一家公司做了一次重大的人事調整：將一個重要業務部門的經理約翰森撤下，換上了奧斯頓。

這次“走馬換將”讓許多人大跌眼鏡。因為無論從業務經驗還是個人素質來說，奧斯頓都遠遠不如約翰森。約翰森不但作風強硬、雷厲風行，而且有近十年的經驗，可以說是一個標準的“業務油子”。雖然奧斯頓工作年限不短，但相關業務經驗並不多，接手業務不過一年多，對業務的了解程度甚至還不如員工。

兩人之間的差距如此明顯，主要差距不是“做事”，而是“做人”。

約翰森自恃資格老、業務水平高，管理手段非常強硬，處處以鐵腕“治軍”，導致很多員工難以跟上他的節奏，卻敢怒不敢言。時間一長，員工逐漸失去了鬥誌，開始機械性地應付工作，部門的業績也開始下滑。

約翰森卻認為，業績下滑恰恰是由於管理還不夠“鐵腕”，於是作風更加彪悍，隨之而來的是業績更加迅速地下滑，形成了惡性循環。

經過一番思考與權衡，公司領導者終於做出撤下約翰森換上奧斯頓的決定。奧斯頓的個性與約翰森不同，他有點“婦人之仁”，一個大男人看悲情電影都能掉眼淚。

但這隻是看上去的“柔弱”，奧斯頓也有著“綿裏藏針”的一麵。雖然他剛進公司不久，但領導團隊的能力很強，走到哪兒都能拉出一個戰鬥力極強的隊伍。公司正是看中了他這一點，才會不計其業務能力弱的缺點，大膽起用。

令所有人想不到的是，奧斯頓居然隻用了短短兩個多月時間就讓局麵大為改觀，部門業績快速提升！即使是那些當初對奧斯頓最有信心的人，都沒有想到變化會如此迅速，所有人都不敢相信自己的眼睛！

奧斯頓到底是怎麽做到的呢？

原來，奧斯頓上任後，並沒有擺出一副“高高在上”“新官上任三把火”的架勢，更別提什麽“鐵腕治軍”了；相反，他不斷地向部門員工訴苦，說自己沒經驗，上級領導替他攬下了這份差事，簡直是把他放在火上烤。

所以，他懇請大家“多多關照”，別讓他被炒魷魚。隨後，奧斯頓施展出他過人的人際交往本領，迅速在員工中積聚了人氣。由於奧斯頓總以“外行”的身份自居，給了員工充分的授權，也給了他們最大限度自由發揮的空間。

奧斯頓還會時不時地使用“苦肉計”，向員工訴苦，如“我今天又因為你們挨罵了，拜托大家多幫忙！你們業績不好，下一分鍾我可能就要收拾東西走人了”。

在這種不是“鐵腕”卻勝似“鐵腕”的巧妙策略刺激下，員工個個都像上緊了發條的鬧鍾，幹勁兒一個比一個高，最終造成了這個“奇跡般的局麵”。

奧斯頓成功的秘訣，就在於他巧妙地運用了“示弱”。

其實，不管在哪個公司，業務部門的員工基本個個都是“人精”，根本不需要領導者過多的管理和指示，隻要把他們的潛能最大限度地激發出來，提高業績是水到渠成的事。約翰森的“鐵腕政策”帶來了“過度管理”的弊端，反而束縛了大家的鬥誌。而奧斯頓的“示弱”恰恰完美地彌補了這一點。

由於奧斯頓人緣很好，讓部門員工本能地產生了一種“無論如何要保住他，絕不能讓他被炒”的強烈動機，因此最大限度地發揮了自身的潛力和主觀能動性。在這個共同目標的激勵下，最後創造出了驕人的業績。

從心理學角度來看，每個人都容易對他人的痛苦產生共鳴。當看到他人受苦時，很容易就會聯想到自己受苦時的樣子，從而激發出一種想要幫助他人的強烈意願，這就是共情。而且越是強大的人示弱，越容易激發人們的共情心理。

作為領導者，在普通員工看來，你拿著高工資，擁有更大的權力，在安排工作時很有威信，怎麽看都與“弱”這個字不沾邊。不過也正是因此，當領導者示弱的時候，更容易讓員工生出共情心理，在這種心理的帶動下，更能產生努力工作的動力。