【德魯克語錄】

關鍵性的晉升就是將員工提升到未來高級管理層的候選人中。

【活學活用】

德魯克認為，任何管理者都要有培養繼任者的計劃和意識。培養合格的繼任者，比實施一項新戰略更重要。企業想要掙脫套在身上的桎梏，長期生存發展下去，管理者就要將更多的精力與智慧放在為企業培養更多能夠創造財富的候選管理者上，並在企業內培養一種可供優秀經理人成長的健康文化。

麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升，設立了這樣一種機製：無論管理人員多麽有才華，工作多麽出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那麽他在公司裏的升遷就不被考慮。這一機製保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況，由於這關係到每個人的前途和聲譽，所以每個人都會盡一切努力去培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機製就像馬鞭一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。

在花旗銀行，一項人才培養計劃涉及全球大約一萬名中層管理者的情況——他們的近況如何？他們需要提高哪些方麵的能力？把他們換到什麽部門才可能使他們充分施展才能？花旗銀行的人力資源主管拉裏·菲利普斯稱此項計劃為該公司全球發展的“關鍵”。

井植薰在三洋公司采取的是“水漲船高”的人才培養方式。“水”就是公司的全體職工，首先要把“水位”提高，讓全體職工都有一個提高能力的機會，這通過完善的培訓來完成；“船”是浮在水麵上的出色人才，“水”漲高了，“船”才能漲得更高。當有冒尖的人才出現時，立即將他聘任到更重要的崗位上去，這樣選出來的人才比起“水落石出”中湧現出來的人才在能力、思想以及工作熱情上都要更勝一籌。

不僅三洋公司，世界上任何成功的公司都驗證了一個顛撲不破的真理：企業如果要想取得理想的成績，就必須獎勵那些作出貢獻的人。而人員晉升的決策是對組織真正想要的人員以及其代表的精神作出肯定。它們比任何話語更具有說服力，比任何數字都更加清晰了然。

20世紀80年代，柳傳誌經過多年的打拚，建立了聯想集團。在柳傳誌將事業做大的同時，他就在員工之間及早地開始了物色接班人的活動。聯想集團的高層幹將，多數都是從基層一步步提拔起來的，這些人為了聯想的事業作出了很多傑出的貢獻，並最終成了聯想集團今天的中流砥柱。像郭為、楊元慶、劉誌軍等這樣的少壯派在聯想集團中並不是少數。

關鍵性的晉升並非一個員工的首次晉升——雖然這對他本人和他的職業生涯而言可能是最重要的一次。關鍵性的晉升也不是提拔到最高職位的最後一次晉升。一般而言，那個層次的職位必須由管理層從一個預先圈定的小範圍群體中選擇填補。

關鍵性的晉升就是將員工提升到未來高級管理層的候選人中。這是一個組織金字塔在突然變窄處的決策。在金字塔的這一點以下，對於一個大的組織而言，每一個空缺通常有四十至五十人可供選擇。而在這一點以上，每一個空缺的選擇餘地將縮減到三至四人。同時，在這一點以下，一個員工隻在一個領域工作，或者擔任一項職責。從這一點往上，他就是為整個公司工作。

懂棋道的人都明白，下棋時每落一子至少要看到後麵的幾步。同理，有遠見、雄才大略的領導者推舉接班人也時常從大局出發，選擇有能力使企業保持基業長青的人才。隻有及時將員工提升到企業高級管理層的候選人中，才能真正將實質性的任務交托給他去做，也隻有這樣，企業才不會發生“人才荒”。