疏而不漏：處理問題手不軟
對犯錯誤的人應該區別對待。有些人犯了錯誤是可以容忍的，可以忽略或寬恕的，有些則是不能容忍的。必須讓員工們相信，如果在做一件事之前經過了理性的思考，並且能對他的所做所為說出一定的道理，就不在意他們偶爾犯錯，他們也不必因為怕犯錯而恐慌。
對下屬的缺點錯誤，發現了苗頭就應及時提醒，不要態度曖昧，姑息遷就。可以經常“吹吹風”，甚至下點“毛毛雨”，防患於未然。對於已經出現的錯誤，要給予適當的批評，幫助下屬找出原因，認識錯誤，並以此教育他人。遇事有分析，因人而異，是應當永記的。對於有藥可救的下屬，不能“一棒子打死”，因為走極端的做法也極易引起下屬的反感。而對故意犯錯的，無論他們改正錯誤的態度是多麽誠懇，必須以快刀斬亂麻的方式，果斷處理，絕不手軟。
妥善處理員工的私人問題
私人問題是指發生在工作環境以外的造成員工工作失敗的私人生活中的一些事情。這些問題可能是家庭糾紛、離婚、病重的孩子、損壞的汽車、家裏有人亡故、欠債、法律訴訟，等等。
如果員工的工作受到影響，不難判定可能是由於私人問題造成的，受私人問題影響的員工在工作中可能有以下表現：
（1）員工花很多時間用電話處理私人問題。
（2）工作量減少或總犯錯誤。
（3）責難周圍一切人和事，摔電話或者對客戶不禮貌，脾氣突然變得暴躁，表現出不耐煩和攻擊性。
（4）工作中經常走神、發呆，反應遲鈍。
有研究表明：容易引起情緒緊張、低落、氣憤的私人問題會影響員工與客戶、同事，甚至領導之間的關係。有些人經曆過一些別人認為十分糟糕的事情，但是你從來不會從他們平靜的外表看出來；也有些人會因為經曆我們認為很有影響的私人問題而變得時而情緒高昂，時而情緒低落。
私人問題是領導感覺最困惑的問題之一。絕大多數領導甚至不知道怎樣談論私人問題，更不知如何處理。這裏提供以下做法僅供參考：
（1）要意識到家庭生活對人們來說正在變得更為重要，尤其是在單親家庭裏，這種渴望的提高正在改變人們長久以來對長時間的工作、商務旅行和工作變遷的優先選擇權。
（2）辨別你的公司將遭遇哪些造成員工工作非正常行為的私人問題，這樣公司上下所有的領導都會在正常的工作計劃中預見這些問題，以幫助人們處理和回應。製定一個手冊引導你的經理們如何處理私人問題，包括專業人員的名單和電話號碼，必要時可以建議員工向他們尋求幫助。
（3）允許員工放假處理個人事務，如：去學校參加家長會，看律師或者看牙醫，這是沒什麽問題的。允許員工在某些時間晚上班或者早下班來處理員工個人事務。你可以讓員工以後彌補失去的時間，這樣對公司和個人都方便。但是，個人事務休假應提前通知並做安排，盡量放在不需工作的時間或者不是工作高峰的時間。
（4）直接調用其他人幫助員工解決私人問題。
（5）如果員工的私人問題不能解決，那麽公司就麵臨著兩個問題，一個是員工的私人問題；一個是員工不能工作的問題。私人問題不能很快解決是可以理解的，但是不能工作的問題必須馬上解決。
消除遲到、曠工現象要找到根源
過去檢查員工是否遲到、早退、曠工，通常都是由專門的人員在考勤冊上進行記錄。現在，已經有相當多的公司都采用了打卡的辦法，而對於員工遲到、早退和曠工行為的懲罰辦法也大多是扣除部分工資。可是這種辦法是否確實有效呢？恐怕很少有人注意到這個問題。
記考勤也好，打卡也好，看上去起到了管理員工工作態度的作用，其實是治標不治本。因為這些機械性的措施，隻是限製了員工的外在行動，卻不能了解員工內心究竟對工作抱著一種什麽樣的態度。建立員工上下班製度與倉庫管理員的做法是截然不同的。倉庫管理員隻需記清物品進出庫的數目即可，而要改變員工的工作態度，則不是簡單地靠記遲到、早退的次數所能做到的。還是要從員工本人的實際情況以及領導自身的工作辦法上找原因，以便對症下藥。
1.員工是否對領導及工作環境不滿
也就是說管理者要先檢查一下自己的行為。假若領導本人就經常不遵守工作秩序，必然會給公司造成一種不守時的風氣，如此員工怎麽能不受影響呢？或者某一部門中有極少數的員工經常遲到、早退，時間一長，他們的行為也一定會影響到本部門的其他員工。
2.在人員的使用上是否不得法
比如，某年輕職員在產品推銷方麵獨具特長，而領導卻安排他到資料室去管理資料。每天麵對著一大堆自己毫無興趣的報紙、雜誌和工作匯報，而又必須把它們整理、分類並妥善保管，這位年輕人心情之壞自不必說了。如果領導能了解到這一原因，並及時地把這個年輕人調到能夠發揮其特長的銷售部門，遲到、早退之類的現象恐怕就會自然消失了。
3.對員工所擔負的工作，領導是否給予了足夠的重視
或許該員工以往工作一直很好，也取得過出色的成績，但在工作總結會上，領導隻是輕描淡寫地一筆帶過，並沒有給予應有的表揚。這自然會使這位員工產生一種幹多幹少、幹好幹壞一個樣的感覺，因此就消極怠工。這一點應引起領導的足夠重視。有的員工表現欲極強，他們一在工作中有所建樹，就非常希望能得到領導的讚揚；如果希望落空，立即就會垂頭喪氣，信心全無。作為領導，如果能根據他們的這一特點而采取相應的辦法，激發其工作熱情是件輕而易舉的事。
4.是否因為家庭困難而影響到工作
雖然員工們白天在一起工作，但由於居住比較分散，下班後聯係較少，因此對於彼此的家庭情況不很了解。或許有的員工家裏有長期臥床需要照顧的老人，或許有的員工小孩經常生病，離不開大人。
這些原因都可能影響到他們按時上班，這絕非是員工自己故意如此，實在是無可奈何之舉。這就需要領導能夠給予足夠的關心和熱誠的幫助，以設法解除他們的後顧之憂。員工在感激之餘一定會加倍努力地工作。
當然，這並不是建議一概取消現有的懲罰製度，但是隻有從根本上找原因才能徹底解決問題。
不能容許拉幫結派
在工作中，我們經常可以發現，許多來自同一地區、同一所學校、同一時期進入公司，或具有其他共同點的下屬均傾向於在公司內形成小圈子。他們中午共進午餐，假日共遊，平常更是有事兒沒事兒便聚在一起。
下屬為什麽要拉幫結派，搞小圈子呢？其目的無外乎兩個：一是形成自己的派係打擊其他的同事，積累更大的力量為自己謀利益；二是經營自己的勢力，培植自己的死黨對抗領導，伺機取而代之。不論哪一種都會危害整個組織的團結，會威脅領導的權威。經營自己的小圈子，對於領導的權威是一種公然的挑釁，對於組織的團結是一種嚴重的破壞。
對待小圈子，領導者如果聽之任之，一旦他們的勢力發展得相當大的時候，就會對你構成極大的威脅，甚至可以整垮你。因此，對於結黨營私的屬下，你絕對不能姑息手軟。否則，後果將不堪設想。這方麵的教訓是深刻的。
深圳某家星級酒店為了提高公司的管理水平，特意高薪聘請了一位資深管理專家做大酒店的總經理，並且應這位總經理的要求任命了他推薦的4名副手。酒店的本意是給這位總經理提供一個寬鬆而有效的環境，事實上這位總經理做得也確實不錯，酒店的業績有了明顯的提升。但是酒店股東們不久就發現，這位總經理和下屬的4個部門經理上下通氣，5個人形成了一個利益小圈子，牢牢把持了酒店大權，對於股東和董事會的決議有時都敢陽奉陰違，酒店職員們對此頗有些意見。然而，由於這位總經理協同4位部門經理做得還相當不錯，所以酒店的股東們也就暫時沒將此事太放在心上，但是這位總經理以及4位部門經理卻越來越過分，甚至已經鬧到酒店人心惶惶、議論紛紛的地步，而且，這還直接影響到了酒店的聲譽。無奈之下，酒店的股東隻好把這5名經理都解雇了，然而公司的損失卻是在所難免的。
發現“小圈子”要盡早鏟除
魯迅先生曾經指出：中國人沒有“個人的自大”，隻有“合群的自大”，這“合群的自大”指的就是拉幫結派，搞利益小圈子，以致黨同伐異。如果任憑這種“小圈子”發展下去的話，其結果就會很麻煩。就像上麵的深圳的那家酒店，雖然股東剛開始也意識到了那位總經理在搞利益小圈子，但是鑒於他們確實給酒店帶來了效益，所以也就暫且對他們聽之任之了，但是最終結果呢？他們幾個在一起越搞越嚴重，最終股東也不得不將他們鏟除掉，然而損失還是發生了。
很顯然，對於“小圈子”是絕對不能聽之任之的，不過在很多時候，這卻引不起廣大領導者的高度重視。這其中當然有領導者片麵地認為“小圈子”畢竟是少數，終究掀不起大風大浪的緣故。實際上，“小圈子”中的“小”不是指其能量小，人數少，而是針對它隻為少數人謀私利，在組織上排斥大部分人，隻注重自己內部的利益，不管全局的利益而言的。有時候，“小圈子”實際上人數眾多，其成員大多占據要位，活動能量頗大。領導者對這樣的“小圈子”一旦聽之任之，任其勢力膨脹而不加幹預的話，那它就會持續擴張，或割據一方，搞獨立王國；或藐視領導，公然向最高領導者挑戰，這種尾大不掉之勢一旦形成的話，就很難處理“小圈子”和整個組織之間的從屬關係了。“小圈子”於組織就好像腫瘤和人體，一旦腫瘤惡性膨脹，就有吞噬整個機體的危險，就會威脅人的生命，所以作為領導者，你千萬不要容忍和忽視“小圈子”的存在和擴張。
當然，領導者在打破“小圈子”，消滅內部團夥勢力時，肯定會遇到來自外部和團體自身的抵製和壓力，這時你絕對不能手軟，要一打到底，不給其留有生存機會，否則複蘇後的小圈子勢力將更加膨脹。
斬斷員工的“第三隻手”
某廠有個工人盜竊了廠裏的木材，數量雖然不很大，但性質肯定是偷盜。因為這人是木工，平時上上下下找他幹點零活的人很多，都與他有點交情，於是都出來求情，隻有廠長堅持要依法處理。
有人就說：“少數服從多數嘛。”廠長理直氣壯地說：“廠規是廠裏最大多數的人通過的，要服從，就服從這個多數。再說盜竊是不可饒恕的行為。”
一時間，廠長似乎有點孤立，但時間一長，理解和讚同他的人便越來越多，而偷盜廠內財物的情況從此大為減少了。
盜用公物的毛病，是可大可小的。不論職員所竊取的隻是一些文具，還是公司的客戶資料，從法律的觀點來說，都是一種盜竊行為，侵犯了公司的利益，主管人員是不可坐視不理的。但是，主管人員經常心慈手軟。如果下屬偷取公司的圓珠筆、記事簿，主管經常會想：這是一件小事，又沒偷多少東西，幹嘛那麽認真呢？幹脆睜一隻眼閉一隻眼算了。再說了，為這麽點兒東西就和員工翻臉，顯得我太沒有大將風度了。結果，偷竊的員工沒有得到懲罰，一切看上去風平浪靜了。然而過了一段時間，主管就會發現更多的員工參與到了私拿公司財物的隊伍中。這下主管不能再猶豫了，可是怎麽懲罰呢？主管可能已經記不起來最先偷東西的員工了，處罰這些新犯的員工也不是那麽理直氣壯，員工們反而在底下嘲笑主管是一個無能的領導者。
盜竊公物看上去是小事，卻反映了一個人最基本的品德修養。領導者要防止盜用公物的情況，最重要是製定有效而合理的製度。例如：設有登記製度，讓使用複印機的次數留有記錄，避免職員印私人文件，或私自取用公司的文件複印作私人用途。對於較貴重的物件或較機密的公司資料，就需要更安全的措施。當然，領導者也要注意，對於一些小的東西，比如日常使用的文具，如圓珠筆、記事簿等，就不宜作過分的管製。最好使每個部門均有適度的分配，隻要情況不太過分，便不宜在一些小事情上花太多時間。領導者也不用小題大做，隻有確實發現下屬在不斷地占公家便宜時才考慮痛下殺手。
如果你要求下屬公私分明，主管必須以身作則，即使一般人認為是微不足道的事情，主管自己也最好依循規矩做事，別給人留有話柄，也別給下屬留下不良印象。
如果下屬盜用公司的名譽，或盜用商業資料，你為了維護公司的利益，可立刻解雇該名職員；如果情況嚴重的話，你甚至可以考慮采取法律行動。
看清扯皮現象的本質
在你的部門中，難免會碰上一些愛在瑣碎小事上扯皮的員工。他們為了一丁點兒事情也會斤斤計較，或者互相推諉，不能正常工作。
這類人看起來也挺忙，而且可能還會忙得焦頭爛額。如果這種忙全由他們自己處理倒也勉強可以接受，可惡的是，他們可能為了一件小事而在公司內上下亂竄，弄得雞犬不寧、人心不穩。而愛扯皮的員工也可能把一些扯皮事兒扯到你麵前，但這些事情本該他們解決，他們也有能力、有權利解決的事情。
對付這類扯皮員工還得視情況而定，在這群人中，其扯皮程度終究是不同的，你所采取的策略也應該有所區別。對犯錯誤程度較輕的人，還是堅持以批評教育為主。通過麵對麵的談話，來解決他的問題。
必須讓員工了解你處理問題的原則是對事不對人。這是老板在實際工作中最難掌握的。有許多員工不能分清對事和對人之間的區別，他們認為批評他們的工作就是對他們的侮辱。你要盡量讓他們理解這是為了他們自己好。你還要讓他們知道使工作符合標準，並達到滿意的水平是你和他們共同的願望所在。
對於這類瑣屑扯皮的員工，你應培養其大局觀念，千萬別總是往死胡同裏鑽。而對於那些愛扯皮的主兒，老板應該給他以被信任感，同時適當放權給他，讓他敢做，別為了避免承擔責任而互相推諉。一旦他出現錯誤，也別興師動眾去討伐，應該給他機會，不斷自我改正，這才是良策。一般來說，這類員工還是能夠接受的。
對有缺點的人要一分為二
老板不妨在愛扯皮的人身上挖掘一下優點。瑣屑扯皮當然是他們的缺點，可也不能由此一點就說他們一無是處。其實，一個員工的潛能發掘得多少，是與老板有很大關係的。
比如，對於一些“瑣屑”的員工來說，他可能做起工作來極為仔細、周到。這樣，你可以把他調動到諸如統計類的部門中去，讓他充分發揮自己的優點。他的優點得到了最大程度的使用，他本人會更積極地工作，你也可以少操點心，並有助於把某一部門的工作搞得更出色，其他職員也會更佩服你知人善任的本領。此可謂一舉數得，何樂而不為?
又如，對一些愛扯皮的員工，你調查一番，也許就會發現他有善交際的特點，那麽你就調他到公關部門去。當然，這些人調動之後同樣需要繼續幫助他們克服自己的缺點，最大程度地發揮自身能量。
對於嚴重的扯皮者，由於這類人的毛病多屬痼疾，由來已久，極難改掉，甚至連改善的希望都是很小的。所以，靠批評教育是起不到絲毫作用的，對待他們，一個有力的武器就是“紀律”。對付那些因為瑣屑扯皮而造成不應有損失的，絕對不能手軟，該降職的降職，該扣獎金的扣獎金。如果他自己想做好，以後還有機會，你並沒有因此一腳把他踢出門外。同時，這種做法也有利於教育其他員工，給大家起個告誡作用。而且，由此也會樹立老板賞罰分明的形象，有助於你贏得大多數員工的信任。
當然，在以後的工作中，他們如果做出了成績，也照獎不誤，不能因有些“前科”就把後來的成績也否定了。這樣，方顯出你這個老板的風度。
有時不妨聽聽“謠言”
在一個組織中，除了表麵的各種溝通渠道外，還有一種影響力很大的隱性渠道，這就是謠言。
謠言這種隱性的消息渠道，幾乎存在於任何一個組織中。無論是大是小，對員工來說都是個很大的幹擾因素，雖然許多人相信謠言不攻自破的說法，但要等到它“自破”的時候可能許多人的心早已散了，組織的效率也會大打折扣。雖然許多領導者都害怕謠言，但要看你以怎樣的角度來看待問題。有了謠言，並不意味著領導者應該徹底消除謠言，它也有著一定的積極作用。
例如，謠言可以暴露員工關心的問題。如果謠言傳說有大規模的裁員，並且如果你知道這是徹頭徹尾的謠言，這個消息仍然有其意義。它反映了員工的恐懼和擔心，因此不應被忽略。重要的是，領導者可以通過傳播想讓員工了解的消息來支配謠言。
領導者應該把握監控謠言的方式，關注員工關心哪些問題，以及誰有可能積極傳播謠言。另外，領導者需要減輕謠言造成的負麵後果。如果你偶然聽到某個謠言，認為它有潛在的破壞性，就要考慮怎樣才能通過改善組織的溝通來減弱謠言的影響。方法包括宣布做出重要決定的時間表，對看起來不一致或秘密的決定和行為給予解釋；重視當前決定和未來計劃的缺點，而不僅僅是優點；公開討論最壞情況的可能性，等等。
破解惡意謠言最簡單的方法就是增加透明度，如果員工不是對你的行為匪夷所思，就不會有那麽多謠言滋生。作為領導的你，更重要的是如何讓謠言為自己所掌控，而不是讓謠言控製你。
從容應對下屬的頂撞
遭遇下屬的頂撞是多數領導常會遇到的難題，處理不好會給本人和下屬帶來深深的傷害。
如果頂撞者的意見有可取之處，被頂撞後領導應當以寬廣的胸懷和誠懇的態度，主動接受其意見，切不可明知自己不對，還裝出一貫正確的樣子，盛氣淩人，根本不把下屬的意見當做一回事。如果頂撞者的意見是錯誤的，被頂撞的領導也不能因為自己的意見正確就任意地訓斥人，而是要針對頂撞者錯誤的地方，曉之以理，動之以情，耐心地說服和解釋，讓他心悅誠服。
有的下屬頂撞領導時，往往“心情激動”，精神緊張，有的甚至失去理智，不能自製，因而聲音較大，言辭過激。有的領導不是克製自己的情緒，保持冷靜的態度，而是針鋒相對，毫不相讓，最後是一浪高過一浪，造成惡劣的影響。
有的下屬生來脾氣暴，性情急，對某些自己看不慣或不合口味的事情常常發牢騷。對這種人的頂撞不要以硬對硬，而應采取委婉的態度，先表麵上接受他的頂撞意見，然後再把他往正確的方向引導，待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不足之處。這些人心直口快，一旦明了事情，也就不會固執己見了。
在下屬的頂撞中，有的人是別有用心，存心要找碴兒，刁難領導，明知自己不對，還要強詞奪理，無理取鬧。當然，對這種人絕不能讓步，而應該義正辭嚴，對他進行嚴厲的批評，堅決去掉其陰暗的心理。
有的下屬依仗自己有後台，有靠山，不把頂頭上司放在眼裏，這些人遇到領導批評時少不了要發生頂撞現象，以為領導奈何他不得。對這種情況，可以堅決不讓步，但方法上要注意一些。領導不用去針鋒相對地反頂撞，可以從側麵指出他的不對之處。言在此而意在彼，表麵上我不氣惱，但言語中卻是非分明。這樣做，既不傷害他的自尊心，照顧了他的麵子，又使他明白道理。
頂撞是領導在管理中難免會遇到的，關鍵是對此要心胸開闊，要有一定的高姿態，有些下屬“吃軟不吃硬”，你以高姿態對待他，也許很快就會化幹戈為玉帛。
許多善於緩解和正確處理頂撞現象的領導，還與以前頂撞過自己的下屬結成了知心朋友，甚至“不頂不相識”，從而發現了下屬的某些長處。
辨別有情緒的員工
在這個問題上需要備加謹慎。很多員工的問題是微不足道或者是臨時性的，耐心和幫助是可以使他們恢複常態的。但也有極少數人的情緒困擾是根深蒂固的，不是管理者能夠緩解的。一般來說，有情緒問題的員工們的症狀是相類似的。他們想逃避現實；他們經常請病假或看醫生；他們可能認為老板在刁難他們或者把自己的過錯歸罪於他人或同事而不是接受批評。
許多有問題的員工屬於這一範圍：他們永遠不滿意，無端地煩惱，易疲倦、多疑，認為上司阻撓其晉升或者認為同事們懷有惡意地說他們的閑話。一些人酗酒、吸毒，具有反抗性或不服管的脾氣。
以下是這類人常有的幾個跡象：
（1）行為異常。小王上班時總是愛吹口哨，他最近不吹了，他沒有遲到，這是怎麽回事？
（2）心不在焉。張麗沒有聽見你在對她說話，她看上去像在雲山霧罩之中。當你引起她的注意時，她說她剛才在做白日夢。有什麽事嚴重地影響了她？
（3）喜怒無常。老李這幾天像頭熊一樣焦躁，甚至連他的老搭檔都避著他。他以前可不是這樣。
（4）事故增加。小吳今天上班時又擠了手指關節，這是不同往常的。直到上個月，他在5年內甚至都沒擦傷過。
（5）缺勤增多。馬娜真令人頭痛，她今天早上缺勤已不是初犯了。過去她從來不是太大的包袱，但現在你不得不為使她像以前一樣出勤而費神了。
（6）越來越疲勞。小白似乎生活樸實、準時，但她總抱怨很累，是身體原因還是心有所慮？
（7）酗酒。耿華今天下午在機器上工作時非常緊張，你都替他不安起來。他終於鬆了一口氣，也讓你虛驚一場，他平時不是個愛喝酒的人，今天為什麽喝這麽多酒呢？
（8）產量減少。小李的工作進度莫名其妙地慢了下來。
（9）浪費。小張的工作經常返工。
（10）不樂意接受培訓。小範似乎難以適應新的工作。
以上現象，老板要及時發現，並找當事人交談，了解事情的真相，使事情得到解決。
不應受到重用的四種下屬
不稱職的下屬有許多表現，但除了業務上的能力之外，最主要的表現在有些下屬缺乏為人處世的能力，老板及上級雖然應該有寬大為懷的肚量，但這種寬容必須是有度的。
作為主管，誰都希望在公司裏取得一種和諧的人際關係，創造出一種高效率的工作氛圍，但許多下屬卻具備了下列令人難以容忍的缺點：以為自己了不起，沒大沒小；給他表現機會就以為上司不行；不尊敬，專談上司的“笑料”；在外人麵前不顧及上司；不體諒上司因私人問題而引起的失態……對這樣的下屬，你一定要給點顏色讓他瞧瞧。下列四種人是你不能重用的人，他們的害處想必你已經有所了解：
第一種，不會做也不說。
小王是公司人事部新招聘進來的員工，進來一星期，老總給小王安排了一份試用期的的工作任務，小王爽快應允。試用期快滿，老總讓小王寫一份有關試用期的工作報告，報告交到老總手上，裏麵除了講小王給員工評級、簽報表等日常工作之外，老總安排的其他任務隻字未見。老總問小王為什麽這樣，小王說他不知道怎麽做，並列舉了一大堆困難，老總聽後無可奈何地苦笑，結果自然是小王立即卷鋪蓋走了。講完這個故事，老總仍然有些氣憤地說，一個人不會並不可怕，怕的是不懂又不問，碰到困難不出聲。
第二種人，會說不會做。
小李剛進來時，老總同其有過一次長談，交談中老總對小李的一係列理論讚賞不已，小李自稱曾任過三年品質經理，四年工程主管，對行內標準和技術要求熟之又熟，令老總感歎終得將才。三個月之後，老總還是炒了小李魷魚。原來小李隻是三國時的馬謖，言過其實，講得多做得少。老總這樣評價小李：第一個月，我以為他是專家，第二個月，我認為他隻是理論家（理論有餘，實幹不足），第三個月，我認為他其實隻不過是個高手（舉舉手叫叫口號而已），對於這樣的下屬，想留他也難。說完老總忍俊不禁。
第三種人，會做但不理解。
小張是老總手下唯一的一位女主管，負責來料檢驗，工作非常勤奮，對於產品書麵標準也比較熟，但令老總感到遺憾的是不知道變通。有一次供應商送來一批標準高度2米的貨架（貨倉擺放物料用），檢查後超出允收標準0.2厘米，小張理所當然地拒絕了這批貨。供應商有意見，采購部找到了老總，老總給予放行，但小張堅持不放。老總對於小張的行為隻有苦笑。老總說，在公司管質量，僅僅知道書麵標準，貌似對標準理解，實乃並不理解，像小張這樣工作缺乏靈活性，往往事倍功半，也很難令上司欣賞。
第四種人，理解但講不清。
小董很早以前就追隨老總，來公司也有多年，同公司一起成長，工作勤力肯幹，就是意思表達不清楚。上個月公司ISO外審驗證，外審員向小董提問，挺簡單的一兩句話就可回答的問題，小董東拉西扯地講了半天，該回答的問題沒講清楚，反而將自己其他方麵的幾個問題毫無保留地貢獻給了外審員，令老總在一旁急得抓耳撓腮。對於小董，老總是愛也悠悠，恨也悠悠！
十種不成熟的下屬
你的周圍有著許多下屬，他們有的能夠自立門戶，而有的卻“嗷嗷待哺”，他們是不成熟的下屬，期待著你的批評和幫助，不要拋棄他們，帶領他們向前走，勝利就在向你招手：
（1）過度依賴的人：以公司為靠山，而不是作為工作場所；過度關心退休、年資和安定；喜歡做要求簡單的工作；希望擔任單一的工作角色；喜歡例行的、事務性的工作；不喜歡做決策；依靠別人來開展工作。
（2）自私的人：從工作經曆中可以看出其以自我為中心；對公司不忠；除非有人付錢，否則絕對不多做一點；孤獨；喜歡操縱、利用人；過於關心地位和其所象征的權勢；喜歡吹噓；喜歡責怪他人；沽名釣譽。
（3）追求安逸和快樂的人：先玩樂後工作的態度；不喜歡的事情便不去做；喜歡“請假”；專找工作時間有彈性的工作。
（4）想法天真的人：對工作和待遇的期望不切實際；高估自己升遷的能力；在以往工作中，往往表現出不良的判斷力；做白日夢幻想成功，但不努力去追求；以樂觀的想法認定自己可以創造奇跡。
（5）不願意擔責任的人：朝九晚五的準時上下班者；對自我突破沒有什麽興趣；沒有興趣發展個人的事業；喜歡推卸責任；不願意出遠門（包括出差）。
（6）缺乏自製力的人：容易沮喪；脾氣善變；不能接受批評；人際關係差；由於暴躁的脾氣導致意外事故；好色、好賭、煙酒無限量。
（7）不顧後果的人：工作一直不穩定；一衝動就亂來；揮霍無度；經常作出不恰當、不負責的評論。
（8）過度服從的人：過度順從；衣著嚴謹；非常守時；觀點保守；對權威過度尊敬。
（9）表現欲傾向的人：對能成為眾人矚目焦點的工作很有興趣；追求讓自己成為注意力的中心；無法區別聲名狼藉和真正的榮譽；講究穿著；對所擁有的奢侈財物過分引以為傲；過分重視地位所象征的意義；常以健康不佳為由引起別人的注意；過度喜歡辯論、表演。
（10）毀滅傾向的人：抱怨不斷的人；不必要的叛逆；過度批評別人；批評以前的雇主、同事、同學；有危險的駕駛記錄；個人財務記錄一直不佳。
辭退員工時要婉轉
“鐵打的營盤流水的兵”，當公司內部由於各種原因而導致出現消極因素時，辭退公司職員就成為了第一選擇。
辭退的原因有多種，或者是因為違紀，或者是因為失職，或者是因為公司財務出了問題，或者是因為怕破壞公司風氣，或者是為了維護公司傳統，不管什麽原因，辭退職員都要慎重，處理都要妥善。
做出決定是困難的，特別是當你準備告訴員工他將是裁員的對象時，事前必須先對這名員工離職後對公司所產生的影響，做一番調查，例如：
你必須先花好幾個星期的時間觀察該員工離職後的影響；考慮一下可能必須支付的退休金；考慮可能需要職業介紹所幫忙再找人替補；考慮必須處理多出來的工作量，以及一些雜事；考慮可能還必須支付一段時間的保險費等。
在執行開除某位經理人時，要先確定該名經理人在接獲消息回到家後，他的親人是否會在家裏陪他度過這難過的一刻。至今專家們還不斷爭論著，像這樣的壞消息應該是在星期一還是星期五宣布較妥當。我覺得重要的不是何時宣布這項消息，而是應該多花些時間，幫助員工從失業的驚嚇與痛苦中恢複過來。
辭退的決定一旦公布，就要堅決執行，不容更改。此時，可讓人事部門確定能否為他提供任何服務；打電話給能幫助該員工的人，例如能勸服他的人，能指引他正確方向的人，甚或是可能雇用他的人；寫一封充滿熱誠的信，告訴他不必對自己的離職感到懷疑，無論如何，他在大家的心目中，仍是公司很有價值的員工，別讓他認為是因為對工作沒有貢獻而遭到辭退。
如果不是難堪的因素導致的辭退，可以邀請他及他的家人共進晚餐，為他們一家人打氣。同時向他的家人稱讚，他是一位很有才華的人。而公司的同事，也都盡可能以朋友的身份與他保持聯係。如果你必須讓你所信任的員工離職，那麽你便必須知道怎麽做，才能維護離職員工的尊嚴和自信，讓離職員工仍對公司懷有感恩之情。
最後，如果該員工還在本市，可以與他保持聯係。如果你聽說他還沒找到新的工作，那麽隔幾個月就打通電話給他，隨時提供給他一些意見及幫助。
區別對待“表現較差的員工”
員工不優秀及帶來的連鎖反應的確讓人力資源部門頭疼。“表現較差的員工”永遠存在，關鍵是如何有效對待這些員工，讓其所占比例降到最低。
為了做到這一條，成功企業是這樣做的：先給籠統的“表現不佳”分分類。表現好壞不該是主觀臆斷，而應是通過業績評定得出。業績的評定主要從技術能力、個人素質、價值觀、團隊協作能力、誠信度、客戶滿意度、判斷力、靈活性、創造力等方麵來打分，然後給不及格者貼上“標簽”——分門別類地列出每個人的弱點，再分析個人表現欠佳的原因。最後有針對性地采取“因勢利導”或是“優勝劣汰”的方法。
因勢利導適用於以下幾種人：
（1）本人非常努力，一貫按照公司的價值觀來做事，但技能欠佳或靈活性、創造力不夠。對這些人，可以有針對性地讓他們接受一些培訓，給他們一段時間來提高業績。
（2）本身天資較差，不能勝任崗位工作，但工作態度兢兢業業。對這些人可以分配給與其能力相當的工作，比如某人原先是醫療器械的大區銷售代表，但業績不夠突出，改做某個地區的銷售代表後，反而幹得有聲有色了。
（3）個人能力強，但缺乏團隊協作精神，把其他員工都“趕走”，最終影響到整體的績效。對該類員工，一種方法是“消滅”他的個人主義傾向，向他灌輸團隊合作精神；另一種相對較好的方法是索性讓他“單幹”，即創造機會讓他承擔更多責任，但同時也給他挑戰。這種方法的好處在於移走了他這棵“大樹”，團隊中備受壓抑的“小樹”才有機會冒新芽，這是一舉兩得的事情。
（4）由於自我認識或部門對他的認識不夠全麵，導致自身判斷失誤，創造力低下，對工作興趣不高，因而不適應工作。不排除此類員工在其他方麵會有好的表現，因此可以通過工作調動為其找到合適的崗位，很多人在換崗之後的表現非常好。就像通用電氣公司，每年都有45％的員工崗位輪換，員工在成為多麵手的同時，有些比在原先的崗位上幹得更出色。
優勝劣汰可能使公司付出可觀的重置成本，因此企業一般不會輕易否定某個員工。然而，對於品質低下、主觀不努力、違反誠信原則、工作態度差、給公司造成不良影響（在人力資源經理找他談話後仍我行我素）的員工，就隻好采取淘汰的手段了。
你是下屬心中的依靠
當你危機四伏，一大堆下屬都盯著你等你的決策時，你要清楚你肩上的責任。嚐試一下采取下列方法以明確你的權威：
首先，嚴肅認真地和下屬一起商討如何改進，保持合作的態度；聽聽下屬對有關問題的陳述，不要武斷地作出結論；然後尊重下屬的意見，給他們發言權；內心要平靜，不許發脾氣，不威脅下屬，也不要爭論；如果自己有錯，就勇敢地承認；光明磊落，不要給對方設圈套；一起尋找解決辦法，提出最少應該有什麽樣的進步；最後對該進度設立一個最後期限；結束時要作一總結，表示相信他改進工作的能力，讓他明白你和他進行這次討論就意味著對他的信任；確立下次會談的時間。
學會以上原則後，你就要做適當的練習了，你當然會麵對某些困難的下屬。下麵是和問題員工打交道時要注意的一些問題：
製定你需要的工作標準，你自己決定什麽可以接受，什麽不可以接受；記下所有的曠工、表現欠佳以及相關的事宜；和問題員工私下會談，時間要長；預先確定你要談論的各個方麵，在會談中要做好筆記以備查證；保持會談的非私人性質，態度要友好，不要滿足於他一味地順從，而要求他真正地在行動上有所改進；不要責難他，抓住你要他改變的行為進行討論，而不必追究他的責任；把你所認為的問題講清楚，要具體，不要誇張、泛化；堅持會談主旨，不要為他們開脫，不要表揚以防止使問題顯得緩和，不要被他誘入無休無止的辯論中。
當然，除了上述方法之外，還有一些建議：不要自行診斷下屬的問題；不要和下屬談論酗酒等問題，除非他們在工作時間這麽做；不要進行道德說教；不要為下屬的可憐相所迷惑，這可能是他們的特長；不要為朋友掩飾過錯，這樣做可能越幫越忙；必須幫助員工解決個人問題，否則問題會越來越嚴重；必須讓人明白你隻關心工作狀況，工作表現不好，工作就有危險；必須讓下屬自行決定是否尋求幫助。
該批評時不拖延
身為上司，經常會遇上棘手問題，除了公事，還包括一些私事，如下屬鬧情緒、發生矛盾糾紛……都需要你去調解。對這些事，作為領導的你必須以朋友的口吻去問對方：“有什麽可以幫忙的嗎？”或：“有什麽問題嗎？看看我是否可以替你解決。”這樣，有助於了解問題的因由。
要是工作繁忙，未能及時抽空處理，可以先進行慰問，例如傳遞一張字條，寫道：“我知道發生了不對勁的事，隻要完成手上的工作，我會盡快幫助你解決的。”關切、誠懇，對下屬是一種鼓舞。
當你階段性工作忙完之後，一定要找時間去做善後工作。一方麵舒緩下屬由於彼此矛盾或糾紛造成的緊張氣氛；另一方麵多了解下屬間的矛盾原因，這與你製定日後工作方針大有關係。
當你對某下屬的工作不滿，卻又不想當麵批評時，怎麽辦呢？不錯，矯正下級的錯誤是你的任務之一，但低調一點，先嚐試改變其態度為上策。當你發現下屬犯了錯誤時，可以直接告訴他你的要求，但切忌說：“你這樣做根本不對!”應以提醒的口吻向對方說為好。
更不要進行人身攻擊，例如：“你這個人，真是不可救藥！”或：“為什麽你總是不能客觀點？”這樣的說法，隻會令雙方關係尖銳對立，對事情的解決一點幫助也沒有。
預先想清楚要說什麽話，大前提是“對事不對人”。
還有，要掌握速戰速決的分寸，一旦發現錯誤，應立刻采取行動，切勿拖延下去。
拖的不妙之處是，對方會想：“我一直都是如此辦事，為什麽過去沒有意見？”以為另有原因，就更加不肯合作了。
正麵批評別人，是一件十分尷尬、為難的事，但作為領導，這亦可算是你的必要工作之一，所以應該把握一下批評的分寸。
當你要進行嚴厲批評時，請預先跟當事人約好一個時間，讓對方有心理準備，你也可以提前思量該事件的處理方法。
經常提醒自己：“把握分寸”，“保持冷靜”，“不要匆忙”，“態度自然”。記著，正麵和誠懇的語態，可以令受批評者較易接受和免卻尷尬。
開場白是很重要的，切忌凡事用“我認為”來開頭，以免給對方過大壓力。
可以婉轉地說：“你經常遲到早退，是否有什麽隱衷？”“單位有單位的規矩，你遲到早退，實在對其他同事的工作有影響，而且不公平。”“我欣賞你做事速戰速決，但希望你能依單位規矩而行，以免阻礙正常工作。”
總之，及時把缺點、毛病消滅在萌芽狀態，把剛出現在員工身上的不良行為去掉是利用批評藝術的要點之一。
學會修“牢”補“牢”
深圳有家公司老板被一個職員撬走3萬元現金。他花了3萬元錢，請司法部門抓到了那家夥，將其送進班房。但被拿走的錢已花光，一個子兒也沒收回來。
有人說他傻，花錢買麻煩。其實，他不傻，說他傻的人才犯傻。他花錢買的不是麻煩，而是他的威力，是公司其他職員對他的忠誠。雖然這麽做很麻煩，但如果他不顯示他的製裁能力，以後被撬走的就不止3萬元了。可見，“亡羊補牢”並不是多此一舉，他花的是補“牢”的費用，不是找“羊”的費用。這也是通過補“牢”而修“牢”。
老板要警惕！千裏之堤，毀於蟻穴。如果忽略小錯誤，並因此而擴大，終會變得不可收拾。在用人的問題上，如何對待犯了錯誤的人，以及怎樣使用有過失的人，這要講究原則和策略。
李昌鎬是當今世界圍棋界的頂尖好手，他的棋風很值得回味，李氏圍棋的特點或他的製勝武器是“幾無破綻”。他本人追求的也正是這種境界，他說：“棋局如人生，下棋時，布局越華麗，就越容易遭到對手攻擊，生活中，少犯錯誤的人，要比華而不實的人更容易成功。”李昌鎬在棋盤上，有如蜘蛛在網上，自己絕不犯錯誤，隻等待他的“昆蟲”犯錯誤。對手一犯錯誤，他就抓住不放，置於死地。許多與他交過鋒的高手這樣感歎：“碰到如此無隙可趁的對手，我們拿什麽去贏他？”這個原則落實到用人上，就是選穩重的君子，而不是選擇具有反叛精神的大能人，把“牢”修固。許多公司出現部下背叛行為，凡是遭到背叛的，都是老板違反了最小收益最大化的原則。因為背叛的後果可能是你的覆滅，是你的利益最小化。
以快刀斬亂麻
人要成長，公司要壯大，犯錯誤是不可避免的。如果你過分強調不能犯錯，重罰犯錯誤的人，實際上就是要求犯錯的員工隻是機械地、墨守成規地做一些公式化的事，隻能做你認為最熟悉的事情而不能前進，除非他有絕對的把握，否則什麽創新開拓的工作都不敢做。這樣做的結果，自然是公司越來越沒有活力。
為了避免員工的無為思想，對犯錯誤的人應該區別對待。有些人犯了錯誤是可以容忍的，可以忽略或寬恕的，有些則是不能容忍的。必須讓員工們相信，如果在做一件事之前，經過了理性的思考，並且能對他的所做所為說出一定的道理，就不在意他們偶爾犯錯，他們也不必因為怕犯錯而恐慌。老板要盡可能控製自己，不著急，靜觀員工是如何解決每一個錯誤的。這樣，你就可以對這個員工的素質有所了解。如果他勇敢麵對錯誤，毫不畏縮，並且找出解決方案，對錯誤加以彌補、挽救，老板你就應該慶賀自己擁有了一名好員工。如果他企圖掩飾錯誤，或把錯誤擱在一邊不管它，忽視它，那麽這個人應該不是你需要的。在對待員工處理錯誤方麵，你首先要注意看他識別自己錯誤的能力，承認自己錯誤的勇氣與誠心，這也正是處理錯誤最難和最要緊的一點。絕不能讓他們以為錯誤本身就是無所謂的，否則，犯錯會變成一種習慣，必然會影響到公司的發展。
特別提醒的是，因散漫、懶惰等無理造成損失的，那些無法解釋自己錯誤行為的人和事都是不能容忍、不能忽略的。
對下屬的缺點錯誤，發現了苗頭就應及時提醒，不要態度曖昧，姑息遷就。可以經常“吹吹風”，甚至下點“毛毛雨”，防患於未然。對於已經出現的錯誤，要給予適當的批評，幫助下屬找出原因，認識錯誤，並以此教育他人。遇事有分析，因人而異，是應當永記的。對於有藥可救的下屬，不能“一棒子打死”，因為走極端的做法也極易引起下屬的反感。而對故意犯錯的，無論他們改正錯誤的態度是多麽誠懇，必須以快刀斬亂麻的方式，果斷處理，絕不手軟。