怎樣的領導才算是優秀的領導？在不少員工眼裏，那些能夠把工作安排得滴水不漏的領導才是好領導。事實果真如此嗎？對員工的工作大包大攬，看起來像是一位對員工關懷備至的好領導，但這並不一定能獲得員工的認同和讚賞。
有一位極其認真負責的上司，每項工作都指示得極其具體詳細，連布置會議室放幾把椅子、標寫多大的字、找誰寫、用什麽紙這樣的小事，都要親自指示。開始部下尚能接受，時間一長大家就受不了了，覺得他像個喋喋不休的老頭兒，管得太寬、太嚴。員工在他的管理下，雖然省去了工作時動腦筋的麻煩，卻將自己變成了“機器人”，時間長了，員工都覺得跟這樣的領導十分乏味。
這給團隊管理者也帶來一定的啟示：實際工作中，隻需向員工下達工作目標就可以，不必布置細節。比方說，讓員工推銷一批商品，隻需告訴他銷售份額和經濟合同法的一些知識，不用具體到去哪家商店、如何攀談。安排部下編製一套管理軟件，隻需說明要求，不用告訴他使用哪種語言、如何編。管理到一定程度就可以，過度的管理反而適得其反。
作為團隊的管理者，其主要職責是對團隊的結果負責。授予員工以充分的自主權，隻向他們索要結果，這樣反而有利於團隊成員的成長。
每個人都會有一套自己處理問題的方法，如果凡事都按照管理者的要求去做，就會讓員工失去自主性，往往也得不到預想中的結果。對於管理者而言，結果才是最重要的，至於過程，隻要員工的行為在規定的範圍之內，就該最大限度地信任他們。這也是員工內心所期望的。
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。將近20年過去了，如今的海底撈已經成為著名品牌，張勇成了6000多名員工的董事長。
在張勇的認知中，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和製度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。讓雇員嚴格遵守製度和流程，等於隻雇了他的雙手。張勇願意放權，在海底撈，店員擁有相應的權力。
200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什麽原因，隻要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。
聰明的管理者能讓員工在工作中投以熱情，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，而在工作中動用自己的智慧時，管理的成效就得以顯現了。
其實不僅僅是海底撈，許多團隊都懂得業績導向的重要性，這樣做隻是為了能讓員工獲得更大的發展空間，更好地發掘他們的潛能，給企業帶來更大的效益。
互聯網公司Google公司就會允許工程師在20%的時間裏從事自己喜歡的項目或技術工作，這一措施一經推出，就收到了令人意想不到的效果。因為有了20%可以自由支配的時間，那些工程師便可以在這段時間裏來實施自己的-些創意，或者與其他同事一起完成某個有著出色創意的產品模型，如果這個創意的確能夠吸引人，就有可能成為Google推向世界的下一個產品或服務。Google公司就是充分發揮團隊成員的自主性，而不是僅僅依靠團隊領導的個人智慧，Google公司才能成長為如此優秀的企業。
聰明的管理者隻向員工要業績，不要具體的工作方案，這是因為解決問題的途徑可以有100種，管理者的方法不一定是最好的，或許員工有一套好方案。員工失去了參與和挖掘潛能的機會，必定會慢慢養成不動腦子、一切依賴領導的“阿鬥”作風，失去想象力、創造力和積極性，這樣的團隊能看到發展和未來嗎？
井深大剛是索尼企業的一名功臣，他剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業，總共才有二十多名員工。老板盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖，好鋼要用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發，對於你的任何工作我都不會幹涉。我隻希望你能發揮帶頭作用，充分調動全體人員的積極性。你成功了，企業就成功了！”
這讓井深大剛感受到了巨大壓力。盡管深井大剛對自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，所以雖然我很願意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，他堅定地說：“新的領域對每個人都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還能有什麽困難不能戰勝呢？”
盛田昭夫的一席話，一下子點醒了井深大剛。他興奮地道：“對呀，我怎麽光想自己？不是還有二十多名富有經驗的員工嘛！為什麽不虛心向他們求教，和他們一起奮鬥呢？”於是，井深大剛信心滿滿地投入工作當中。就像是盛田昭夫放權給他一樣，他把各個事務的處置權下放給各個部門，比如他讓市場部全權負責產品調研工作。市場部的同事告訴井深大剛：“磁帶錄音機之所以不好銷，一是太笨重，每台大約45公斤；二是價錢太貴，每台售價16萬日元，一般人很難接受。”他們對井深大剛的建議是：公司應該研發出質量較輕、價格低廉的錄音機。
與此同時，井深大剛讓信息部全權負責競爭對手的產品信息調研。信息部的人告訴他：“目前美國已采用晶體管生產技術，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方麵下功夫。”在研製產品的過程當中，井深大剛和生產第一線的工人團結協作，終於合夥攻克了一道道難關，於1954年試製成功了日本最早的晶體管收音機，並成功地推向市場。索尼公司憑借這個產品，傲視群雄，進入了一個引爆企業發展速度的新紀元。
井深大剛取得了偉大的成就，成了索尼公司曆史上無可替代的優秀人物。在這個事例中，我們應該注意到，向下屬要業績，而不是提供具體方案，這有效調動了每一位員工的積極性，把團隊的力量發揮到了極致，從而取得巨大成功。
很多團隊管理者也許正是本著對團隊結果負責的態度，總是不信任部屬的能力，擔心員工辦砸事，千叮嚀，萬囑咐。一般來說，管理者的水平、工作能力要比部屬高，指令也科學、合理。你過細的指令或許會使部屬少走許多彎路，可部屬體驗不到通向捷徑路上的荊棘坎坷，就得不到鍛煉和提高，最終會影響團隊的長遠發展。
領導的任務就應當是統領全局，抓緊大事，而不應將精力耗在細枝末節之上。海爾集團的總裁張瑞敏的做法就很值得我們借鑒。張瑞敏喜歡授權管理，習慣隻出思路，具體細化則由下麵的人去做。海爾各部均獨立運作，集團隻管各部一把手。集團先任命一把手，由一把手提名組建領導班子後，集團再任命副職和部委委員。一切配備完畢後，隻有資金調配、質量論證、項目投資、技術改造這些大事由集團統一規劃，其餘各部由各部自管。
韓非子說：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智。”一個優秀的管理者若想成為“上君”，就不必事必躬親，布置細節，而是引導下屬主動積極地做他們該做的事。
經驗證明，一個團隊不可能隻靠管理者的努力就能獲得良好的發展，一個優秀的員工也不會在“命令”中能持續優秀。一個隻向員工要業績的管理者，不再將自己的精力花費在具體的執行方案中，而是把精力放到引導上，團隊的成功指日可期。