走出誤區：少犯低級錯誤
管得過多過細往往會打破正常的管理秩序，使管理處於紊亂狀態，影響公司的效益。對於員工來說，一會兒老板說個東，一會兒主任道個西，前後指令不統一，令出多門，交叉重複，會令他們無所適從。
員工有失敗的權利
失敗是一件令人沮喪的事情，而最沮喪的也正是失敗者本人，就這一點來說，任何人在這個時候都不應當對他加以指責，否則，對失敗者的信心和誌氣是雪上加霜的摧殘。
另外，領導者還要認識到，失敗的原因是多種多樣的，或是辦事的人主觀不夠努力，或是經驗不足，或者是由於某些客觀條件不夠成熟，甚至可能是由於巧合，偶然地失敗了。在所有這些原因中，除了主觀不夠努力尚可指責外，其他都不能簡單地歸罪於失敗者。如果不分青紅皂白，一聽到或看到員工失敗就任意指責的話，員工肯定不會心服。
況且，一時的失敗並不意味著永遠不能成功。失敗是成功之母，任何一次失敗都是經驗的積累，成功正要靠這些經驗的不斷積累才能得到。如果一失敗就會遭到劈頭蓋臉的指責的話，人們就會害怕失敗，遇到該冒險的事也不敢或不願去冒險。什麽事都要到有百分之百的把握才去幹，那企業還會有什麽大的進展?看上去是保險可靠了，但組織的競爭活力也大大減弱了，因而會在很多事情上坐失良機。當然也不可否認，有些失敗的確需要對當事人進行批評指正。
在此列舉一些不可指責的類型：
（1）動機是好的。同樣是失敗，如果動機是好的，沒有惡意的話，則不可指責。指責的目的是糾正和指導，如果動機良好而無心犯了錯誤，就沒有必要指責，隻需糾正他的方法。反之，基於惡意、懶惰所造成的失敗就必須給予處罰。
（2）他人的指導方法錯誤。由於領導或前輩的指導方法錯誤造成的失敗當然也不能指責。要先弄清楚責任所在，指責該負責的人。
（3）尚未知結果之事。剛試著做或正在實驗中的事，結果尚不明確，不能加以指責。否則員工就沒有勇氣再嚐試下去，從而造成工作半途而廢。
（4）不能防止或不能抵抗的外在因素的影響。這種情況當然不是員工的錯，員工沒有義務承擔這個責任，而沒有責任就不能指責。
就現實情況而言，在該指責與不該指責之間，領導者應當依據自己的判斷作出決定，因為實際情況並非如以上四點那樣清晰，往往是錯綜複雜的。但不管怎樣，領導者應當記住：“下屬有失敗的權利。”千萬不要把失敗簡單化，把所有責任以及怨氣一股腦兒放到員工身上。
一對一地批評
不少領導身上都有各種令屬下情緒低落、失去積極性的毛病。
在同事麵前隨便批評人就是其中一例。大家知道，這種做法的效果通常是適得其反的。受批評的人不僅聽不進批評的內容，反倒會因當眾被斥而感到屈辱，在這種屈辱感的強烈作用下，內心必然會憤憤不平。在這種情況下，是不可能平心靜氣地進行反省的，反而會憎恨批評，並伴隨著一種對領導的不信任感，繼而極力想強化自己的辯解的合理性。
批評的目的始終在於通過適當的方式在適當的時間地點促使對方發生轉變。而當著眾人的麵或在他人聽得見的情況下對其進行批評，是與批評的目的極不相符的，也根本不可能達到批評的目的。當對方受到這樣的批評時，隻會認為是上司在有意給自己難堪。
當你確實需要對屬下進行批評時，必須是一對一，而且要在他人聽不見的情況下和個別交流的場所進行。這是作為領導者所必須嚴格遵守的原則。
當然，也有不少人對此持有相反的意見。認為有時也需要“殺一儆百”，當著眾人的麵去批評一個人，這樣就會使其他人從中受到教育，不再發生這種事情。其實這種觀點在現實中是行不通的。因為，一般來說，在場的其他人有的可能會品頭論足，有的則可能會對批評者很同情，有的則可能會把它當成與己無關的耳旁風。假若是大家共同存在的問題，也不必明確地提出批評對象來。不點名地向全體人員正式提出，希望大家注意某一點才是正確而有效的批評方法。
還有一種觀點認為，對一個大家都不信任的下屬，領導是完全應該這麽做的。因為當上司當著大家的麵批評這個“眾矢之的”時，等於是在表明上司認同大家的看法，完全站在大家一邊，大家就會因此而信賴這位上司，而且還可以牽製旁聽者當中有問題的人。
運用這種方法是極不妥當的。因為批評歸根結底是為了促使對方發生轉變，而不是把某人歸為另類。當眾批評，有時還會讓對方抵觸批評的態度變得越來越頑固。雖說有周圍人的牽製，但它不能說是建設性的製約力量和行為，弄得不好，甚至會使上司本人感到無法開展工作，待不下去，提出辭職。
好話壞話都講在當麵
人人都希望在工作崗位上能互相幫助，取長補短，愉快地工作。但是這種和諧的群體氣氛，常會被一些無聊的小事所破壞，使大家的心裏蒙上一層陰雲。
當某人不在場時對其說三道四，這是破壞群體和諧的大敵。雖然言者未必懷有惡意，然而，由於談論的是一個不在場的人，言論很容易出格，讓人聽起來不無誹謗之嫌。
而這些背後議論一個人的言論，傳來傳去常常在無形中被誇大，盡管傳話的人可能並無惡意，但一旦被受議論者聽到後，足以使其傷透心。人類最難控製的器官便是舌頭，最難壓抑的欲望便是言語。想要堵住一個人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何況這些背後議論的話語幾經相傳，最後被本人聽見時，已經是惡意話語之集大成了。相形之下，被議論者對那些背後議論者的反感和氣憤程度，是可以想象的。隨之而來會產生永遠不再與那些議論自己的人說話、共事的思想，也是毫不奇怪的。這樣一來，和諧的群體氣氛必然遭到破壞。
某人不在場時，絕對不要對這個人的行為做任何不負責任的評論。這是作為組織中的一員應有的起碼修養。哪怕是沒有一點惡意的議論，也是絕對不允許的。
如果真想給某人提批評意見的話，最好和其本人麵對麵單獨進行，在沒有他人參加的場合下，有條有理，心平氣和地交談。既然講的目的完全是為了他人好，那麽，就應該在沒有他人的場合講。隨便輕率地說話，或單純為了發泄私憤而信口開河，都是一個人的成熟度有問題的典型體現。
尤其是酒後言談更需要特別謹慎。一言既出，駟馬難追，無論你如何解釋都無濟於事，不會得到別人諒解，往往被當成“酒後吐真言”。有的人想得簡單，認為酒後說出來的話一般人記不住，然而正好相反，記得分外清楚。
總之，不論在何種情況下，不談論不在場的人。這應該成為每個人的行為準則。
明白地說出你的期望
法國17世紀哲學家、戲劇家和曆史學家伏爾泰曾經說：“上天賜予人類語言，是要使他能夠隱藏他的真正感覺。”這句話描述了我們這個世界上時常發生的實際情況，比如：
(1)在我們與朋友、同事和下屬講話的時候，常常說一些自己認為應該說的，或認為別人喜歡聽的話，而沒有表達出真正的意向。
(2)我們不明確表示自己的態度，反而被稱為說話有分寸。
(3)我們說些模棱兩可的話，反而被稱為善於處理人際關係。
(4)當下屬把一件工作做得不太令人滿意的時候，我們還客氣地稱讚他，然後把改正工作的事留給自己做，而不願意明白地說出我們原來期盼的究竟是什麽。
對下屬過於縱容或對上級不明確表示態度的做法，浪費了每一個相關者的時間。坦誠的溝通對每一個相關的人都有好處，能夠使大家都清清楚楚，以免浪費時間繞圈子。
當然這並不是說講話不要注意分寸，隨口亂說。當表達不滿意的時候，我們要記著一項基本原則，那就是所談的話題要對“事”不對“人”。我們不要隻是指責一名員工做得不好，而要分析那樣做有哪些缺陷，這樣才有助益。
重要的是，我們要讓下屬明白，他做不好的工作並不是沒有人管，因為不這樣做就會增加你自己的工作量，就會打亂你科學支配時間的計劃。
明白地說出你期望的究竟是什麽，這樣可以節省相關的每一個人的很多時間。如果一名下屬所做的事情在浪費你的時間，最好的辦法就是簡單、直接地說出來，要讓你的下屬或上司明白，你很注重更好地支配你的時間，並且需要他們幫忙配合。
杜絕羞辱人
世界著名化妝品公司玫琳凱的總經理瑪麗·凱，善於從其他公司的管理中吸取教訓，發現當眾批評或指責人是一種用人上的愚蠢行為，她親眼看到有的經理在大庭廣眾之下，把一個人當活靶子批評，也看到有的經理當著眾人的麵懲罰員工。瑪麗·凱認為這是一種不可原諒的錯誤行為。
瑪麗·凱主持召開一個由一批美容顧問參加的銷售會議。有一人的化妝品箱子很髒。然而，她知道這位女士的自尊心很強，當眾批評會使她難堪。因此，在銷售會議上，瑪麗·凱旁敲側擊地說：“如果你出席一個化妝品展銷會，發現盛有化妝品的箱子很髒，你會怎麽想？”接著，瑪麗·凱又講：“我們的職業是美容，因此，無論在何時何地都要給人留下幹淨整潔的印象。”雖然這番話完全是針對這位女士說的，可是，瑪麗·凱在講話時從不朝這位女士看一眼，但相信這位女士一定會自責、內疚。響鼓不用重錘敲，果然，第二天，這位女士的化妝品箱子就煥然一新、大為改觀了，瑪麗·凱不點名的批評收到了良好的效果。如果瑪麗·凱不采取這種方式，而是在銷售會議上當眾批評這位女士，那後果肯定會很糟糕。
一般而言，當眾批評別人是很不明智的，即使批評是正確的。但當眾批評會刺傷被批評者的自尊心，可能引發強烈的抵觸情緒，也可能使被批評者為了維護自己的“麵子”而當眾反駁。不管發生哪種情況，批評的效果是十分差的，特別是當眾反駁。這種行為既影響領導的威信，又可能由於被批評者不斷地辯護而強化了自認為“正確”的心態，使旁邊的人同情、支持被批評者。
領導者批評下屬，要因人而異，特別是對自尊心強的人，一定要顧及他的麵子，不要當眾批評，使他難堪。不講究策略的批評，達不到批評的效果，反而使事情弄得更糟。
對領導者而言，當著眾人的麵批評一個人，不僅是自己拆自己的台，而且會使受批評的人意誌消沉，產生自卑感。人是要麵子的，尤其是在大庭廣眾之下。有些領導總喜歡不分場合地對下屬部門的負責人指手畫腳，當眾嗬斥，動輒大發脾氣，把下屬人員當做自己的“出氣筒”。他以為通過羞辱行為懲罰下屬，就會激發下屬發揮更大的能動性；同時，這樣才能體現自己的威嚴。這樣做雖然對下屬一時會奏效，但卻不能長久下去，因為會造成人為的心理緊張，對人的自尊心是一種極大的傷害。即使下屬當時被迫接受領導的責備，但內心深處卻會留下陰影。而且還會使在場的每一個人感到自己有朝一日也會有同樣的下場，於是人人自危，提心吊膽，工作戰戰兢兢，縮手縮腳，這樣對工作也是一種損失。
有些事沒必要刨根問底
在公司內部產生矛盾或發生問題的時候，作為總經理首先要做的事情不應該是去沒完沒了地追究責任，而是要把解決當前的問題放在第一位。
有位客戶向一家公司投訴說，他沒有得到有效的技術支持。某副總經理接到投訴後非常惱火，把技術部經理找到自己的辦公室了解事情的起因。技術部經理說：“這不關我們的事，我們並沒有接到這個客戶的任何支持要求。”於是副總經理把主管這個客戶的銷售人員找來，銷售人員說：這個客戶已經數次向公司反映問題了，我也多次向有關技術人員轉告，但是工程師以沒有時間為理由一直拖到現在。技術部經理大叫冤枉，說從來沒有聽說過這件事，副總經理於是又找到銷售人員所說的那位工程師，這位正在外地出差的工程師非常委屈地說：“我的確知道這個問題，但是也的確沒有時間去解決，您看我一個人要照顧這麽多客戶，怎麽可能照顧得過來？”
副總經理認為這件事非常嚴重，在總經理沒有在公司的情況下，決定召開一個有銷售部和技術部共同參加的會議。會議整整開了一天，大家又談出了很多問題，副總經理把每一件事的細節都了解得非常透徹，並且下決心搞清楚到底應該由誰承擔責任。但是顯然這是不大可能的，因為每一件事都有它發生的背景，怎麽可能把每個細節都搞得清清楚楚呢？所以會議的結果是可以想象的，那就是沒有結果。
一個星期之後，總經理回到公司，那個向副總經理投訴的客戶又一次打來電話，聲稱必須和總經理談。在電話中，客戶把總經理罵了個狗血噴頭，並發誓說再也不會購買該公司的產品，已經購買的產品也準備退貨。理由很簡單，他的技術支持要求沒有得到滿足，而且在正式向公司提出投訴之後的一個多星期裏沒有得到公司的任何答複。
總經理沒有去追究任何人的責任，他首先決定的事是親自帶領技術部的工程師登門向客戶致歉，並為客戶解決所存在的技術問題。同時決定向客戶免費贈送一套產品。客戶於是轉怒為喜，一件大事就此解決。
然後總經理召開了同樣有技術部和銷售部參加的會議，但是他沒有追究在發生的事情中誰應該承擔什麽責任，而是首先檢討自己在工作上的失誤，他認為部門之間的工作矛盾首先是因為總經理沒有做好協調工作，其次是對公司內部的技術人員資源短缺沒有看到。總經理的檢討引起了大家的共鳴，當技術部經理和銷售部經理紛紛要檢討自己責任的時候，總經理打斷了他們。總經理說，我開會的目的不是聽你們作檢討，而是要你們拿出一個解決問題的方案，也就是說，我們應該做什麽才能保證以後不發生和少發生這樣的事情。於是大家談到了工程師人員不夠，技術素質不高，銷售人員不善於和工程師配合等問題，並提出不少建議。會議最後作出決定：第一，建立銷售部和技術部定期交換客戶情況製度；第二，責成人事部安排員工培訓，並提出新的工程師招聘計劃；第三，對客戶的投訴製定出切實有效的處理流程。
副總經理和總經理截然不同的做法給我們的啟示是：在問題發生的時候，作為經理人首先要做的是什麽。有的時候，的確必須搞清楚事情發生中的責任問題，但是並不是每一件事都要把細節搞清楚。最重要的是要解決問題，給出解決問題的方案，不然的話，吵了半天，問題依然存在。這其實不是一個管理方法問題，而是一個管理意識問題，體現了不同領導人的管理作風和水平。
不要任意打斷下屬的工作
有位下屬說：
“他是我的領導，而像他這種工作夥伴其實還真不少。他會打內線電話給我說：‘到我辦公室來。’在我還來不及回應之前就掛上電話。他多半是用擴音喇叭這類電話的，我想這並不是要求別人服務的最好方式，因為這麽做實在有點不禮貌。不管我是不是有別的事在忙著，他總是要求我在兩分鍾內到他的辦公室。當然，不論我當時是否剛好忙到一半，都得暫時把事情擱下來。結果我得整晚加班，完成白天被他耽誤的工作進度。”
如果你是一個上司，應避免出現以下情況：
表現之一：“如果我訂好自己的工作進度和時間表，突然間又必須把這些計劃拋開，得配合主管火燒眉毛的時間壓力去完工，這時的工作壓力就很大。主管總是丟下‘盡快完成’的命令，他總是說：‘我昨天就需要這個了。’即使我的時間管理良好，但是如果我的主管時間管理不良，還是得由我去麵對後果、付出代價。本來可以計劃好的事情卻被安排得一團糟，這確實是時間管理的問題。因為他是如此地沒有效率，我被迫得在本來應有更多時間的情況下趕工。這時，我總是麵臨較大的風險，當然會使我的工作不是那麽愉快。如果時間充裕，我可以從容地完成任務，但是在這種壓力大的環境下，我實在無法享受我的工作。”
表現之二：“這裏根本沒有管理可言，倒是有一種防火演習的心態。不到最後一分鍾，沒有一件事會完成；一旦開始做，往往已經是火燒眉毛了，因為根本沒有時間安排。我如果從早上8點工作到晚上11點，這樣還好。問題是我們在白天什麽事也沒做，或隻是完成芝麻小事，因為主管還不曉得該分派什麽任務給我們。一旦他想好要如何分派任務，突然間已經是十萬火急，甚至沒有時間給予我們詳細的指示。”
表現之三：一位下屬這樣評價他的主管：“經常，我虛耗了整個白天，什麽事也沒做，接著得在晚上挑燈夜戰。這意味著我沒個人生活，沒辦法做任何計劃。如果能夠稍加安排，盡可能在白天上班時間把大部分工作做好，頂多晚上加幾個小時的班，我也不會那麽不愉快了。很多人最討厭的是主管早在數天、數星期或甚至數個月前就知道最後期限，卻到最後一分鍾才分派工作。結果突然間所有人都得加班，甚至熬夜趕工。其實這種緊張狀況根本是可以避免的。人們當然不樂意替這種人工作，因為這很容易讓人對工作心生不滿。”
表現之四：一位秘書這樣說：“文書處理的秘訣是基於緊急情況來決定工作的先後順序，而不是基於接受工作指令的先後來決定。無論何時，一旦接獲文書處理的工作，我便得停下手邊其他的工作，整天做文書處理。而其他計劃也會因此拖到最後期限。譬如我原來的工作進度超前一個星期，卻可能因為突然插入的工作而使原來的計劃被扔在一旁一個星期，直到它變成緊急任務為止。我完全沒辦法去控製。在最後期限的前一天晚上，我在文書處理機前加班，抓住每個人來幫忙。這完全是缺乏管理而不隻是管理不良了。”
表現之五：一位下屬指出：“我和一名資深編輯工作時，我覺得他耽誤了我的工作，他花四天閱讀我給他的稿子，當他還給我時，我可能還得花一天的時間去修改，如果他可以快一點看完，我便可以更從容地在期限內完成我的工作。”
在上麵的例子裏，上司通常堅持控製時間，卻又不懂得妥善利用，許多下屬遇到這種管理者會更謹慎地保護他們自己的時間。如果讓下屬自己去安排工作進度，便會有更好的成果。
管理者要大事不糊塗
一句有名的古詩是“諸葛亮一生惟謹慎，呂端大事不糊塗”。讀曆史的人都知道，呂端小事是糊塗的，但這並不妨礙他大事清楚。呂端算得上是一個有大智慧的人，有誌投身管理的人，不妨學學他。
千萬不能學時下的一些經理們。因為他們似乎患了一種綜合症，他們都存在一種不安全感，對任何事情都想弄個一清二楚，他們浪費許多時間去調查每個員工在做什麽，懷疑是否有人效率低下，是否有人工作失誤，他們擔心沒有自己的過問和參與，員工就無法將事情做好，他們完全沉溺於一些日常瑣事之中，他們似乎時時想著一句俗話：隻見樹木，不見森林。這是許多人根深蒂固的弱點，他們希望第一個知道員工出現的錯誤，也希望員工第一個告訴自己，他們喜歡看閱那些長篇大論式的報告、大堆的資料和分析，他們可能每五分鍾就要接一個電話，當他們越來越多地獲取這些無用的信息時，便創造了一種沒有必要的忙碌情景。
他們認為信息就是力量，這些深感不安的經理們往往以為他們獲得了更多的信息，就可以變得更加有力。作為老板，如果你真正將某一工作委托給員工去做，你應該相信他們能夠獲得充分的有效信息，並且能夠有效地完成工作。一旦你自己親自去掌握信息，自己作出決定，那麽你實際上就是解除了對員工的委托。
作為老板，你應該掌握充分信息，以便讓自己作出合理有效的決定，同時能夠監督了解員工所進行的一切，還能夠為自己的上司提供所需的信息。當你決定廢除等級製度時，你必須注重常規監督方麵的信息。很自然地，你會對員工所做的事情充滿興趣，並且要求他們按規定寫出進展報告，這種報告可以是按日、周、月，具體根據經營業務來定。應該強調的一點是，常規報告中所提供的信息應該專門針對部門的整體目標，其他所有信息可以不必考慮。誠實而論，難道你真的需要那些假日計劃、缺勤統計、每台機器工作的詳細情況嗎？你真的需要知道誰參加了會議，會上討論了一些什麽嗎？你真的必須知道他們工作中的每天、每一分鍾都在幹些什麽嗎？
忽略雞毛蒜皮的事
所有這些都應建立在高度信任的基礎上。你必須信任員工，保證他們會將一些重要的問題隨時告知你。作為老板，忽略掉某些工作確實對自己和員工都十分有利。但對於那些重要的工作，你必須親自去做，如考慮部門的長期發展規劃，與部門的其他同事保持良好的關係，進行培訓等。與之相反，對於有些事情，你完全可以不去過問，你可以委托員工單獨去做，讓他們向你匯報一下結果即可。你不用考慮員工每天在如何完成他們的工作，而隻需看看他們每天做了些什麽。也就是說，對於工作中一些無關緊要或者一些細小的事情，你應該學會有效地忽略，讓員工自己去處理和麵對。
有效忽略，就是讓員工自己去完成他們的工作，而不要過多進行幹預，相信他們如果出現錯誤或者想作出工作改進之時，會主動與你聯係，和你討論問題的解決辦法，請求得到你的支持。學會有效忽略，還有一個好處就是你可以早點回家，見到更多的家人，擁有更多的時間去鍛煉，你可以因此而放鬆，提高自己的工作效率。這確實值得一試，你會發現，即使你對所發生的事情一無所知，你的部門也不會因為你的忽略而大亂和消失。事實上，如果你沒有不時找員工去了解一些無用的信息，他們會一切正常，而且可能幹得更好。
作為老板，應時時注意那些重要的東西，對於一些小事或事情的細枝末節，不妨裝裝糊塗忽略過去算了。
權威不等於紀律
作為領導，由於職務上的特殊性，在與員工接觸時，更容易出現認死理兒的毛病，而要避免這種毛病時，最關鍵的一點恐怕就是要尊重對方。
然而，由於傳統勢力和習慣的影響，再加上做領導的現實權力和工作方便，往往使得領導更難做到對員工具有應有的尊重，而極易流入“你應該服從我，你不該當麵反駁我”這個思想圈子。不但無法正確對待自己，更不能正確對待員工，一頭紮進認死理的死胡同裏。
的確，在目前的社會管理體製中，員工在一般情況下應對領導給予必要的尊敬。但這並不意味著上、下級之間必然存在著什麽人格上的不平等。要知道，在很多情況下，員工對領導的尊敬乃是領導對員工尊重的回報。如果作為一位領導，隻想到自己應當具有權威，不管說什麽、幹什麽都應當無條件地同意和支持，那就快把自己變成眾矢之的了。
一個人當了“官”之後，如果能夠在態度上和待人接物上不把這個官當做官去做(雖然這話有些繞脖子)，那麽，他將會收到意想不到的效果。
一名做領導的人，在與自己的員工接觸時若想避免認死理兒，最好的辦法就是忘掉自己是領導。這樣你的思想就會得到解放，獲得活力，具有傾聽別人意見、判定自己是非的能力。
一般說來，當領導的人應當具有較強的工作能力、豐富的生活經驗和較高的涵養。但是，同樣也要認識到，不管是什麽人，都不會是一通百通的萬能博士。智者千慮，必有一失。一個經驗豐富的領導與十個經驗不太豐富的員工比較，在一些個別的、專門的問題上，總會碰到比自己更強的員工，這原是情理中事，用不著一旦在員工麵前露出自己的不足與誤判，就麵紅耳赤，心跳不安，更不可為了保住自己的臉麵與“官箴”，去借助自己的地位堅持己見，強人所難。然而，這卻又是說來容易做來難的事情，很多十分英明能幹的領導者，往往也不一定總能做到這一點。
領導不要成為“暴君”
我們知道，領導大多有一定才華，但有才華的領導要注意謙虛待人，不可恃才自傲，聽不進意見。例如，古代暴君商紂的天賦高，據說他“資辯捷疾，聞見甚敏。才力過人，手格禽獸”。真是既有口才，又很靈活，而且勇力過人，按說應當是塊好材料。隻可惜好材料沒派好用場，結果是“知足以拒諫，言足以飾非，以為天下皆出己之下”，變成一個自以為是的暴君。
紂王有一次去攻打一個叫蘇氏的部落，蘇氏惹不起他，就送給紂王一個美女，叫妲己。暴虐的君主必然也是好色之徒，但紂王的表現卻更有過而無不及。他為妲己造鹿台，增加賦稅，橫征暴斂，把搜刮的錢全藏到鹿台來供他們揮霍。另外，“以酒為池，懸肉為林，男女裸(體)相逐於其間，為長夜之飲”。他們自然是酒足肉飽，可老百姓不答應了，紂王也有他的辦法，即“重為刑辟”，他造大熨鬥，用火燒紅，讓反對和勸諫他的人舉著它，直到把手燒爛。還造一根銅柱，表麵塗上油脂，放在炭火上燒熱，硬逼著他看不順眼的人在柱子上爬，還給它起個名字叫“炮烙”。他以為以自己的小聰明和大權力，是不會有人敢來反對他了。誰知老百姓偏偏不聽那一套，最終商紂得到一個可恥的下場。
值得注意的是，一個人當了領導，一般地講，相對於自己的員工總該具有較多的經驗、較強的能力、較深的學問。但是，這隻是從理論上這樣推論。事實上由於世事的紛繁，機遇的難以琢磨，具體到某一位領導或者就是我們自己，卻未必人人具備上述優勢。換句話說，即使真的具備這種優勢，也隻是在大的方麵平均而言，而不可能在諸多具體事務上總是包羅萬象的百科全才。古人雲：“三人行，必有我師焉。”不承認這一點是不現實的，也是行不通的。
不要設置更多的上司
有位朋友苦笑地抱怨說，他是單位的最底層，因為在他這個單位裏，總共有七個人，其中一個正經理，兩個副經理，兩個小組長，一個副組長，他是唯一的兵。他不知道自己該聽誰的。這種情況其實很多見，在許多集體中，劃分了太多的領導層，中間級主管太多並太自大，已成為了阻撓職員發揮創造力的障礙，使員工效率減低。
太多管理階層的公司，每個主管上麵還有主管，他們的意見往往互相矛盾、彼此妨礙。職工成了夾心餅幹，要應付四麵八方的指令，並卷入他們的權力鬥爭。管理者大部分時間都浪費在這些不必要的衝突和沒有生產力的管理關係中，員工很難有效率地工作。
例如：有的員工抱怨：“我們有三個階層的主管，最上層主管坐在他的辦公室裏管理中間級主管；中間級主管也坐在辦公室裏，偶爾才走出辦公室；我的頂頭上司是最低層主管，他總是被另外兩個主管左右著。”
又如一個下屬說：“我的老板是公司的銷售天才，也是股東之一。他最大的長處是銷售，管理則交給特別助理負責。她就像是他的左右手，是第二位發號施令的人物。我應該為他們兩人工作，但她的防衛心很強、自以為是，很令人討厭。我們必須和她共事，而且應該負起銷售團隊和銷售天才（老板）之間的溝通責任。但同事之間有許多派係，每個人都在發展自己的地盤及自己和那位銷售天才（老板）的良好關係，這使得情況變得很複雜。我也為自己創造了一個小天地，所以可以用自己的方式工作。”
“我的管理者指派一個中間人直接和我交涉，但是她什麽事都要管，結果最後還不是她自己和我交涉。中間級主管決定去做某件事，之後管理者加進他的意見又全盤推翻。我夾在中間，必須去應付他們兩個，這讓我很受挫折。”
再如：“我剛開始在這裏工作時，主管十分關照我，交給我一大堆任務，以及她希望我負責的策略範疇。頭五個月，我在她的部門做得很好。之後，我的主管找了一個副手，這使情況變得糟透了。我本來已經和主管建立了良好關係，但自從這個新的副主管來了之後，我和主管的溝通及聯係被嚴重破壞，直到有一次，副主管去參加原本應由我出席的會議，而我則被排除在外。我隻好決定換到另一個部門去工作。”
在這種公司裏，多餘的主管是不需要的，不管是臨時的，還是長久的，多一層管理就會多一層麻煩，公司隻有盡量減少層層管理，才有可能提高效率。
輕鬆管理的三個技巧
領導者凡是終日忙得不可開交，甚至感到顧此失彼、忙於應付的時候，最好審視一下自己的管理手段和方法是否對頭，是否需要進行一些必要的調整。
要想輕鬆地管理企業，下麵這幾項可能是應該遵循的：
1.要分級管理而不要越級插手問事
企業發展到一定規模後，要進行必要的分級管理。主要領導者不要一竿子插到底。那是“出力不討好”的事。對下屬的管理人員要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，隻要不是事關企業大局的事，就讓所屬的部門自己去處理和解決。這樣，企業領導者不僅能從管理幾百人、幾千人甚至幾萬人的沉重負擔中解放出來，隻要管理幾個人就能維持企業的正常運轉，而且能夠充分地調動下屬的積極性、創造性、主觀能動性和責任感，還可以有更多的時間研究企業的發展方向和重大決策。
2.多想、多看，少說、少幹
這是高明的企業領導者必須掌握的原則。千萬不要大事小情都事必躬親。許多時候，你隻有站在一旁觀看，才能真正做到“旁觀者清”，而避免“當局者迷”，才能更公正、更有效地判斷是非曲直，才能真正看清哪些事情是企業應該堅持的，哪些事情是需要改進的。即使你比你的下屬幹得還要好，也不要事事親自去幹。一個元帥如果必須親自去衝鋒陷陣，一個教練如果必須親自到運動場上去拚搏，不僅不能說明這支軍隊的強大和運動隊的水平很高，反而說明他將寡兵弱，可能離失敗為時不遠了。比如一台戲，如果是企業領導者在台上又唱又跳，而企業員工則坐在台下觀看，還可以指手畫腳地挑毛病，這樣的情景就有點“本末倒置”了。輕鬆管理企業而又駕馭全局就要多當教練員少當運動員，多當導演甚至觀眾而少當親自登台演出的演員。
3.大事聰明，小事糊塗
作為一個企業領導者，首先要分清什麽是企業的大事，什麽是企業內無關緊要的小事。凡是關係到企業發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，絕不可等閑視之。而大事往往不是每天都發生的。對於那些雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門按照分工自己去解決，不要陷於煩瑣的事務之中而不能自拔。但是，也要敏銳地觀察和分析一些小事的起因和影響，不要因小失大。但是，一般情況下，不必親自去處理。