下回該怎麽做?
提高屬下的自主權當然會引起不同的反應，讓我們來看看一位了解員工差異的主管會如何處理這個問題：
r8尋莉絲，你做這個簡直如魚得水。我隻需要提醒你和配合的人協調奸，其它的就放手讓你去做：如果你碰上需要我協助解決的問題就告訴我。」「喬伊，我很欣賞你近來所展現的主動積極，不過你努力的方向似乎和其它人不一致。我知道你想獨立作業，但是除非你願意和其它組員合作，否則我就無法放手讓你去做。你必須找比利喬和裘安妮塔開個會，協調你們三個的負責範圍，彼此好奸配合。隻要你們三個配合得來，我就不必一直嘮叨。」
「漢克，你做得還下錯，和以前一樣好。你跟我說過你希望爭取較高的職位，我必須很明白地告訴你，如果你隻是做得【還不錯】，你並無法爭取到你希望的職位。你願不願意和我討論一下如何增強你的工作表現，提高你的競爭力?」「布魯斯，我覺得你近來在這個工作小組裏好象做得不太順手。依我看來你並不喜歡自己做決定，如果真是這樣，我們需要好好談一談，看看你是不是轉到其它單位去會比較好。」這位主管充分了解他手下的員工，因此在鼓勵員工時便能掌握每個人最重視的條件：獨立作業、獲得晉升、下求出錯：：等等。如果你也想成功做到這一點，請參考以下的建議：①學習如何找出員工的差異並欣賞這些差異。管理者必須體認員工的共同點、下過分強調員工的差異，然而，體認並了解員工差異也是同樣重要的。如果漢克最關切的重點是獲得更高的職位，那麽努力使他的工作環境變得更愉快很可能隻是浪費時間而已。在你了解員工差異之後不妨更進一步欣賞他們之間的差異。
②以積極肯定的態度運用員工差異。如何使員工的優點發揮到極致，而且彌補他們的缺點?
這是一位高效率主管的努力目標。雪莉絲不管做什麽事大概都比布魯斯快很多，可是布魯斯卻可以把她覺得無聊的例行工作做得很好，讓她有時間去做更艱難的工作。你應該盡最大的努力奸好分派任務!!不但符合每個人的能力，更符合他（她）的興趣。
③允許員工擁有成長空岡。注意到員工差異之後往往很容易把他們定型，提醒自己別把員工定型。每個人都會改變、都會成長，誰知道呢?!!說不定哪一天布魯斯走進你的辦公室，請你指派一項較小的計畫讓他獨力完成。漢克說不定會婉拒升官的機會，因為他覺得目前這個小組的工作比較有趣。
讓員工成長是一件好事：如果能鼓勵他們成長更好。大多數人對工作的期望並不會突然產生巨大的改變，不過他們本身的確會有所改變。如果改變的方向正合你意，就繼續鼓勵他（她》。例如：喬伊可能開始以較熱誠的態度配合他人。你一定要讓他知道你已經注意到他這種表現，希望他繼續下去每位組員成長得愈多，他《她》對於整個小組的貢獻也就愈大。
管理迷思
除非你的小組必須遵守非常嚴格、僵硬的工作規定，否則並不可行。
拒絕犯錯管理法則
大部分的公司都能了解每位員工並不相同，然而他們也了解在某些方麵必須以相同的方式對待所有員工。例如：員工行為的遵循守則就不能因個人喜奸而有所修正：管理者也不該嚴格要求某個員工應有傑出表現卻容忍另一名員工打混摸魚。
管理者應該以一致的態度對待所有員工，但員工之間確實存的差異又需要以不同方式對待：如何在兩者之間求得平衡實在是管理者最艱難的任務之一。遺憾的是，我們無法為你提供一個簡單、幹脆的答案。不過我們倒是可以建議你，每當有人要求你做例外的通融時，你可以想想這兩個問題：
①我願意讓每位員工都享有這項例外通融嗎?
②如果不願意，我能不能清楚地說明在哪些情況下可以通融、哪些情況下不能通融?
這並無法完全解決問題!!希望不大，不過至少可以幫助你朝著正確的方向走下去
92、部屬無法獨立作業怎麽辦?
工作情境
「艾瑪，你還沒問過我的意見就擅自約好交件期限，我認為你應該很清楚我的規定才對。」
「我想我們必須積極響應客戶的詢問，而且我覺得我們一定可以在：：」「我才不管你怎麽想。你知道除非我親自批準，否則我不希望任何人和客戶做出任何約定。你明白了嗎?」
我做錯了嗎?
艾瑪從這段對話中學到了什麽?凡事都要先問你，沒錯。她還學到了不要自行思考。她並沒有學到為什麽必須先詢問你，也不了解她的行動可能為整個工作小組帶來什麽問題你也無法了解她同意和客戶約定交件日期的理由。總之，你們都沒學到多少東西，而艾瑪所學到的大都是錯誤的教訓。
良方
先確定你對這件事情的怒氣已消，然後把艾瑪叫進來。（更好的是，如果她的辦公桌附近可以交談而不被旁人聽到，你下妨走到她那裏去。》你可以這樣告訴她：主管：「艾瑪，幾分鍾前我對你很凶，我覺得自己反應過度。你是一位很好的員工。我應該先問問你為什麽覺得你可以答應他們要求的交件日期。我很想知道。L 艾瑪：「嗯，我也不喜歡那麽做。我知道你的規定，我幾乎每次都會遵守。不過別忘了李蒙先生上星期在部門會議上指示目前我們部門最重要的工作就是把【精準」公司的帳做出來。我知道在我們把清單整理出來交給吉文斯太太那個單位之前，他們什麽事也不能做，而且我覺得我們一定可以在他們要求的期限之前做完的。」主管「你考慮得很周到，你的目標也很正確。不過讓我來告訴你問題出在哪裏。大老板昨天交待了一件新的工作，我還來不及和整個小組討論。我們可以在你答應人家的限期之內交件，我們可以讓你遵守你的承諾，可是大家都得拚命趕工才行。如果我先知道湯姆。李蒙交待的重要事項，我可以找他討論一下，那我們就不會這樣手忙腳亂了。現在你了解了吧，即使你是一番好意，你也應該先來找我商量：：。」下回該怎麽做?
有些員工根本不理會管理者的指示和規定：他們寧可以自己的方式來做事。有時候你必須嚴格要求這些員工，甚至協助他們轉到其它比較能夠獨立作業的部門去。不過大多數員工（就和大多數主管一樣》並不是這種人。他們願意遵守規定和指示，不過也希望能有一些自行運用判斷力的空間。
如何才能讓他們把你要求的事做好、又不會成為唯唯諾諾的應聲蟲?你不妨好好參考上麵這段對話：另外再看看以下的步驟：步驟1：一定要讓這個人知道他（她）犯了一項錯誤。別告訴自己這種事隻會發生一次，以後不會再出現。你愈快處理這種情況，就愈容易化解可能的麻煩。這個例子裏的主管的確做到了這一點：問題在於他到了這裏就停下來，而沒有接著進行下列的兩個步驟。
步驟2：找出這位員工為什麽會犯這項錯誤。這個員工或許有很好的理由《和艾瑪一樣》，可是卻不充分。他《她》可能看到了你所忽略的某個細節。他（她》可能沒有考慮徹底就衝動行事。
犯錯的原因可能有千百個，你必須把它找出來。
步驟3：你現在已經知道這位員工為什麽做出這樣的舉動，接下來便可以向他（她》說明在這樣的情況下依照你的規定該如何處理，還有他（她》的處理方式為什麽不合你的規定。你可以向艾瑪指出她的理由很好，但是她並沒有獲得足夠的信息。如果你的員工注意到你所忽略的某個細節，你可以向他《她》表示謝意，然後和他《她》 一起討論必須采取什麽行動。如果這位員工不顧你的規定而衝動行事，你的問題就比較嚴重了，不過至少你現在知道問題在哪裏，可以開始加以處理了。
總之，如果你依照這三個步驟，你和你的員工都會學到珍貴的教訓，下次也都能達到更高的效率!|這是因為你的員工更加明白你的規定，而你也更加了解員工的態度和處事方法。
管理迷思
幾乎絕不可行。你或許偶爾會碰上一個頑固的員工，根本不理會你想協助他學習的好意。講道理、鼓勵、輔導!!沒有一個辦法行得通。那麽你隻好使出最後一招，當他漠視你的指t不或規定時，很嚴厲地（或許很憤怒地》教訓他，讓他注意。他可能會改進，也可能不會，不過應該會開始注意你的規定!!不然的話，他就是沒救了。
不過，請記住!!這是你的最後一招。絕不要一開始就來這一套。
拒絕犯錯管理法則
有些員工希望愈晚上班愈好、愈輕鬆愈好、然後趕快下班!!尤其如果他（她》的薪水很低，工作又很乏味。他們並不了解工作的世界到底是怎麽回事。你應該盡你所能執行你的規定，最起碼讓他們達到你所要求的工作表現。
好在，這類員工隻是少數。大部分的員工真心想把工作做好!!做一份值得驕傲的工作。而他們想要的回報就是希望你能尊重他們，給他們一點主動表現的空間。如果你對待他們的方式和對待上麵那種員工的方式完全相同，他們很快也會成為那種被動的員工。換句話說，你可以協助他們決心做好工作，或者你也可以摧毀他們的決心。
這個選擇題並不很難，不是嗎?隻要你以尊重的態度對待員工、預期他們會努力把事情做對、協助每位員工以最快、最有效率的方式學習，你已經成功了一半!
93、解決問題真需對事不對人?
工作情境
「李，你難道根本不想把工作做好嗎?」「我很想呀，我很努力在做。」「你做得很糟。你l點也不在乎。我才不管這是不是【X】世代的新作風，或者你根本就不喜歡工作。我隻知道你不是我們這裏所需要的人。你要是不好好改進妁話，就等著卷鋪蓋走路吧，」
我做錯了嗎?
你知、我知、大家都知道要改變我們本身的為人是極為困難的事情《甚至不可能》。如果你把問題看做是這個人本身的問題，你將很難改善情況。在上麵的例子裏，這位主管把李的工作表現歸咎於他是「X」世代的人，可想見的是他們兩人想解決問題的努力注定要失敗。李的失敗原因是因為他不想改變本身，而且根本不知道怎麽改變。另一個可能原因是因為他的主管也不期望他改變本身。
如果這位主管把討論的重點放在李的行為而非個性上，這個情況至少還有一點轉圜的餘地。
隻要我們知道自己的哪一項行為必須改變、改變的理由是什麽，我們都有能力在行為上做大幅度的改變。如果李和他的主管針對某些行為討論，那麽李就知道自己必須怎麽做，也能決定要不要去做。
良方
在這個例子裏，我們幾乎可以確定這位主管無法迅速挽救他所犯的錯誤。李把一大堆問題行為帶到上班的地方來，而這位主管隻顧著重申：這些行為正是由李的性格直接造成的。或許這些行為還是可以改變，不過得花上很久的時間才行。
下回該怎麽做?
回想看看這位主管對李所說的話：「你做得很糟。你一點也不在乎。我才不管這是不是【X」世代的新作風。或者你根本就不喜歡工作。我隻知道你不是我們這裏所需要的人。你要是不好奸改進的話，就等著卷鋪蓋走路吧!」他的意思等於是說：「你的問題就是你這個人。」真正解決事情的方法是，你應該避免把焦點放在李是怎麽樣的一個人，而不妨依照下列的步驟，把注意力集中在他所做的事情（或他沒有做的事情》上：步驟1：確認他必須改變的工作行為。以李的情況來說，他必須改變的行為是運輸錯誤和積壓報告。
步驟2：以事實支持你的論點。光說出你的意見（「我不認為你做得很好j)不會有太大的效果，最好是以事證指出他的工作表現不佳（「你的晨間報告這星期已經遲交三次了七。
步驟3：對事不對人。討論的時候始終把重點集中在低落的工作效率，同時要求員工也要做到這一點。他（她》可能會話題轉到別的地方去（「你專挑我的毛病」或「反正你就是不喜歡我七。
就算你想和他《她》討論這些事，也要等到你們處理完工作表現不佳的問題之後再說。在上麵那段短短的對話裏，李並沒有轉移話題，不過他有可能在下個句子裏就這麽做。
步驟4：一定要確定這位員工願意負責改進工作表現。在上麵這個例子的最後階段，這位主管朝著這個方向跨出了第一步。他應該更進一步地要求李承諾一定會做到哪些事情、一定會在什麽時候做好!!不是他會「努力」做到，而是「保證」 一定會做到。「我會在這個月底之前把運輸錯誤減少一半。」你可能也必須做出一些承諾：例如：李所得到的運輸資料有的並不完整或不正確，而你答應會提供更完整、更正確的資料給他。但是不管怎麽說，改進工作表現還是這名員工自己的責任。
管理迷思
不可行!!即使麵對好員工也不可以采取以往的方式。一位「好」員工之所以好，正是因為他《她》表現得很好。把討論重點放在他《她》的工作表現上。不要說：「你是一個很棒的員工信j 應該說：「你每次都能在規定的時間內完成工作，我真的很欣賞你的表現。」你的評語不隻把焦點放在工作表現上，更能讓員工具體了解你所重視的行為是什麽。
拒絕犯錯管理法則
工作表現有四大要素：員工的意願：員工表現出來的行為：公司對這項行為的支持，以及這項行為的結果。你必須很清楚地告訴員工你要求他們完成哪些事情。你必須支持你想要的結果《以李的例子來說，你必須確定他能得到完整的資料，以便正確地把貨物送達目的地》。你也需要知道實際上會得到什麽效果。如果這三件事你都做到了，卻沒有得到你想要的成果，那麽你應該和員工一起找出他《她》的哪些行為有缺點、該如何改正這些缺點。接下來員工就必須負起責任，改變自己的行為了。
94、如何判定事實的真相為何?
工作情境
卡洛斯，你為什麽把我們那份報告的副本寄到總部去?我還特別交待遇你不要寄出去，」
「事情不是這樣的。喬。湯柏打電話來，問我可不可以寄一份給他。他：：」「我不管誰打電話給你。你知道我交待過別寄出去，」「我知道，可是喬打電話來說他真的急需要：：」「我講過我才不管誰打電話來。你明知道你不應核這麽做，你通是做了我不曉得這件事我要怎麽處理。你出去，我要想l想。」 「可是：：」
「我話都說完了。在我爆發之前快滾，」我做錯了嗎?
卡洛斯有沒有違反上司的命令?你並不知道!!他的上司也不知道。這位主管沒有先問清事實真相就臭罵員工一頓，他很可能冤枉了這位好員工。管理者表現出這種不理性的行為對整個小組來說必然會造成很大的傷害。
良方
看情形。你是不是很擅於道歉?如果是的話，把卡洛斯叫回來《或者走到他的辦公桌旁》，針對你還沒問清究竟就先發火的行為向他道歉，然後請他把他的理由告訴你。
下回該怎麽做7
你和卡洛斯的對話不妨這樣展開：「卡洛斯，我聽說你把我們的草圖副本送到總部去了二疋不是這樣?」「不是的，至少下像你所想的那樣。喬。湯柏打電話來要這些草稿。他說他老板很擔心這項計畫，他得盡快向老板做一次演示文稿。我告訴他我很快給他回電，然後我就去找你了。可是我一直找不到你。從喬的語氣聽起來，事情真的滿嚴重的，所以我就問瑪麗能不能趕快把我們演示文稿用的幻燈片調出來!!你知道的，就是那張列出所有優點的幻燈片。她很快就找了出來，於是我把那張片子寄給喬，告訴他隻給他的老板看就好。說真的，我不想做錯事——我隻是覺得我們必須趕緊采取行動，我能想到的就是這樣而已。」 、至少卡洛斯的老板現在已經得知最重要的事實。你認為他還會像剛剛那樣臭罵卡洛斯一頓嗎?當然不會。就算卡洛斯做了一個很糟的決定!!照情況看來這未必是一個很糟的決定，他也是基於正確的理由才這麽做的。在卡洛斯的一番說明之後，他的老板應該會接著說：「我還不確定你所做的是最正確的事情：我們得再討論討論。我知道你很努力想應付這個似乎很棘手的狀況，謝謝你」
然後他們便可以開始討論卡洛斯所采取的行動是否正確了。
當你聽到某人顯然犯了一個嚴重的錯誤、讓你失望、或者違反你的規定或指示，你的自然反應當然是假設這個人真的做出你聽說的事情，於是你便立即采取行動。除非你真的很喜歡向別人道歉，或者你希望大家都盡量躲你，否則就別采取這種最糟的反應。
那麽該怎麽做呢?你下妨依照下列的步驟：步驟工：先承認自己對於發生的事情知道得不夠多!!還下足以做出決定。
步驟2：你必須排除自己的情緒反應。散散步，做完手上的報告，關上辦公室的門仰天大吼幾聲。隻要能消除怒氣，必須怎麽做就怎麽做：重要的是在你處理任何問題之前都要先冶靜下來。
步驟3：除非你有具體理由相信員工一定犯了錯誤，否則在證據不足之前應先假設員工沒有錯。在這樣的前提下你才能從容問清事實真相，很可能也比較容易盡快冶靜下來。
步驟4：把這位員工找來，告訴他你所聽到的事情，然後聽聽他的講法。仔細傾聽、主動傾聽、隨時發問。抱持中立客觀的態度，不要急著反駁他，也不要立刻接受他的講法（他的立場可能並不中肯》而讓他高興得不得了。以充分的時間了解他對整個狀況的看法。
步驟5：如果還有必要，詢問更多的事實真相。結束這個步驟之後，你便可以開始處理這個狀況了。
管理迷思
設身處地站在卡洛斯的立場想一想。你的上司指控你做了某些不該做的事，卻不給你機會說明真相。你有什麽感受?你下次還願不願意主動幫他解決問題?你想還在這個人手下工作嗎?
換句話說，碰到這種情況不先問清事實真相就是不對。
拒絕犯錯管理法則
謹記這句話：有政一最嚴重的錯誤之所以發生，正是因為管理者在獲知所有相關事實之前就采取行動。沒錯，當你質詢員工時，他是有可能對你說謊：沒錯，你的員工是有可能在你找她談話之前就急著掩飾真相。不過這些畢竟都是少數。以大部分的情況來說，你所聽到的消息可能缺乏重要事實，如果你根據下完整的信息貿然采取行動，當然很可能做出錯誤的舉動。
這並不表示你不能以強硬的態度麵對員工。這並不表示你應該毫無止盡地查詢事實、一再分析而不采取行動。這隻是意味著你希望做出最明智的決定!!而你必須獲得必要的事實真相才能做到這一點。
95、什麽才是正確的管理態度?
工作情境
「柏妮塔，你真的以為我會接受這麽爛的報告嗎?」 「我沒想到：：」
「沒錯!!你根本沒在想，你隻是把資料通通塞進去，根本沒有任何計晝、沒有半點組織。我根本看不出你在寫些什麽。」「讓我向你說明t下這篇報告的組織方式：：一「如果你遺得向我說明，那就表示這篇報告的組織方式根本不夠清楚。你還想不想保住你的飯碗?」
「我：：想啊：：當然想啊。」「那你最好放聰明一點。現在拿回去重寫t遍，明天下班以前交回來!!否則你等著瞧吧，」
良方
有兩個理由。第一：如果員工經常受到批評與威脅，他們的反應就是不斷尋找更安全的工作方式。柏妮塔的報告裏原本可能有一、兩個滿有創意的點子：你可以相信等她修改完之後就不再會有了，她將來大概也不會采取任何主動的行為。她會盡一切力量搞清楚你要她做什麽，然後完全照做!!不多也下少。
其次，如果員工隻能聽到你的批評，他們根本無法得知該如何提高工作效率。看看上麵這個例子，柏妮塔知不知道上司所請「這篇報告的組織方式根本不夠清楚」是什麽意思?不知道。柏妮塔知不知道如何修改以符合上司的期望?不知道。她隻知道她必須寫出不同的東西，可是除了「組織方式要清楚一點」之外，她根本不知從何改起。
這是不是意味者管理者必須向每位員工逐條說明他（她》所希望看到的工作表現?在剛開始的時候，沒錯。如果柏妮塔以前從沒寫過這種報告，或者從來沒向這位客戶提出報告，她可能需要非常詳盡的指導。幾次之後，她會漸漸熟悉這種報告的型式，她所需要的指導也就愈來愈少了。
要是她仍然需要很詳盡的指導又該怎麽辦呢?那則是另一個問題，與你的整體管理風格完全無關。
下回該怎麽做?
我們並下確定你是否能完全彌補這個情況，不過你可以立即加以改善。你不妨把柏妮塔叫回來，或者走向她的工作區《如果可以私下交談的話》。要不要為剛剛粗魯的言行向她道歉由你自己決定。你們的對話可以像這樣地展開：主管：「柏妮塔，我看不出你這篇報告的組織方式，可是你剛剛說你的確有一套組織方式，我相信你。現在請你說明給我聽好嗎?」柏妮塔說明了她這篇報告的組織方式。
主管：「OK，你依照主題範圍來排列。我想你以前的分析報告大既都是以這種方式來整理吧!」《柏妮塔點點頭》「我不能說你那樣排列有什麽不好，可是總部的人不喜歡這種型式的報告。
他們的要求是：先列出一頁大綱，然後就是：：」這位主管已經了解柏妮塔的做法，接著便開始一步步指導她，讓她明白這份報告應該采用的組織方式。
管理迷思
管理者往往相信如果要讓員工展現良好的工作表現，最好的方式就是不斷挑剔批評工作小組所做的每一件事。這個方法其實並不管用，因為批評將會取代管理工作的其它三項功能：①訂出評估標準。光是批評員工已經做的事情並不會讓你獲得良好的工作成果。如果想得到良好的成果，你應該訂出明確的標準，讓所有員工明白這些標準是什麽，然後依照這些標準和他們共同評估工作的成果。
②提供回債建議。提供回觼建議並下是每年打考績時才做的事情。所謂的回績建議是指你經常針對員工的表現提出你的看法，讓他們及時改進。批評並非回饋建議。良好的回續建議是客觀的意見，依據管理者和員工雙方都明白的標準所提出的建議。
③肯定員工的工作表現。如果你什麽都不對員工說，他們會假設自己的工作表現令人滿意。
評估標準和回鱝建議的確可以促進員工的表現，但是還不夠。如果員工執行任務的表現相當好，那麽就該讓他（她》知道他《她》的表現令人滿意，同時感謝他（她》。如果員工的表現更為出色，那麽更要告訴他《她》。要是員工的表現令人不滿意，你也應該明白指出來，好好處理這個問題。
假設你所領導的小組是一個表現中等的小組，你每批評他們一次就應該讚美他們四次!|至少四次才夠。
看完以上的說明之後，你要如何加以運用呢?你不妨參考下列的指導原則：①你的管理風格不要建立在批評與恐嚇之上，而應該充滿鼓勵與支持。你無法逼迫員工展現最佳的工作表現，但是你卻可以成功地鼓勵他們發揮最大潛能。以這個例子一開始的對話來看，這位主管在柏妮塔的報告裏至少應該找出兩、三個值得讚美的地方。不必虛情假意，要是表現平平或敷衍了事就沒有必要加以稱讚。也下要含糊籠統：「我真的很喜歡你的工作方式」!!這種評語並無法讓員工了解你喜歡他（她》工作上的哪些優點。
②你應該針對各種情況訂出最高的遵循標準。在理想情況下，針對每一種型式的報告訂出一套標準。如果無法做到這一點，至少也該定出共同標準，例如：「所有報告都要用英文書寫，避免打官腔。」如果你能和員工一起訂出標準，這些標準就能發揮最大的效果。不過無論是由你自己或由大家共同製訂，你都必須要求所有員工熟悉這些標準。
③你應該想出最理想的方式讓員工直接獲得回觼建議。如果你們公司必須常常寫報告，你不妨規定每個人寫完報告之後必須讓另一位同事先看過再交上來。你也應該培養出團隊合作的氣氛，鼓勵柏妮塔向其它同事求助，詢問這些要交給總部的報告和她以往寫的報告有什麽不同。如果你必須向柏妮塔提出一些回簫建議《例如：列出一些寫報告的特殊規定，要求柏妮塔一定要遵守》，你最好學習以客觀的態度提出這些建議，而不要批評她。
管理迷思
應該是不可行的。
拒絕犯錯管理法則
如果你將自己的基本工作認定為支持小組成員、協助他們獲得成功，那麽你就能看到整個小組和每位員工的最佳表現。他們（而不是你》是實際執行小組工作的人，因此你必須盡一切力量要求他們把工作做好，而且使他們有能力把工作做好。你未必每次都能享受到甜美的成果。有時候某些員工就是無法做到你的要求，你得明白地告訴他們：他們的表現不及格。
96、應該以自我防衛的態度麵對批評嗎?
工作情境
「老板，我不是要批評你，」羅伯有點吞吞吐吐地說： 「不過關於努生公司那項計晝，你給我的資料不夠，我花了t整個早上到處打聽消息，然後才能開始追行這項計晝。」「你給我聽好!!我不需要我的手下告訴我孩怎麽做生意。我已經在這裏待了五年了，我知道客戶需要什麽。如果你乖乖聽我的，依照我的指示去做，一定不會有問題。」「那就是我想告訴你的!!你給我的資料方向不對。我還得去問：：」「你說夠啦，我已經我手頭上的資料交給你，那就是你所需要的。我不需要你來判斷。別再來找我抱怨啦，」
我做錯了嗎?
這位主管真的提供了足夠的資料給羅伯嗎?他們兩人都不會知道答案。羅伯有著工作上的顧慮。他的上司則把這件事情視為人身攻擊，因此出現激烈的反應。這種反應切斷了兩人之間的資訊交流。它也會造成員工與上司的隔劾，這可不是個小問題。
良方
在這種情況下，你至少可以做部分的彌補。等你消除了自我防衛的心態和怒氣（自我防衛也是一種憤怒》之後，去找羅伯談談。你可以道歉、找借口、或者以其它較溫和的方式打開僵局。
然後詢問他需要哪些信息，而你所提供給他的信息為什麽不夠。如果你的信息真的不夠，或者會誤導方向，你應該謝謝他提醒你。告訴他如果下次碰到類似的狀況，請他盡快提醒你，而你保證不會像這次一樣做出自我防衛的反應。
下回該怎麽做?
自我防衛的心態是辦公室裏常見的毛病!!它的確是一種毛病。如果主管和員工經常表現出自我防衛的態度，彼此間流通的信息和創意在質與量方麵都會大幅降低。結果就無法把工作做好。
是什麽原因導致你和其它人產生自我防衛的心態?當某人批評你而你覺得受到攻擊時你便會出現這種態度。你為什麽覺得受到攻擊?最重要的因素就是不安全感!|覺得自己一旦承認錯誤就會遭受嚴重的後果。如果公司或管理者以恐懼來統治員工（前一個例於就是這種情況》，工作環境裏就會出現這種焦慮的氣氛。此外，如果公司訂的標準極高，但是又沒有提供足夠的時間、支援或訓練，以至於沒有員工《或主管》能夠達到公司的標準，大家也會感生不安全感。
你該如何克服自己和員工的自我防衛心態呢?首先，你必須了解有事情發生時你還是可能出現情緒化的反應。盡管你決心改變態度，這項改變並不會立即發生。你得再一次地控製自己。如果你做得到，我們建議最好你承認自己的情緒反應，加以排除，然後再繼續溝通。
如果你當時就這麽做，這個例子裏的對話可能會是：「老板。我不是要批評你，」羅伯有點吞吞吐吐地說：「不過關於努生公司那項計畫，你給我的資料不夠，我花了一整個早上到處打聽消息，然後才能開始進行這項計畫。」「等一等。【暫停】給我一分鍾，羅伯。我正努力學習麵對你們提出這類意見時不要反應過度。
【暫停】好啦!!我可以平靜地聽你講了。你剛剛是不是說努生公司的計畫我沒有提供足夠的資料給你?你仔細講給我聽聽。」
「嗯，你告訴我說這項計畫很重要，可是你沒說到底有多重要。我等到今天早上才打電話去，想和他們排定開會日期，結果真是自找罪受。他們叫我丟下手頭一切事情，今天就飛到他們那裏去。」
「哇!|你說得沒錯，我的確沒把事情的重要性講清楚。坦白說，他們也沒跟我說清楚。我很高興你今天早上打過電話，沒繼續拖下去。其它還有什麽事也告訴我吧：：」你可以注意到他們彼此間流通著重要的信息。他們兩人現在都更清楚該如何與對方溝通，以及如何應付非常重要的計畫。
假設羅伯其實隻是想推卸責任。假設他說：「呃，當你告訴我說這項計畫很重要的時候，我並沒有想到它會是那麽重要。」
他自己也可能表現出自我防衛的態度，試圖為他的表現找借口。你不願意接受他的推卸責任，就如同他不願意接受你推卸責任一樣。你該怎麽做?你不妨這樣回答：「這個嘛，羅伯!!我以為大家都了解當我們說某個計畫很重要的時候，這意味著我們應該盡快打電話給客戶以了解計畫的相關細節。」
這些例子可以協助你應付不同的情況，下這你必須常常練習，避免老是擺出自我防衛的姿態。
如果你希望你的員工停止自我防衛的心態，最好的辦法就是永遠不要在他們麵前出現自我防衛的態度。和老板溝通時也是一樣，絕不表現自我防衛就是最佳策略。隨時提醒你自己：有用的信息愈多愈好，自我防衛的態度將使你無法獲得有用信息。下要讓別人在你臉上看到r禁止通行」的標誌。做一塊不斷吸收的海綿吧!
管理迷思
不可行。即使是表現差勁的員工想把過錯推到你頭上，你的自我防衛態度也不會幫你解決問題的。
拒絕犯錯管理法則
自我防衛的態度並不是主管和員工決定擺出來的，也不是決定撤消就做得到。自我防衛是一種本能的保護反應，保護我們免於受到攻擊。
這一章裏簡短地說明了我們表現出自我防衛心態的一些原因。你希望盡一切努力阻止自我防衛反應的出現。你希望展現坦誠、接納的行為，讓員工把心裏的話告訴你。《請記住：無論你的心胸多麽坦誠開放，你也不必完全同意他們的意見。》你希望他們在問題一發生的時候就來找你，而不是等到情況惡化到相當嚴重的地步才出現在你眼前。你愈展現出坦誠開放的態度，大部份的員工也就能夠以更坦誠的心態麵對你。（也許有一、兩個不會：你必須分別針對他們的工作表現問題加以處理。》如果你從未經曆過這種彼此坦誠相待的經驗，我們可以向你保證：整個小組的工作氣氛和員工的工作表現將會令你刮目相看。
97、如何培養相互信任的氣氛?
工作情境
「好啦，蕾吉娜，你今天應該把原型交給我，在哪裏?」「我從來沒說過今天要給你，我口《是說我盡量。我真的盡力了，不過至少還要t天，或兩天才能做出來。」
「少來這套。你想再拖幾天，可是我很明白地告訴過你我今天就要。」「我也很明白地告訴過你我們不可能在今天交出來。中間必須經過太多人批準了。」「我不要聽借口!!我要看成果」「我可不想被陷害而承擔一切失敗。你別想把這絛算在我頭上，」我做錯了嗎?
如果你好好看看這段對話，你會發現其中充斥著對彼此的不信任。這位主管不信任蕾吉娜的工作效率，蕾吉娜也不信任他。如果這是他們平常熟悉的交互方式，那麽整修工作小組必定充斥著不信任。在這種情況下，大家都無法達到很高的工作效率，甚至無法把工作做好，因為每個人都隻顧著避免遭到他人指控。你也明白在一個充滿下信任氣氛的公司裏上班，在整天忙著推卸責任的情況下，根本不會有良好的工作表現。 。
良方
你幾乎不可能在很短的時間內彌補這個情況。如果你讓整個工作小組陷入強烈的不信任氣氛之中，沒有任何方法可以讓你在一夜之間扭轉情勢。其中一個嚴重的問題在於，當你努力建立信任感時，無論你說什麽或做什麽都會遭到員工的懷疑。
下回該怎麽做?
我們不妨換一個角度來說：你該如何在彼此不信任的氣氛下建立信任感並加以維持呢?尤其如果這個彼此不信任的環境當初是你一手造成的，你又該怎麽辦?以下是我們的建議：開始相信員工所說的話。從這個例子的對話中我們可以看出這位主管並沒有做到這一點。
如果他在一開始和員工約定交件日期時采用下同的做法，情況會有什麽不同呢?
「蕾吉娜，你確定你沒辦法在星期二之前把原型做好嗎?」「我會盡量趕工，不過我很確定我們在星期二之前是趕下出來的。別的不提，光是和各單位協調就夠看的啦，你也知道那會拖多久!一一O K，我相信你所說的話。你什麽時候可以做好?別忘了這個原型對我們部門實在太重要了。L
「我明白。我盡量在星期三早上交給你。我保證最晚絕不會超過星期三中午。」「希望到時候一定能看到成果。」值得注意的是這位主管先試探看看蕾吉娜是否覺得可以在較早的日期交件：當蕾吉娜選定日期後，他便堅持要她保證一定會趕出來。這日竺個相當合理的解決辦法。
①陰始以鼓勵而非批評恐嚇的方式來管理員工。在一個彼此不信任的環境裏，每個人都不相信別人。沒有人願意承擔責難，於是員工便盡力掩飾一切，直到東窗事發為止。你要如何遏止這種現象?把責備員工改為鼓勵員工，良好的成效就會漸漸浮現出來。
②注意傾聽。當員工試圖解釋他們為什麽犯錯、為什麽無法按時完成任務、或者為什麽讓你失望時，仔細傾聽他們想說的話。當他們認為你讓他們失望時，仔細傾聽他們的想法。當他們建議你做一些改變、當他們覺得你並不公平：：仔細傾聽他們的心聲。你未必得同意他們的意見：傾聽並不需要做到這一點。可是你必須和他們溝通你所聽到的內容。然後采取你覺得最恰當的行動——你的員工通常都會加以接受，因為他們知道你很認真地聽取他們的意見。
③坦誠對待員工。某項計畫是不是需要特別仔細的檢查?如果是，一定要讓員工知道這一點，同時確定他們了解如何成功地執行這項計畫。你們小組最近的工作量是不是會增加?讓他們知道，向他們表示你了解他們的感受，然後激勵他們找出各種方法有效執行舊任務和新任務（還要仔細傾聽他們的建議二創造一個坦誠開放的環境，讓他們相信你會和他們分享你所知道的一切、他們可以把你當成最重要的信息來源。不要抱持自我防衛的心態。還有，看在老天爺的分上，不要對他們說謊，因為一個小小的謊言就可能摧毀多年來建立的互信。
你不妨回過頭去看看這一章的前幾個例子。其中許多例子都提到管理者的某種行為會造成主管與員工間的不信任，當然我們也提出了各種建議，告訴你如何改善這些行為。
管理迷思
培養信任感是管理者最基本的責任之t。它對於小組工作效率的重要性就像汽油對於汽車一樣。如果你不努力建立你和員工之間的互信，如果你任由它瓦解，那麽你就沒有盡到管理者的基本責任。
拒絕犯錯管理法則
任何一位曾經在高度信任與低度信任環境裏工作過的員工，一定可以詳盡地告訴你信任感的確能夠造成極大的差別。在一個充滿互信的工作環境裏，員工的接觸比較輕鬆、比較沒有壓力、也能激發較高的生產力。它可以培養出真正的合作氣氛：它可以幫助員工成長：它消弭了勾心鬥角、明槍暗箭：它讓每個人負起自己的責任，同時又可以依賴他人：它讓工作場所變成一個更愉快、更令人滿意的工作環境：它使得每位小組成員（包括你在內》都能發揮最大的能力。
還需要多說什麽嗎?
98、未清楚說明小組任務如何補救?
工作情境
一可是我還以為我們的工作是幫整個部門灌新的軟件，灌好之後檢查t遍一萊諾臉上露出有些困惑的表情： 「然後幫他們協助使用時碰到的問題。一「灌軟件，檢查t遍，沒錯。檢查完之後我們的工作就結束了，他們得靠自己解決問題。等到下t次必須灌新版本或他們換新機器得重灌這套軟件的時候，我們再出現。一「你是說我們還得把這套軟件轉到他們的新機器上麵?沒有人叫我做過這件事，我不記得做過。」萊諾的表情變得非常困惑了。
「是的。我們負責把軟件轉過去／f這樣才能保留所有的檔案，免得在這個過程中遺失了。如果我們不幫他們做，使用者很可能會丟掉或弄壞t些很重要的檔案。」「這個我倒很清楚!!在他們把軟件轉過去之後，我花了好久的時間幫他們救東西，想辦法讓這套係統恢複功能。你現在告訴我我應該做的事情和我平常在做的事情好象不太l致。一
我做錯了嗎?
這個問題不必多做解釋你也應該明白。如果任務不明確，你的員工就不會做出你期望他們做的事情，也就是說，他們不會把重心放在你認為很重要的事情上。
它也可能引起其它問題，例如你的老板打電話來問你：「為什麽我在這個星期內接到三通求救電話?好幾個部門都想找人幫他們轉移檔案，你手下的人不知道怎麽把分內的工作做好嗎?」最後一點，除非你清楚地說明任務，否則你的員工一定會開始進行某項不同的工作。如果你們的任務是重複性的工作，但是員工可以做一點比較有趣的小事，那麽至少有些人可能轉移工作重心。如果你們的任務並不包括某項特別服務，可是客戶卻一再要求，那麽至少有些人會開始提供客戶所要求的服務。每位員工都是單獨的個體，過不了多久大家所做的工作都會稍有不同。結果他們不但沒有執行你認為他們應該執行的任務，他們甚至沒有執行相同的任務。
良方
幸運的是，你可以立刻開始挽救這項錯誤。彌補的方法很多，不過我們建議你采用以下的做法：
召開小組會議。先清楚聲明開會的目的，免得有人焦慮不安。
請每位組員寫下他們覺得自己分內工作之中最重要的項目。給他們充裕的時間好好想想，告訴他們你隻是想了解情況，並不是要責怪大家什麽事。
把大家的回答寫在黑板或投影片上麵。做好心理準備：你看到這些回答之後可能會大吃一驚，他們也一樣。
現在，從大家的回答中圈出那些確實屬於小組任務範圍內的項目。然後和所有組員一起決定哪些才是整個小組該投入時間心力的工作內容。（如果你們真的必須做一些主要任務之外的事情，又該怎麽辦呢?請看下一節的說明。》下回該怎麽做?
首先，你得有所覺悟：你必須經常召開這樣的小組會議。所謂「經常」是指多久一次呢?視情形而定。也許每個月開一次會!|如果你們的工作任務常常改變。也許每季開一次會!!如果公司的工作性質非常穩定。要是公司像一灘死水，那麽每年開一次會也就夠了。你會發現有時需要不定期召開這種會議，特別是當公司處於連續快速變動的階段。
第二點，別以為你們的任務始終不變。這種小組會議的基本目的之一就是讓大家發覺「外麵」有哪些變化。當你發現工作性質已經改變時，投注你的時間好好探索這些變化。
第三，你一定了解讓老板隨時掌握你們小組任務的變動是非常重要的。你應該和組員保持聯係，提供詳盡的信息給他們，也了解他們目前的狀況。同樣地，你也應該仔細整理你對組員狀況的了解，當你向老板報告時才能提出最佳建議。
管理迷思
或許你的組員相信他們必須偏離主要任務才能應付各種快速改變的狀況：然而如果你對他們的作為毫無所悉，這整個情況就是一項錯誤。如果你能掌握一切事件，讓小組任務自行演變一陣子，或許也能有效地處理這種情況。不過你必須確定一件事：你們小組實際執行的工作不應該和老板及公司其它部門的期望相差太大。
拒絕犯錯管理法則
一項清楚明確、值得努力的任務正是工作小組的動力來源。傳統的工作小組需要它：合作團隊沒有它也無法發揮效率。如果你希望小組成員都能下定決心完成任務，你必須給他們一個非常明確的任務。隻要你和合作單位都能確實了解你們的任務，合作起來就會輕鬆許多。
請注意我們剛剛提到你們的任務必須清楚明確、「值得努力」。如果你要求員工做的事情很明確，但是卻讓他們覺得做了也沒什麽用!|那麽，別指望他們會下定決心完成任務。清楚說明任務隻是一個必要的開端。接下來你必須讓每位員工了解這項任務為什麽很重要、為什麽需要大家投注全副的心力。如果你無法讓大家明白這些意義，或許你該仔細想想這項任務究竟有沒有必要、到底重不重要：要是沒那麽重要，你應該在可能的範圍內做些改變。
99、培養部屬技能有何重要性?
工作情境
星期一：
「雪柔，我聽說實琳艾希頓叫你轉到她那組去，她答應你在今年內讓你去參加三個重要的訓辣課程，是嗎?你會因為這種理由棄我們而去嗎?」星期三：
「蘞達，既然這樣，你就打個電話給紐利先生，告訴他我們沒辦法在星期五之前把報告交給他。I定要讓他了解我們真的很想按時做好，不過我們這組口《有波利斯會寫試算表，而他請假到下個星期才會回來上班。」星期五：
「凱特，恐怕我們得取消你排在下星期二和星期三的文書處理訓辣課程了!!我們的人手實在太緊，我沒辦法讓你在下個禮拜去上兩天課。」我做錯了嗎?
你大概不會那麽倒黴同時碰上這三個情況，不過我們希望讓你了解，未能協助員工培養重要技能將會導致很嚴重的後果：
㈠你們小組失去了一位組員，因為她在這裏無法獲得新技能的訓練。《由抄無法學到新技能，她可能對自己的工作覺得很厭煩。》②你們小組無法在期限內完成客戶要求的報告，因為隻有一名組員知道如何處理電子表格。（紐利先生或許可以接受這個理由，但也可能不諒解。》③由於小組忙不過來，其中一位組員無法獲得她所需要的訓練。（這是原因，也是結果。工作小組之所以忙不過來是因為組員的訓練下足。接著，由於主管不願撥出一位員工去接受訓練，這種情況便繼續惡化下去。》
總西百之，下訓練員工、不協助他們培養出重要技能隻會造成惡性循環。
良方
紐利先生要的報告大概無法在期限內趕出來了。至於雪柔的問題，你不妨和她談談條件，答應讓她參加另一組願意提供的三種訓練課程。《你可能會碰上雙重問題。第一，必須以談條件的方式把員工留下來並不是件好事。第二，雪柔可能根本不相信你真的會提供那些訓練》關於凱特的情況，你可以馬上改變心意，盡量讓她按照原定計畫去上課。《當然，由於缺乏訓練所造成的人手不足，你可能真的沒辦法讓她去上課。》下回該怎麽做? 一
很簡單：盡力讓你的員工得到他們目前工作所需的訓練，而且進一步培養其它技能，奸讓他們有能力迎接更具挑戰性、更好的工作。
你該如何做到這一點呢?尤其如果你們小組已經因為缺乏訓練而忙不過來了，該怎麽做才好?請看以下的建議：
①把訓練員工、培養員工當做最優先的考量。所謂優先考量就是指你願意盡一切力量先完成的事情二貝工訓練有時候很容易被忽略，因為這件事情似乎不太迫切。我們往往覺得先把今天的工作趕完再說，員工訓練可以延到其它時間。
隻有你能改變這種情況。先訂出一個「計畫」，決定你們小組所需要的訓練時數。需要幾個小時?個別的員工是否迫切需要接受某項訓練?在回答這些問題時不妨也考慮下一段的重點。最重要的是你應該做好訓練及培養員工的計畫!!別到最後才勉強排進去。如果有必要，你可以找老板商量，向他《她》爭取組員需要的訓練：你需要老板的支持，免得其它部門或客戶因為你的組員訓練不足而受到影響。
_協助員工疑訂個人發展計畫。許多公司都有一套設計周詳的個人訓練計畫。也許你們公司正是如此。其實你倒不需要那麽正式的製度（不過完整的公司訓練計畫對你可能有很大的幫助》。
你不妨召集所有組員，請大家參與討論，說出他們認為目前的工作需要哪些訓練，以及將來發展可能需要哪些技能等等。
捿下來分別和每位員工談談。你們一起討論他（她》需要哪些訓練，還有哪些課程對他（她》來說可能很有用。你們兩人的意一一未必一致。沒關係。你們應該了解一下為什麽會有不一致的意見!!這個過程可以讓雙方更明白整個情況。然後你把對方所需要的訓練及發展課程列出來，盡你所能訂出時間表，兩人分別留一份做記錄。
③努力讓受訓員工盡快開始運用他們所接受的訓練。如果你送員工去接受一項幾星期或幾個月內都用下到的訓練課程，對員工來說通常都不會有太大的幫助。（想想你本身的經驗。你有沒有參加過某項很有趣的訓練課程，可是結訓後根本沒機會運用你學到的東西，結果如何?》因此當你安排訓練課程時，盡量讓員工在結訓後至少能夠立刻開始運用一部份的學習技能（如果能夠全部運用當然最好》。這正是訓練成功的保證。
㈧盡可能為每位員工提供多重訓練。波利斯一個人請假，你們小組就沒辦法按時把電子表格交給紐利先生，因為整組隻有他一個人會做。如果你盡量讓大家都接受多重訓練，以後出現這種窘境的機率就會降低。
你下妨利用員工的學習動機。大多數I貝工都很希望學會其它工作的技能：如果這麽做可以使他們本身的工作更有趣、而且提高將來晉升的機會，他們的學習動機將會更強烈。
在我們所知道的一家公司裏，有位主管和她的組員約定：隻要他們在星期五中午以前做完這一周的工作，他們就可以利用星期五下午接受其它更高薪工作的訓練。這個計畫實施之後，不但每個人都能在星期五中午之前完成自己的工作，請假和離職率也比其它小組低了很多。
管理迷思
短期內，你可能必須偶爾放棄員工訓練以便按時完成任務。不過以長期來看，這是不可行的。
別這麽做。
拒絕犯錯管理法則
員工訓練並無法解決你所有的問題。訓練本身不是萬靈丹。《例如：訓練未必能激勵員工的工作士氣，也未必能讓他們提高工作的評估標準。》下過幾乎每個問題都需要員工訓練，然後才能徹底解決。
培養員工未來所需技能比眼前的訓練更容易一拖再拖，因為員工不需要這些技能來執行目前的任務。然而，培養員工的長期效應往往比訓練來得大。特別是在這個瞬息萬變的時代裏，培養員工學習重要技能，以應付將來更新、更具挑戰性的責任，這是生存的不二法門。
有些主管非常擅於訓練員工、培養員工，他（她》最傑出的手下常常被人挖角：你平常不妨把握機會請教這些主管。也許你太下能夠留住能力最佳的組員，可是當你招募新人時，你們單位將是應征者的第一誌願。大家都會希望在你的手下工作。
100、如何讓部屬培養自我的管理技能?
工作情境
一我最近雇用的年輕人真是不可靠。你有沒有碰到同樣的問題，蓋芮?一蓋芮是公司裏的同級主管，她用力點點頭： 「我老是得盯著他們。我經常碰到的情況是：我指定他們做一個計畫，結果第二天一看，他們甚至連動都還沒開始動呢!每次都這樣，真令人難以置信。」
一這種情況我們該怎麽辦呢?和八年前或十年前的小組比起來，現在的小組最多、最多也隻能做到他們的百分之八十。」一我真希望知道該怎麽辦。我威脅他們，半點也沒用。每次我發現有個年輕人的工作表現很不錯，t轉眼他就被別人挖走了。一我做錯了嗎b
這個例子裏的這兩位主管並不了解他們的問題出在哪裏。他們的員工可能缺乏強烈動機和工作倫理：員工所受的訓練可能低於主管的期望。然而這些都不是基本問題。這些新進員工的問題在於缺乏自我管理技能。他們不知道如何組織分配自己的時間或工作。如果沒有人教導他們學會自我管理技能，其它方麵的努力都無法改善現況。
良方
沒有辦法。
下回該怎麽仿
①期待員工學會自我管理，讓他們確實了解你的期望。你可能必須和每位新進員工談一談：「我期望這裏的每個人都能做到自我管理。這是什麽意思呢?我期望你有能力規畫整天的工作時間，然後依照你所規畫的去做。當我交給你一項任務時，我預期你可以自己做好，或者有能力向我或其它同事提出正確的詢問以了解如何完成這項任務。我期望你能做好分內的工作而不需要我經常盯著你，我想你也希望這樣才對。」「我們發現許多新進同仁並沒有自我管理的經驗，因此我們會盡量彌補這一點。我們會送你去接受訓練，然後協助你把學到的東西運用在工作上。如果你能投注時間與精力，你一定可以學得很快，一下子就進入情況。請記住，你愈擅長自我管理，你就愈能享有獨立作業的空間，你的工作也就愈有意思。」
②盡力讓每位新進員工都能接受自我管理訓練。提供這類訓練的機構愈來愈普遍，隻不過有些單位的訓練課程采用其它名稱。這類訓練可以教導員工如何組織分配自己的工作與時間，如何擬定實際可行的計畫並切實遵守，如可訂定目標並激勵自己達成目標。
提醒你一點：如果你目前有好幾名手下員工缺乏自我管理技能，你不妨讓他們一起接受訓練。
他們可以一起練習運用這些技能、互相幫助，碰到瓶頸時（偶爾會出現這種狀況》還可以彼此支持打氣。你也可以詢問其它主管是否也有需要訓練的員工，然後請外麵的專家到公司來進行訓練。
無論你采用何種做法，現在就開始吧，③指定任務，讓員工立即運用自我管理技能。如果不能很快加以運用，再怎麽奸的訓練課程在結束後也會被學生拋諸腦後。你可以事先做好規畫，讓員工一回到公司就可以運用他們學到的東西。你可以在他們回到公司後馬上指派每個人一項任務|!讓每個人都知道如何運用訓練課程的任務。舉例來說吧，你可以規定他（她》針對某項工作訂出執行計畫，然後和你討論。如果你們小組的其它員工很擅長自我管理，不妨請他們協助你!!請參考這一節的最後一項建議。
重要的是一定要讓員工開始運用他們所學到的技能，而且持續地運用下去。
④注意並肯定員工在自我管理方麵的進步，無論進步幅度為何。沒有什麽比這一點更重要不要等到員工已經完全掌握自我管理技能才肯定他們的努力。如果某位員工本來完全不知道怎麽開始進行一項計畫，現在已經學會如何草擬剛開頭的幾個步驟，那麽你就該肯定並稱許他的進步。
⑤當愈來愈多員工掌握自我管理技能之後，請他們協助你訓練新進人員。這是一份雙重的報酬。你的員工不但愈來愈擅長自我管理，更可以協助你訓練其它新進人員。他們應該會很喜歡這份任務的，更理想的是，他們完全了解如何一步步帶領這些毫無自我管理經驗的新人，因為他們 也曾經走過這條路。
管理迷思
除非你喜歡凡事親自管理二貝工呈現高流動率、自己經常覺得挫折沮喪，否則以往的方式並 不可行。
拒絕犯錯管理法則
研究報告顯示近來許多進入就業市場的新人並不希望在他人監督之下工作，然而他們往往缺乏獨立作業所需的自我管理技能。在此同時，許多公司也重新調整結構，讓各階段的員工享有更大的自主權。這樣的現象造成一大困擾，尤其對那些基層管理者來說更不容易應付。
你該如何麵對這種困擾呢?首先，采用我們針對這個例子所提出的各項建議。主動協助你的員工學習自我管理技能。
在你采取這種做法同時，切記兩個重點。第一，許多員工下進行自我管理的原因是因為他們不知道該怎麽做。缺乏自我管理技能應被視為「能力不足」的問題。當員工能力下足時，對他們大吼大叫也於事無補：當他們無法展現自我管理技能時，你再怎麽生氣沮喪都沒有用。
第二點：他們以前沒有必要進行自我管理。以往沒有人要求他們這麽做，所以他們就不必學習。總之，員工下肯進行自我管理也可視為「動機下足」的問題。
如果你希望員工學會自我管理，你必須協助他們培養能力，同時激勵他們的努力動機。能力與動機必須互相配合才能產生良好的效果。