作者:唐秋勇
管理世界：談到培訓，那麽您認為培訓過程中學員、學員的主管和講師之間應該保持何種關係才能優化培訓的效果？
曾恩明：回答這個問題之前，我們先來討論一下什麽樣的培訓結果是理想的。曾經有這麽一幅幽默畫，畫的是一個大會場內，講台上放著一台大錄音機，正在播放一個培訓課程，而台下的學員座位席上，整齊排放著整排的小的收音機。這就是我們傳統的學習和培訓的過程嗎？是否學習和培訓的實質就隻是記錄下培訓師所講授的東西就算達成目的了？
美國哈佛大學曾經針對70幾個組織進行調查，請他們按照不同角色在培訓不同期間的作用的重要性進行打分，最重要的打1分，最不重要的打9分，結果如下：
你看，出乎意料的是，我們傳統意義上認為的重要因素，比如講師的因素，學員在培訓中的因素都相對不那麽重要。相反，學員和主管在培訓前、後的作用對培訓效果產生巨大的影響，其中主管在培訓後是一個最關鍵角色。這份調查也許隻局限於美國，但某種程度上，它的參考性很強。
管理世界：也就是說評價一次培訓是否成功有效，並不能側重考量培訓師一方，那麽究竟應如何讓培訓效果發揮到最大？
曾恩明：效果最大化，這是個很關鍵的問題。美國方麵曾經有報道說，在每年投入的120億美元培訓費中，有90%被浪費了，而有效製定的戰略隻有不到10%得到有效的執行。培訓也麵臨同樣的挑戰。如何放大有效執行的部分而減少浪費呢？這不僅是企業組織，培訓師需要思考的問題，更是學員們應該思考的問題。調查顯示，95%的學員在培訓結束後並不會按照培訓的要求去執行，不能將培訓所得運用到工作當中去，不少員工接受培訓，但僅僅是形式主義，為了使自己年度的培訓小時數達標而已。
正如剛才我們玩的手指遊戲所引發的思考一樣，行為變化需要經過有意識的練習的過程。很多學員在培訓之前都認為自己有這樣的培訓需求，自己會將所學轉化為行動，因此，組織和學員個人都需要進行培訓需求分析，為即將開始的培訓熱場、暖身、破冰，讓學員看到培訓與工作之間的關係，從而提高了培訓的投入程度，從而有效刺激培訓需求，強化培訓和行動的動機。接下來從"想做"到"會做"，正是培訓的過程，但要使培訓的精華貫徹到學員的工作行動中，那就意味著培訓不能隻關注單純的知識傳授，還要持續關注學員觀念的轉變，行為的變化，績效的改善，這才是真正的"會做"。而從"會做"到"實做"，包含了對管理，尤其是學員們的主管的管理能力要求。正如我們剛才畫的表格所示，主管在培訓後扮演者關鍵的角色，如果他們關注下屬通過培訓後的變化，給與及時的肯定與總結，那麽他們決定著下屬的培訓所學與職場所做之間落差盡可能小，決定著下屬對後續績效輔導充滿滿足感與成就感，從而真正達到"樂做"，也就是下屬在培訓之後主動積極地將所學理解消化運用於工作中，並感受到自己的進步。
管理世界：您在此不斷強調學員們在組織中的主管對培訓效果影響巨大。那麽在培訓之前，主管除了需要激勵下屬的培訓動機與投入性之外，對參與培訓的下屬是否需要經過選擇呢？
曾恩明：培訓需求分析是選擇適合參加培訓的下屬的關鍵依據，也就是說，不是有人參加培訓就好，不同培訓需求的下屬應該對應地參加不同的培訓。缺少培訓需求分析，或者把培訓需求分析當作走過場來對待，那都是在浪費培訓資源。同時，通過培訓需求分析和培訓報名，主管可以與目標下屬進行有效的溝通，了解他們的心態，幫助他們建立合理的期望，目標，帶上問題參加培訓，同時，適當地將主管自己對下屬的培訓目標"透露"出來，也能影響下屬的培訓積極性和培訓的目標管理。
管理世界：從"會做"到"樂做"的過程中，主管和下屬應該如何共同協調培訓的期望值呢?
曾恩明：我們可以通過一個小遊戲來探討這個話題。我們隨機選2位員工來扮演2位賽跑選手。將其中一位的眼睛蒙上，另一位隻能單手單腳進行跑步，我們在跑道上設置各種障礙物，比如椅子，然後開始比賽。在2位跑步的時候，周圍的人不能給予提示，看看誰能先達到終點。
結果，那位四肢健全，但雙眼蒙蔽的賽跑者被遠遠落在單手單腳賽跑的"殘障人士"背後。這給我們一個啟發：經過培訓的人，即使在未來的職場道路上遇到各種障礙，但隻要"看得到"，目標就能達到。而"盲目摸索"，缺乏目標管理，會讓人不斷碰壁、受挫、放慢了進步的速度。
正如摩托羅拉的一句名言：我們每投資在員工身上1美元，就將賺回3倍的利潤。鑽石與煤炭的分子都是，但價值顯然不同。鑽石的組織嚴密，能吸收並放射光芒，這就相當於那些思慮周密，執行徹底，堅忍不拔的人，他們能虛心學習，學習效率高，並能舉一反三用於工作。通過培訓，這些鑽石能從"人力"，變為"人才"，變為"精英"。
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