一家公司做了一次重大的人事調整:將一個重要業務部門的經理約翰森撤下,換上了奧斯頓。
這次“走馬換將”讓許多人大跌眼鏡。因為無論從業務經驗還是個人素質來說,奧斯頓都遠遠不如約翰森。約翰森不但作風強硬、雷厲風行,而且有近十年的經驗,可以說是一個標準的“業務油子”。雖然奧斯頓工作年限不短,但相關業務經驗並不多,接手業務不過一年多,對業務的了解程度甚至還不如員工。
兩人之間的差距如此明顯,主要差距不是“做事”,而是“做人”。
約翰森自恃資格老、業務水平高,管理手段非常強硬,處處以鐵腕“治軍”,導致很多員工難以跟上他的節奏,卻敢怒不敢言。時間一長,員工逐漸失去了鬥誌,開始機械性地應付工作,部門的業績也開始下滑。
約翰森卻認為,業績下滑恰恰是由於管理還不夠“鐵腕”,於是作風更加彪悍,隨之而來的是業績更加迅速地下滑,形成了惡性循環。
經過一番思考與權衡,公司領導者終於做出撤下約翰森換上奧斯頓的決定。奧斯頓的個性與約翰森不同,他有點“婦人之仁”,一個大男人看悲情電影都能掉眼淚。
但這隻是看上去的“柔弱”,奧斯頓也有著“綿裏藏針”的一麵。雖然他剛進公司不久,但領導團隊的能力很強,走到哪兒都能拉出一個戰鬥力極強的隊伍。公司正是看中了他這一點,才會不計其業務能力弱的缺點,大膽起用。
令所有人想不到的是,奧斯頓居然隻用了短短兩個多月時間就讓局麵大為改觀,部門業績快速提升!即使是那些當初對奧斯頓最有信心的人,都沒有想到變化會如此迅速,所有人都不敢相信自己的眼睛!
奧斯頓到底是怎麽做到的呢?
原來,奧斯頓上任後,並沒有擺出一副“高高在上”“新官上任三把火”的架勢,更別提什麽“鐵腕治軍”了;相反,他不斷地向部門員工訴苦,說自己沒經驗,上級領導替他攬下了這份差事,簡直是把他放在火上烤。
所以,他懇請大家“多多關照”,別讓他被炒魷魚。隨後,奧斯頓施展出他過人的人際交往本領,迅速在員工中積聚了人氣。由於奧斯頓總以“外行”的身份自居,給了員工充分的授權,也給了他們最大限度自由發揮的空間。
奧斯頓還會時不時地使用“苦肉計”,向員工訴苦,如“我今天又因為你們挨罵了,拜托大家多幫忙!你們業績不好,下一分鍾我可能就要收拾東西走人了”。
在這種不是“鐵腕”卻勝似“鐵腕”的巧妙策略刺激下,員工個個都像上緊了發條的鬧鍾,幹勁兒一個比一個高,最終造成了這個“奇跡般的局麵”。
奧斯頓成功的秘訣,就在於他巧妙地運用了“示弱”。
其實,不管在哪個公司,業務部門的員工基本個個都是“人精”,根本不需要領導者過多的管理和指示,隻要把他們的潛能最大限度地激發出來,提高業績是水到渠成的事。約翰森的“鐵腕政策”帶來了“過度管理”的弊端,反而束縛了大家的鬥誌。而奧斯頓的“示弱”恰恰完美地彌補了這一點。
由於奧斯頓人緣很好,讓部門員工本能地產生了一種“無論如何要保住他,絕不能讓他被炒”的強烈動機,因此最大限度地發揮了自身的潛力和主觀能動性。在這個共同目標的激勵下,最後創造出了驕人的業績。
從心理學角度來看,每個人都容易對他人的痛苦產生共鳴。當看到他人受苦時,很容易就會聯想到自己受苦時的樣子,從而激發出一種想要幫助他人的強烈意願,這就是共情。而且越是強大的人示弱,越容易激發人們的共情心理。
作為領導者,在普通員工看來,你拿著高工資,擁有更大的權力,在安排工作時很有威信,怎麽看都與“弱”這個字不沾邊。不過也正是因此,當領導者示弱的時候,更容易讓員工生出共情心理,在這種心理的帶動下,更能產生努力工作的動力。