作者:唐秋勇
輝瑞中國通過一係列的政策和項目來營造良好的工作環境和氛圍，其中很多政策和項目是基於員工的意見和建議。
管理世界：輝瑞公司作為傳統行業，人員結構比較複雜，如何達到溝通的通暢？
肖衛紅：無論是傳統行業還是新興行業，都十分強調溝通的重要性，強調如何從員工那裏得到最直接的反饋。我們有總經理網站和信箱，收集員工的各種意見，我們還會不定期召開總經理與普通員工的開放式對話。另外，為了強調溝通，我們還特設了內部溝通經理的職位，這種職位不是每個公司都有的。而且最重要的是，我們的管理層人員都接受非常充分的溝通方麵的培訓。因為一個公司的文化、戰略、策略和目標，最直接的是要通過這些一線經理與員工的溝通去實現。
管理世界：的確，員工和他們直接匯報工作的上級之間的關係也是員工去留問題的一個焦點，那麽在選拔員工的時候，輝瑞是否將與經理人直接匹配的人才留下來呢？
肖衛紅：輝瑞對一線經理人的幫助、指導、培訓和提高非常重視。在人力資源市場非常充足的前提下，也就是說，我們有很多人可以選擇的情況下，找那些和團隊內部最匹配的人員是很理想的情況，尤其是中高層管理人員選拔時。員工和他們的直線經理人之間的關係的確非常重要。現在，輝瑞開始了新的內部員工橫向滿意度調查，目前主要針對經理層，讓他們的下級、同事和上級來評價他。
管理世界：輝瑞文化中強調員工的"德"，這是什麽內涵？
肖衛紅：製藥行業是一個拯救生命的崇高行業，當然更要強調道德。輝瑞有非常明確的道德內涵，告訴員工，哪些行為是符合輝瑞的道德規範。我們強調員工要在這一基礎之上開展一切活動，包括自我的發展。
管理世界：輝瑞中國的董事長安高博先生曾經說過，外籍管理人員可以減少到甚至不存在，這是否是充分重視人才本地化的結果？但這樣一來又如何保持跨國公司的優勢？
肖衛紅：的確，輝瑞非常重視人才本地化，這對於中國員工來說，是一種莫大的激勵。當然，公司同時也是在考慮到人員成本的問題。另外，中國市場的獨特性也促使本地員工更能發揮作用。
盡管人才本地化，但輝瑞中國與輝瑞其他地區的公司，以及美國總部之間的聯係依然非常緊密。中國的員工去輝瑞其他市場工作，或者國外的輝瑞員工來中國工作的機會很多，有長期、有短期。不斷地與總部和其他國家進行交流，得到最新最優的管理理念、技術、經驗和方法，這也正是輝瑞公司競爭優勢之一。
管理世界：在人才本地化的同時，輝瑞又強調員工隊伍的多元化，怎麽理解？
肖衛紅：多元化未必是單指員工的國籍和籍貫。比如我們的銷售人員有醫學、藥學專業，甚至還有音樂專業的，法律專業的，不同行業背景的員工，甚至同行業不同公司來到輝瑞的員工，都各有各的特點，也都會帶來新文化。說到底，公司發展的生命力是創新，而多元化的員工隊伍是創新的基礎。
管理世界：輝瑞近幾年將會有十幾個新藥品種進入中國市場，是否意味著人員配備上要有大的擴充？
肖衛紅：強大的研發實力是輝瑞核心競爭力的基礎。隨著新產品的不斷上市，人員規模的擴大不可避免。其中包括一線的銷售人員和管理人員，這就要求人力資源部門對公司戰略規劃"未雨綢繆"，提早準備，及時跟進。另一方麵公司需要關注的是如何提高生產率，也就是提高員工單個人的產出。
管理世界：說到員工隊伍，輝瑞有60％以上員工為銷售人員，但是招聘員工時並不局限在醫藥行業背景內，為什麽？
肖衛紅：一方麵這是輝瑞公司注重多元化的例證之一，輝瑞公司裏也有不少非醫學專業的員工，他們的工作表現同樣出色。另一方麵，我們有優秀的銷售培訓體係，這是行業中非常有特色的培訓體係。因此我們更看中是招聘那些高素質，有潛力的人，並不局限在醫學背景內。當然，有些產品對專業性要求非常高，那我們傾向招聘醫學出身者。
管理世界：那麽如何培養這些醫學出身者成為管理者呢？
肖衛紅：從兩方麵來看這個問題。一方麵，並不是說所有的銷售人員都一定要提拔到管理層。這可能涉及到文化與價值觀的問題。美國公司有些銷售人員可能到退休還是銷售代表，他做得很好，他並不認為一定要做經理。因為做經理後壓力更大了，事情更多了，生活會受到影響。也就是說，我們給員工一種觀念，未必隻有做管理才是職業發展方向。
但另一方麵，銷售部門有非常明確的員工職業發展規劃，讓員工非常明確什麽樣條件下能獲得晉升，晉升後會有那些權力、責任和獎勵。我們著重培養那些銷售方麵出色，同時又有管理願望和潛力的員工，發展他們成為管理梯隊。
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