的觀感：開始向她證明你承諾的事絕對會做到，如此一來她就會漸漸讓你訂出比較實際的承諾了。
另外還有一個特別的問題，一個心理上的問題、那就是你對屬下的承諾。當你答應上司要做某件事情時，由於對方是你的上司，所以就算你不想做也會逼著自己去做。可是如果你所承諾的對象是你的屬下，你就感受不到相同的壓力。你可能忍不住告訴自己如果沒把你答應的事做好也沒什麽關係。可是這種情況是絕對有關係的，因為你的屬下依賴你。如果他們無法相信你一定會信守承諾，他們就下再信任你!|這下子大家都有麻煩了。
管理迷思
不可行。
拒絕犯錯管理法則
工作環境裏有許多方麵是你無法控製的。你得應付公司政策、上司指示，或許還得麵對工會的力量。然而你可以控製自己的承諾，你可以成為一個言出必行的人：你也可以監督每位組員都成為言出必行的人。隻要你這麽做，就能為其它的一切奠定堅實穩固的基礎。
91、如何根據部屬的個性分配工作?
工作情境
「沒錯，泰倫斯，我就是想不通。我讓每個組員都參加了「授權」訓辣；我找他們一一討論過每個人的職權是什麽，我說明了我期望他們做到哪些事情。結果現在搞得l 團糟。有三個已經掌握訣竅；我不必再擔心這三個。另外兩個還滿喜歡這套自王的製度，口《不過經常偏離航道，我得不時糾正他們、把他們導回正軌。還有六、七個比以前稍微主動一些，可是基本上還是采取以往的做法。剩下可憐的布魯斯；他跑來我這裏求助的次數至少比以前多出一倍。我真搞不懂怎麽會這樣!」我做錯了嗎?
許許多多的企業訓練計畫、管理手冊、管理顧問和管理訓練課程往往讓人以為同一套方法適用於所有員工（以及他們的主管）。其實不然!!這個例子裏的主管已經注意到這個現象。
事實上，每個人都不一樣：你的員工既然是人，當然和別人不一樣。有些員工希望多一點自主權：有些希望乖乖依照上級的命令做事。有些員工喜歡冒險：有些卻盡量規避任何風險。有些認為愉快的工作環境是最重要的：有些則希望盡快領先他人。有些以薪水的多寡來評斷工作好壞。有些則在乎工作性質是不是很有趣。這些差異講也講不完。