所有領導者都有陰暗麵，雖然並非所有領導者都承認他們。在七十年代，喜劇演員威爾遜有這樣的短語—“魔鬼使我做它”--它描述了我們不能徹底解釋的行動。陰影側麵也許從完美主義的趨勢到使直接報告自我貶低的破壞性傾向的任何事物。常規領導者經常地拒絕它甚至有陰影方麵，它不符合他們的沒有缺陷的、英雄的領導者的理想。當然，直接報告也許會很好地意識到他們老板的這個黑暗方麵並學習在它周圍工作。一些常規領導者可能對自己承認他們有某些黑暗特點。但是，他們也可能使這些特點(“它確實不影響我的工作”)合理化和不肯討論它們。
盡管它名字不祥，陰影側麵並非都是不好的。事實上，領導者的強度經常逃不掉地與這個陰影側麵連接起來。用他對控製的躁狂症驅使每個人發狂的微管理領導者也許在通過他對細節的注意較早發現瑕疵和為這個組織節省開支方麵有才氣。假如這個人承認他的陰影側麵，他仍然會保持他的強度，而不會對與他工作的人造成這樣的相反影響。通過考慮這個黑暗趨勢和公開與其他人討論，這個非常規領導者能使陰影的潛在地破壞性的勢力緩和。
每個領導者都有陰影側麵(方麵)。事實上，一些世界上最有創造性的、強大的領導者肯定都會有它的。關於陰影民族的辯論暴怒了總統尼克鬆，卡特和克林頓。有時，看上去似乎無法說明為什麽像卡特這樣有才氣和富於同情心的人也會陷入細節的沼澤地。同樣地，尼克鬆在他權力的高度上的不擇手段規劃證明了是政治自殺。克林頓道德上的卑鄙破壞他的權威和阻止他實現重要目標。他們的行動明顯地失去理性，他們的陰影側麵使他們在不處於自己的最好的興趣(或者對其他人是最好的興趣利益，就那個而言)中行動。
陰影側麵的這個概念最早出現在 1912 年，查理的著作中，它是建立在佛洛伊德關於個性壓製方麵的觀點上的。雖然有大量關於這個陰影側麵是如何和為什麽發展的辯論，但是一致的是，人們經常否認它的存在或者努力向其他人保持它是個秘密。我們的目標是要幫助你們看到承認這個陰影側麵的恩惠和學習如何用它使你成為一個更有效的領導者。
心理學家羅伯特關於不同陰影個性，進行了廣泛的研究，發展了以這個研究為基礎的 指揮官 國際考察機構。我們發現它在我們行動學習和行動培訓程序方麵，幫助執行者打破他們的傳統思想、理解他們的陰影側麵是很有用的。它是由十一個在壓力下，從事反生產狀態的可能性的等級組成，每一個等級與十一個我們在領導者中間經常地遇到的陰影側麵的類型：
· 不穩定性--是熱情的，而下一個時刻是懷疑的、喜怒無常和無法預言的。
· 不信任--懷疑其他人的動機和意圖，就象看到的這個玻璃杯，
有一半是空的，而有一半是滿的。
· 過分謹慎--不武裝，害怕犯錯、顯示出必要時采取行動的抵抗力。
· 遠離--性格內向，表麵看上去缺少對其他人的關心，避免衝突和不必要的交流。
· 被動抵抗--表麵上合作和同意，但是保持私人預定，進行個人議事日程。
· 自大--對權力的過分確信，誇大自我價值的觀點，經常導致減少其他人的貢獻。
· 危害--社會性的技術，很可能增強可能性的邊界，在文化或
者組織方麵克服邊界。
· 情節劇--喜歡成為吸引的中心，趨向於占優勢，並且經常錯過社會的暗示。
· 完美主義--注意細節並且可能強製性地盡責，經常微管理和否定代表。
· 取悅者--熱衷於達到其他人的期望，不願意采取獨立自主的
行為，反對其他人的觀點，特別是那些有權威的人的觀點
典型地，我們與指揮官國際領導執行者合作。我們可能從幫助他看到適用於他的陰影側麵類型的積極的方麵。例如，通過幫助他理解：自大可能是由於壓力導致喪失自信心，他可能認識對他自己的能力方麵的確定的信念被轉變成消極的不願意考慮除他以外的其他人的思想。當然，一本書排除了這種強烈的，一對一討論的類型。盡管如此，你可以檢查這些方麵，找到你的陰影側麵是被列出的十一個中的哪一個。
有可能你有不同類型的陰影側麵，或者你沒認識到你的陰影側麵。下麵的討論闡明了陰影側麵之間的細微差別。我們分享與這些黑暗狀態鬥爭的領導者的一些例子，以及這三個非常普通的否定的領導反響。通過這個方法，我們希望揭露不被承認的破壞性狀態和具有破壞性的性質，並且幫助你在為陰影側麵定位時，變得更熟練。
弱點的細微差別
第一個共有的陰影側麵趨勢，涉及到耽誤決定。這種類型的領導者，經常被他的組織賦予組織的思想，穩定的處理問題的獎勵方法，在暴風雨中他被其他人認為是平靜、並且是明智的。這些有充分的理由，但是陰影側麵的反響是，這個人當麵對競賽選擇時變得過分謹慎。在一個多數領導者麵對更多選擇的時期--非常困難確定哪個選擇最好，這個陰暗麵能引起嚴重的問題。典型地，這個領導者在會議中，坐在後麵而且很少說話，其他人不知道他在這個問題上的立場。他在做出決定前，總是需要更多數據。但是，卻從來沒有足夠的數據。結果導致他的沉默寡言和猶豫不決，使其他人感到灰心。小組好像做不成任何事，並且他們不願意表達自己的意見，因為他們的老板是那麽難讀懂。在許多情況下，這種類型的領導者接受著挑戰，並表現出愚蠢。並且這個害怕尤其使需要對複雜問題鬥爭做出大膽決定的公司，達不到預期目標。
第二個陰影側麵的反響是自大。高度確信的領導者在高壓力的期間很容易自大。自信當然是領導者擁有的好特點，但在某些條件下信心能轉變成惡意的，並且人們能開始忽視他們直接報告的思想，展現出對自己主張的額外信念，其他人不願意聽取否定的反饋。高度自信的成功領導者，經常不願意承認這個傲慢的陰影側麵。例如，莎麗是一個有才氣的技術員，幫助她的大組織解決關鍵的商業問題。結果，她被提升到一個最高管理位置。雖然莎麗總是顯示了某種自大，但是這在她的閱曆早期沒傷害她，因為她的工作集中於技術問題，並且她管理了相對極少的人。事實上，她在解決技術問題那麽有才能，以至於她的老板、同事和直接報告給了她一個廣寬的職位。因為知道她對公司有多麽重要的價值。由於她從未收到過太多的負麵反饋，當她得知她沒被看作公司的首席執行官位置的候選人時，她感到震驚。當我們被召來指導她，提供關於她的自大產生的影響的反饋時，她驚奇了。她說她知道她可能有說服力並肯定自己的觀點，但是，她不知道其他人考慮她太自大。她的陰影側麵對她實際上是隱形的。
第三個反響是不能去執行。財富雜誌中的有一篇文章是《為什麽首席執行官會失敗》。顧問和指揮官國際同事萊姆·查理引用了讓他們的公司陷入到麻煩裏的首席執行官的許多例子，因為他們不能執行關鍵的策略。許多人感覺到提出偉大的想法是有能力的，其他人應該明白如何使他們的偉大思想工作。典型的他們感到執行的細節很煩人。這幾乎好像是說他們太好了以至於用細節使得他們的手肮髒。令人吃驚的是，他們沒看到這個陰影側麵如何否定提出思想的影響。
當你考慮自己和其他人的陰影側麵時，確定其他人的陰影方麵更容易。我們沒有認識到我們是實施恐懼症患者，傲慢的或者非決定性的。或者如果我們意識到這些趨勢，我們易於把他們打折扣。完美主義的領導者相信，他們現在傾向於細節，僅僅是為了避免以後再次工作。取悅者不能看到他們的努力，幫助他們的雇員的成長，他們不能使任何人負有責任。象莎麗一樣，他們震驚地發現人們在個性的方麵有問題以及這傷害到他們的工作表現。
考慮到威爾，他前不久被介紹引進到一個著名的公司的最高領導位置上。作為他的一個首先任務，威爾在第二天的會議中與一大群組織領導者會晤。他的目標是要傳達他放在公開、冒風險和采取對結果的責任上的重要性。這是大型的會議，威爾是令人恐怖的、又是可愛的和滑稽可笑的。到會議結束時，大多數領導者對威爾的表現很興奮，盼望與他工作。在會議的最後幾個小時中，一個執行者問另一執行者，是否她和房間中的其他人，支持這家公司的一個關鍵提議。威爾跳躍地離開他的座位，奪取話筒並開始嚴責這個詢問者的天真，恐嚇這個執行者，要他承認他問這個問題是錯誤的。在這個時刻，威爾的陰影側麵暴露出，並且他抹殺了他在前二天中，做的積極的一切。威爾不承認他有這個陰影側麵，這使會議毀掉了。奇特的是，當他“教人們重要課程”時，使他的爆發合理化了，或者也許這些會議出席者，甚至沒有給它一秒鍾的思考。關鍵是，他忘卻他的陰影側麵。
考慮後果
多年來，盡管他們有陰影側麵，領導者已取得成功，然而在今天忽視它的負麵結果比過去大得多。在傳統上，公司學習如何管理首席執行官，或者最高領導者的其他的黑暗性質。他們接受了當他處於糟糕的狀態時，那個傑克有爆炸性的脾氣，他們知道這個情況可能減少生產力和使決策停止，但是，這是聘用一個有才能的領導者的代價。
在我們的政治上正確的時代，傑克的脾氣導致訴訟，那是由傑克在生氣的時侯說出被冒犯的人所指證的。他的爆發很可能驅使好人離開公司，使這個組織在競爭的戰爭中遭受重要損失。對他的脾氣的害怕，可能造成他的直接報告，拒絕給予他們感覺到可能觸發傑克的脾氣的思想，它可能使團隊處於戰戰兢兢的狀態。為了組織和自己，傑克需要承認這個陰影側麵，可是感覺到向世界透露這個秘密，是那樣的不自然。
不象我們假設的傑克一樣，皮特是真實的，他是命運50公司的一個高潛能的財政主管，他被任命為公司銷售組織的領導，此時，也麵對他的下一次晉升：領導一個主要的拉丁美洲的子公司。皮特接管了一個銷售小組，這小組的關鍵成員處於一種奇特的狀態，並且多年來，大大忽視了這些個人之間的問題。盡管皮特非常聰明和有才能，他為個人之間問題的容忍度很低。
他完全不能理解，兩個人為什麽不能為了公司，在一起工作， 並且當他遇到了這些情況時，他盡力用他的地位和權力改正這些事情。如果這沒有效果--並且效果很小--皮特將會發脾氣，盡力去恐嚇人們來平息他們的爭論。皮特的陰影側麵缺少與爆發性脾氣相結合的正麵作用，降低了的這個銷售組織的士氣，和沒能促進銷售的快速運轉來作為獎賞。皮特在拉丁語美洲的子公司的工作。皮特完全沒看到激發人們的不隻需要職位和權利，如果他希望解決他們之間的衝突，他需要理解人與人之間衝突的根源，並且他的暴怒使壞情況更糟糕。
皮特象多數其他領導者一樣沒意識到後果。作為一個常規領導者，他是以本能和經驗為基礎進行操作的。他沒認識到他的陰影側麵在迫使他失去理性，或者通過與情況不一致的方法行動。陰影側麵通常遮掩我們的尖銳理解。當他們的陰影側麵顯現時，可能是預見否定結果的領導者發展了陰沉勢力。
使問題的結果看起來不實在的原因是，多年來沒有負麵的反饋，全是好的報告。陰暗麵是很敏感的，領導者應拿出時間來阻止它的出現，防止它破壞自己的思維。如果一個高級管理人員長期處在非常舒適的環境裏，沒有人打擾他，也沒有人提醒他，這還不能導致形成上述的結果；但是，一旦他和一組人開始交流和工作，這種負麵影響就出現了。在過去人們還習慣於自己工作，不和他人有太多聯係時這種危害還不大，但是在今天這樣的多變的、合作的、聯係的社會中，領導者如果還那樣做，其後果將是危害非常大的。
意識到自己的陰暗麵
理解應是你和他人之間的事。在一個小組裏，領導者遇到偶爾的失敗或小災難時，讓每個人都能理解他是很困難的。結果是誰也發現不了自己的陰暗麵。事實上，領導者也不願承認自己小小的失敗（即便是大的），他們認為自己是完全自信的。
這種心理的形成使得領導者很難理解非常規行為，人類非常聰明，他們不想在人前完全暴露自己，心理學家也是這麽認為的。某些領導者有自我保護意識，這使得自己的陰暗麵不在人前表現出來。其他人則把自己的陰暗麵盡量變得合理化，隻要影響不超出控製範圍就行。毫無疑問，你遇到了這種情況，但是他們會想盡一切辦法來掩飾自己的錯誤，他們會說事情變得糟糕不是他們的錯。還有一些人，當事情變糟時，他們會對你產生敵意，並且不讓你靠近，防止你調查此事。
為了消除領導者的這種自我保護意識，從而認識到自己的陰暗麵，我們找了一些他們相信的人來給他們提出意見。盡管他們不能接受來自360度的全麵的反饋意見，但是，我們發現來自他們相信的人的反饋對於他們還是很重要的。領導者的最親密的助手不會直接指出自己老板的缺點。更奇怪的是老板也害怕和助手談話，他怕在這樣一種氛圍下自己說出實話後，會嚇跑助手，這種親密的談話威力實在是太大了。
當然，我們希望在領導者沒有陷入危難之前就讓他們認識到自己的陰暗麵。但是不幸的是，一些人直到危險發生了才願意聽從別人的意見。訓練中我們發現，當自己的失誤導致了事情的失敗或已經給自己所在的團隊帶來了不可消除、嚴重的問題時，他們喜歡用不同的方法來分析自己。
公開的承認自己的陰暗麵會帶來好多意想不到的問題。一方麵，你要有勇氣承認自己的陰暗麵。另一方麵，這樣會向你的朋友、敵人暴露你自己最黑暗、最危險的一麵。下麵是幾種阻止領導者向公眾承認自己陰暗麵的理由：
-作為一個領導者，害怕自己的威信會在下屬中降低。
-擔心別人會利用自己的缺點和錯誤。
-就像其他人一樣，沒有勇氣或者說缺少自信來承認這一點。
-承認了自己的缺點後，不知該怎麽樣做。其他人知道了你的陰暗麵後，你會擔心以後，不知道該做什麽不該做什麽，該說什麽不該說什麽，他們雖然知道這沒什麽區別，但是，還是不知道怎麽樣做。
人們已經做好準備拿起勇氣承認自己的陰暗麵，因為人們知道這樣雖然困難但是這是積極的對自己有利的：
承認自己的弱點這一舉動是值得讚賞的，因為這樣可以培養人的誠實和開朗的性格。
我們幫助這些人承認自己具有陰暗麵，並使之公開化（總比掩飾它或者等它造成危害要強）。
這帶出了一項難題，至少我認為這是難題，我們要尋找一個解決它的辦法。
最後，公司裏的文化背景帶來了獎勵和自我意識，這使私人和公眾都了解了陰暗麵的意義。一個組織裏，關於陰暗麵的討論是固定的、機械化的。在自由的論壇中，人們談論陰暗麵對於領導者的領導有什麽影響，這種組織文化鼓勵人們形成自我意識，還要意識到個人風格對領導意識的影響。
技巧與技術
CDR國際領導的轉移報告指出，他們要發展一種策略來減小陰暗麵的危害，就象馬約爾·波恩提出的建議一樣，使人民充分理解和有意願談論這件事。再指出一個人的缺點（例如驕傲自大）的同時，也要指出他的優點，比如自信心，這樣在接受時就容易的多了，不會因為自己缺點太多而不高興。
在你和領導者談論陰暗麵的時候，討論會經常在理論和實踐中徘徊。在這點上，人們常常會在意自己在別人眼中是什麽樣，同時也很想知道自己在別人眼裏是什麽樣。領導者熱衷於這個話題；有時，他們不知道自己想做什麽、該做什麽、該怎樣做，還有他們缺乏技巧和別人溝通。然而，在多數情況中，這是陰暗麵在作祟，因為它深深的紮根於你的心裏。在那些例子中，討論的結果是有問題的。災難的影響是基於以前失敗的情況和對他的分析，這些分析能更好的引領你認識你的陰暗麵。為了幫助你認識你的陰暗麵，看下麵的問題：
在你承受嚴重的壓力時，你怎麽樣為自己減壓？
用什麽方法能讓你更有效的掌握局麵？
什麽行為會阻礙你發揮自己的才能？
回顧一下上文，同時回答下列問題：
你會重複做相同的事情，來減小自己的壓力嗎？
在那種困難的情形下，你會產生什麽樣的情緒，你怎麽處理呢？
然後問問他們，是否觀察到其他領導者也有類似的消極行為：
在你的組織裏，你是否觀察過其他領導者的行為造成過問題？
你能描述其中的一種或幾種行為嗎？
為什麽領導者明知會降低生產率，還讓工人繼續做下去？為什麽老板明知有些事情是錯的他還繼續下去呢？
這些問題每一個都將輕輕的（或者根本不輕），把他們慢慢的推到自己的陰暗麵中，最後導致麻煩不斷。
你是否試圖培養某人敢於承認自己的陰暗麵，或者你曾經嚐試著這樣做，看看下麵的意見也許會對你有幫助：
表明趨向。在一個人的陰暗麵導致了錯誤時，你給他一些批評，這比含糊的談論他的不足要有效的多。用CDR國際組織轉移報告或者其他團隊的報告來解釋陰暗麵是有效的。
避免自我保護意識。每個人都有陰暗麵，他們是所有領導者都需要處理的事情。
預測它會給你帶來的問題。陰暗麵不是隨時出現的，但是你要警惕一些特殊的情況。你還要注意自己的動向，盡量避免他帶給你和你的朋友的麻煩。
認識到陰暗麵的輕率性。當你看見它有確定的輕率側麵時，作為一個領導者處理你的隱藏的破壞性更容易。我們大多數人想要否認完全惡性的事物。當我們看到特點是好和壞的混合時， 接受和處理它更容易。
承認的好處
即使人們承認了自己的陰暗麵，也不可能一夜之間就成為領導者。但是努力到最後，他們是會成為人們公認的優秀的領導者的，因為他們有意識的給自己施加壓力，並且進行一係列的培訓。讓我們看一看培訓的內容：
在某種方式下進行多重選擇。我們和安迪開始一起工作時他是一家環球公司的高級執行長官，良好的組織性、準確性和係統性使他成為一個不苟言笑的領導者。他和他的下屬一起討論問題後，他會做出一個簡潔、係統的概述，他的概述每次都很扼要，每次都使他的下屬佩服而且都會對他的才能感到不寒而栗。因為他自己覺得自己不能很好的鼓舞和激勵他的下屬，所以他要求我們給他進行培訓。盡管他是一個完美主義者，但是他還是承認了自己的陰暗麵。在那個國際性研討報告作完之後，他將把自己的陰暗麵提上自己的日程。他還是完全相信自己的常規領導方法，並不承認它不完美。如果他意識到這一點，那麽他會偶爾嚐試一下非常規領導的。他告訴自己：“我將重生，百分之八十的解決方法將有效，我將用其他方法證明自己是能控製其他人的”。
開始意識到你已經成為其他人的一部分。常規領導經常使你自己局限在自己的小圈子裏，你可能根本不了解別人的想法，尤其是當直接報告時。當人們開始意識到自己的陰暗麵時，就有能力去對付他了。他們意識到無論人們激動、刺激、鼓舞、創造還是其它時，這些行為都會產生很有意義的影響。
提高組織的生產能力。我們大費周章地去迎合老板，預想著領導者會怎樣釋放下屬的能量並轉移到其他方麵。我們和一家環球能源公司合作，每天在十一點固定接聽老板打來的電話，慢慢的人們有了一種“十一點恐懼症”。他們花了大力氣準備，每天的電話從不間斷，並且問的問題越來越令人無法回答，然而，打電話的老板每天中午與高層執行者一起吃午飯，並且他們準備關於他們的商業，問他們一個個無可預料的問題。承認陰影側麵能除去對這些儀式遊戲的需要。
在壓力下管理。壓力經常使陰影麵出現。當我們在很大壓力下時，我們經常允許我們的陰影側麵失去控製，我們現在僅僅可能表明的一些黑暗品質已經成為無所不在的了。我們一直在培訓一個高級執行者，他的公司經曆著嚴重問題，並且自從它們出現以後，他一直抱怨關於他的個人情況：他的儲備選擇和退休金處於危險。他的犧牲導致陰影側麵很大強度的出現了，並且由於他的抱怨和缺少靈敏性，對為他工作的人的影響也極不好，如果他能承認他的陰影側麵，他是能緩和這個影響的：用他的許多才能幫助別的人渡過這個困難時期，和保留他們當中最好的方麵來重新組織公司而非使他的困難人格化。當壓力帶來陰影麵時，隻有承認它才能使我們意識到這個趨勢，我們也才可以控製它。
創造與其他人的強大感情關聯。承認我們的陰影側麵也意味著承認我們的人性。否認自己這個側麵的常規領導者給人留下完美的印象。當然，他們不是每個人都知道其實他們的無敵的樣子使其他人保持距離。當人們承認他們是至善論者、取悅者或者是哀訴者，他們付與自己人性，並且對其他人敞開心扉。關係網越來越重要，如果一個人不懂得和其他人搞好關係，那麽他的公司、和他自己都不會有更好的發展的。
即使淺見的人們能看到他們的陰影
我們用凱特的故事來結束這一章。她是我們培訓的一個領導者之一，她最初好像不能承認她也有陰影側麵的這個非常規行為。凱特收到了明確的清楚的並且具有高度激發性的反饋，她以她難以接近的和過度控製的方式與其他人在疏遠著。更壞的是，凱特與我們的討論，表現出存在於她的意圖和她的行為之間的巨大差距。凱特總把自己定義為“人類人”，這種人更關心人們的反饋和自己的利益。當她聽到人們對她的反映是唐突的、過分自大的，她即將崩潰了，她抨擊反饋論，並指責她的老板，她宣稱這種反饋是不合理的，並且沒有達到自己的要求。最後，她實施了一項計劃，並說，她不是特別的關心文化，因為這樣人們會嘲笑你的仁慈和感情。
雖然在凱特的文化描述中有某種真相，但是她有些誇張了，事實上，她的公司中的許多領導者感情聰明。然而，凱特除了自己到處尋找解釋和反饋，也想知道在交流的是什麽。在凱特的阻力開始減少以前，要花費大量的時間詢問。凱特僅在公司待了一年，她通過承認她有點不可靠，在努力地適應著他們的文化， 她說她在她以前的公司裏有家的感覺，她離開的原因是由於它正在衰退。她一直掙紮她的新老板建設的網絡中，結果卻導致了許多壓力。此外，重新部署是激烈爭論的問題，並且她在經曆著個人的困難。
清楚地，所有這些事情積累起來的壓力促使她的陰影側麵爆發，她控製的本性促使她感到過度危機和吹毛求疵。時常，凱特變得被細節所困擾並且看不到事情的整體。她要求自己完美地完成每個任務，既是一個小的失誤，也可能刺激她從一個直接報告裏接管一個項目。
凱特不想被看作是專橫的吹毛求疵者，並且不相信她會被看成那樣。僅僅當我們開始培訓她時，她才采取後退一步的方法。逐漸的知道了這個理論，也知道了為什麽直接報告會使她失眠和焦躁不安。這不是凱特的意圖，卻成了她的結果。她接受了那些反饋，並且也對它們進行了分析。她發現自己陷入了一個困境：她在自己的新崗位上加倍的努力，盡量使工作完成的更完美，但是，她感覺自己處在一個巨大的壓力和挑戰圈裏。逐漸地，我們幫助她認識自己，並且幫她解決工作中的問題，於是她慢慢的認識到了自己的陰暗麵。首先對自己，其次對別人，她認識到自己並非一個完美的人，但是她盡量這麽做了。必須承認，克服困難是最重要的，然後，自己才能成為一個更能自我約束、自我控製的領導者。