第一節伯樂和千裏馬
在開始本節之前，將韓愈先生的《馬說》的譯文寫上，用人之道，韓愈先生看得最為通徹。
世上有了伯樂，然後才有千裏馬。千裏馬經常有，而伯樂不經常有。所以即使有名馬，也隻是辱沒在仆役的馬夫的手裏，和普通的馬一起死在馬廄的裏麵，不會因為日行千裏而出名。
千裏馬，吃一頓有時需要吃完一石糧食。然而喂馬的人不知道它能夠日行千裏，結果沒有喂養。因此這樣的馬，雖然有日行千裏的才能，但是因為吃不飽，力氣不足，所以才能和優點不能從外麵表現，甚至想和普通的馬一樣都做不到，這樣又怎麽能要求它能夠日行千裏呢？
鞭策它不用正確的方法，喂養它又不能夠充分發揮它的才能，千裏馬仰天嘶鳴，人們卻不能懂得它的意思，隻是握著馬鞭站到它的跟前，感歎道：“天下沒有千裏馬！”唉！難道是真的沒有千裏馬嗎？那是因為真的不認識千裏馬啊！
人才是指掌握某一種專業工作的技術和技能的人。人才可以分為三大類：技術人才、技能人才、經營和管理人才。一般是以技能人才、技術人才、經營和管理人才的排列順序，構成寶塔形，技能人才為基礎，經營和管理人才置於塔峰。人才在被發現之前，都是默默地生活在普通人中間。人才猶如冰山，浮於水麵者僅10%，沉於水底者達90%。企業要想興旺發達，就必須充分利用這些人才。
管理者必須從員工當中發現人才，並正確地使用人才，這樣才能夠保證企業的正常發展。
第二節愛的循環
吉田忠雄的YKK拉鏈公司製造的拉鏈占世界總產量的35％，它每年生產的拉鏈可在地球和月亮之間拉上四個來回，其銷售額每年高達20餘億美元。
吉田經營的奧妙在於他的“愛的循環”。他說：“積50年之經驗，就是奉行了愛的循環哲學。”所謂“愛的循環”，吉田說：“我一貫主張辦企業一定要賺錢，多多益善，但是利潤不能獨吞。我們將利潤分成三份，三分之一是以質量較好的產品以及低廉的價格交給消費者；三分之一交給銷售我們產品的經銷商和代理商；三分之一用在自己的工廠。”“不為別人得益著想就不會有自己的繁榮。”
吉田為了實現“愛的循環”，準許公司雇員購買本公司的股票，持股票者每年可得到8%的股息。同時吉田還要求員工把工資和津貼的10%、獎金的50％存放在公司裏，用以改善、擴大公司的經營。公司每月支付給存款員工的利息比銀行定期存款利息還要高。
在“愛的循環”哲學指導下，YKK公司的產品為適應不同顧客的不同要求，不論利大利小，隻要市場有需求，都要生產，由此樹立了良好的企業形象，贏得了市場的認同。
管理者必須時刻關係自己的員工，在“愛的循環”意識的指導下為員工創造更多的利益，隻有管理者真正為員工創造了利益，員工才會為企業盡最大的努力。
第三節思想上重才
管理者用才，首先必須從思想上真正重視人才。我國古代有個故事有必要讓所有的管理者看看。
春秋時候楚國有個人叫沈諸梁，字之高。因為他父親曾受封於葉，他就自稱葉公。這位葉公特別愛龍，所以家裏的東西都采用龍的形象，做成龍的樣子，屋裏到處都雕有龍的花紋。有一天天上的真龍聽說他這麽愛龍，就從天而降，來拜訪葉公。龍頭趴在窗口，龍尾一直擺到廳堂裏。葉公一看，頓時大驚失色，拔腿就跑。原來葉公並不是真愛龍，他不過是愛似龍而非龍的東西而已。
很多管理者就是葉公，他們自稱十分喜歡龍，但是其根本是一種包裝，一種粉飾。他們通過這樣的方式來表達自己對人才的渴求，說到底是一種不重視人才的表現。葉公好龍似的呼喚人才，隻能是給自己增加一些愛才的包裝，難以真正發現人才。很多管理者總是說自己如何愛才，如何渴求人才，但是在企業管理中，他們壓製人才的積極性和創造性，使得願意歸附企業的人才最終都歎然離去。
第四節綜合考察
管理者用人必須學會綜合考察。
盡管有很多人多次研究人才的科學測試方法，也出現了不少人才測評軟件，但人畢竟不是機器，任何分析試驗手段，都無法完全準確地定義評價人才。因為人是千變萬化的，任何人在不同的環境和情景下，其情緒和表現是不一樣的，加上人的一些本能反映，往往會出現種種假象。
如果管理者僅憑表麵判斷，必然導致“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予。”
“人不可貌相，海水不可鬥量。”這是中國人民的一名有益的識才辨才格言。泰戈爾說得好：“你可以從外表的美來評論一朵花或一隻蝴蝶，但不能這樣來評論一個人。”以相貌取人，判人，沒有絲毫的科學根據。事實上其貌不揚的人，有不少有才學的人，而相貌出眾的人，也有不少平庸之輩。任何人也沒有找到人的才能與人的相貌之間有必然的聯係。
澹台滅明，武城人，字子羽，比孔子小三十九歲。他長得醜陋，欲拜孔子為師，孔子看了他那副尊容，認為難以成才，不會有大的出息，因子羽是他的學生子遊介紹來求這的，孔子雖看不起他，還是收留為弟子。他在孔子那時學了三年左右，孔子才知他是貌醜而德隆的人，所以說“以貌取人，失之子羽。”子羽學成後，曾任魯國大夫，後來南下楚國。他設壇講學，培養了不少人才。成為當是儒家的南方的一個有影響的學派。
因此對於管理者來說，隻有深入調查，綜合考核，才能準較為準確地評價一個人，才能發現真正的人才。
第五節求全責備
管理者使用人才必須摒棄求全責備的思想。
人才有全才和專業人才，大多人才都是具有一技之長的人，如果求全責備，就會讓這些能人閑置。
駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。
選擇人才要唯才是舉。
在選拔人才的過程中，管理者的思想容易走向兩個極端：要麽過分重視思想品德，對有沒有能力無所謂；要麽過分重視專業技能，隻要有本事，思想如何無關緊要。有的管理者甚至認為重品行與重才能是不可兼得的，要麽重德，要麽重才。
對於企業來說，品行和才能兩個方麵固然不可偏廢，但是選拔人才的關鍵是看人才是否有利於企業的發展。對於一些品德較差，但才能突出的人應該加以正確引導，充分用其所長，避其短處，這樣才能夠使得人才為我所用。當然品德差的人必須具備一些基本的道德水平。
第六節公開公認
管理者在選拔人才的時候，要不受主觀感覺的影響，不受世俗偏見所左右，在實踐的基礎上用理性思維去評價和考核人才，這才是選拔人才的重要原則。重男輕女思想、論資排輩思想和求全責備思想，都不利於選拔有利於企業發展的人才。
同時管理者必須堅持公開公認的原則。對於企業來說，人才的選用一定要公開，不僅要公開人才的選擇範圍，而且要公開人才的選擇標準。同時管理者在選擇人才時，要秉承公認的原則。有許多優秀的人才，由於長年在基層工作，最了解他們的是一線員工。正常的情況下，得到同事們認可的人才，一般都具有一定的代表性和先進性。因此在人才的選拔，要求一定程度上的民主。當然有些時候，對於一些特殊的人才可以不采用公認原則，因為他們可能在道德品質上的諸多缺陷，從而使同事對他采取鄙夷的態度，進而影響他在別人心目中的認同度。管理者如果沒有必要，確實不要采取破格錄取人才的辦法，這種辦法隻能在特殊情況下才能使用，否則會引起整個企業的動**。
第七節企業用人
世界上眾多著名公司之所以取得成功，其關鍵在於用人的成功。
作為全球最大的快餐連鎖公司，麥當勞的用人之道是企業首選應是培養人的學校，其次才是快餐店，麥當勞用自己獨特的職業道德取勝市場，著力於尋求相貌平平，但具有吃苦耐勞的創業精神的人，並以公司自身的經驗和麥當勞精神來培訓自己的職工。
東芝用人之道是要尊重人就要應委以重任，擔得起100公斤的員工，就應該交給他120公斤，從而激發人的創造力。這種“重擔子主義”的用人路線，使東芝經久不衰。
索尼公司不拘一格使用人才。演員出身的大賀則衛被錄用最後被提升為總裁的例子最為典型。他充分發揮自己聲樂和經營方麵的特長，9年以後，使得索尼的錄音公司成為日本最大的錄音公司。
IBM的每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。IBM的員工必須有一個個人業務承諾計劃。對於IBM來說，製定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎麽做才能切合實際，幾經修改。業務承諾計劃的實質就是和企業立下了一個一年期的軍令狀，這樣企業非常清楚員工一年的工作及重點，而員工也對一年的工作任務非常明白，剩下的就隻有執行了。
思科的用人之道是為了不裁人，所以要找最好的人。思科的業績發展不是先找人來再開拓市場，而是市場業績在前跑，然後找人跟進這個業務，以業務拉動人的高速發展模式使思科得到迅速發展。
摩托羅拉在招聘時注重看應聘者有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。摩托羅拉的員工發展到某一階段後就有發展別人的義務。
英特爾鼓勵員工的建設性對抗，它認為員工之間因為解決問題引發的種種爭執是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。
第八節做好每一件事
作為一個優秀的管理者，必須認真做好每一件事情。
“日本經營之神”鬆下幸之助是眾所周知的成功管理者，他的經營哲學簡單歸納就是：日積月累，做好每一天的事。
鬆下幸之助常說，自己所以有所成就，是因為不厭其煩地做好每一天的事。
他指出：“我並沒有那麽長遠的規劃。珍視每一個日日夜夜，做好每一項工作，這是有今日輝煌的秘訣。遙想當年，我仿佛並沒有什麽要建一座大工廠的遠大規劃。創業初期，一天的營業額僅一日元，後來又期盼一天有二日元，達到二日元又渴望三日元，如此而已，我們隻不過是熱心地努力做好每一天的工作。”
他曾說：“迄今每遇到難題的時候，我都捫心自問，自己是否以生命為賭注全力對待這項工作?當我感到非常煩惱苦悶時，往往是沒有全身心地投入工作。由此我便洗心革麵，全力向困難挑戰。有了勇氣，困難便不成其為困難了。”
鬆下幸之助經常鼓勵他的員工珍視每一天，做好每一件工作。“讓青年胸懷大誌的確是件好事，然而，為達此目的，需要日積月累，珍視每一天的每一件工作，由此而循序漸進地有所進步，長此下來，最終將成就偉大的事業。”
第九節學學劉備
劉備在東漢末年的群雄割據中，開始的時候隻不過是一個勢力很小，十分微不足道的軍閥。左右文武人才寥落，實在沒有能力和曹操、孫權抗衡，但是最後劉備居然形成了鼎足三分的局麵，實在是創造了奇跡。
劉備成功因素中最重要的一點就是劉備的用人之道，這是任何人都無法否認的。在劉備的用人之道中，最為突出的故事就是三顧茅廬。
劉備駐軍新野時，自知蹉跎半生的緣由是身邊雖有關羽，張飛等猛將，卻沒有能出謀劃策運籌帷幄的謀士，於是禮賢下士，希望尋求良輔。最後在司馬徽和徐庶的舉薦下，劉備和關羽，張飛便來到襄陽隆中，拜訪諸葛亮。第一次來到茅廬時，諸葛亮已經外出，三人在返回的途中遇見了諸葛亮的好友崔州平；幾天後，劉關張又頂風冒雪，二顧茅廬。在途中遇到諸葛亮的好友石廣元，孟公威。到達茅廬後隻看見諸葛亮的弟弟諸葛均，原來諸葛亮又出遊了，於是劉備留下一封信，向諸葛亮表達傾慕的意思。在返回的途中，又遇見亮嶽父黃承彥。又過了一段時間，劉備與關羽，張飛三顧茅廬，這個時候諸葛亮正好在家，但在在午休。於是劉備吩咐關，張在門外等候，自己徐步而入，拱手立於階下，直等到諸葛亮醒來以後，這時才得以相見。劉備向諸葛亮詢問統一天下大計。諸葛亮見劉備襟懷坦**，壯誌未已，於是便將早已在胸中醞釀成熟的重振漢室，統一海內的謀略，毫無保留地告訴了這位內心神往已久的理想人主。
為了一個人才，劉備三顧茅廬，但就是這個人才奠定了蜀國的基業，奠定了三分天下的局麵，而且他對劉備始終是忠心耿耿。
第十節貞觀之治
唐朝的第二個皇帝唐太宗李世民，是我國曆史上最有作為的皇帝之一。他幫助父親李淵推翻隋朝，建立了唐朝。當了皇帝以後，他減輕了老百姓的負擔，重用一大批有本事的官員，重視發展生產，加強了國內各民族的團結，在不長的時間裏，就把唐朝治理得富強昌盛。
李世民對於人才卻很重視。即使是曾經與他作對的，隻要是人才，他都給予重用，表現出一個封建政治家的寬宏大量。魏征，曾是唐太宗哥哥的手下，曾想暗殺李世民。李世民登位後，不僅不計前仇，反而拜魏征為大夫，因為魏征是個有學問有見識的人才。最後由於魏征的大膽進諫，使唐太宗一生避免了許多過失，李世民曾說：“以人為鏡，可以明得失。”魏征死後，他歎惜從此就沒有這麵鏡子。
正如李世民自己總結的五條成功經驗所說一樣：第一，過去的皇帝常常妒忌有才能的人。我不是這樣，我見了誰有才能就高興，就像是我自己的才能一樣；第二，我用人主要是用他的長處，避免他的短處，不要求一個人樣樣都行；第三，我不像有的皇帝那樣，對有功的人就喜歡得抱在懷裏，對犯了錯誤的人就討厭得要推到溝裏去，我尊重有功的人，也原諒犯錯的人；第四，過去有的皇帝，忌恨敢說直話的大臣，隨便殺害他們；我從來不這樣，對說直話的人一向是獎勵的；第五，過去的皇帝差不多都隻重視漢族人，輕視別族的人。我沒有這種偏見，無論是不是漢族，我都同等對待，所以好些外族都來投靠我。正因為有了這五條，我才有今天的成功。
從上不難看出，對於管理者來說，成功的關鍵就是用人。
第十一節企業培養人才
對於企業管理者來說，重視發現和選拔人才相當重要，同時在發現和選拔人才後的人才培養和管理也是相當重要的。因為人才不是天生的，而是在後天的環境中慢慢養成的。人才的諸多素質隻有在新的崗位上才能夠得到體現。因此企業必須注重人才的培養和管理，為人才施展其抱負創造一個起飛的平台。
有的企業認為企業不是學校，因此隻注重人才的使用，而不注重人才的培養。這種觀點是大錯特錯的。主要原因是：
一是現代社會是一個信息時代，新的知識點就像雨後春筍一樣層出不窮。從學校學習到知識，或者從原來就職的企業學到的經驗到企業中已經有一半以上的知識已經過時，因此企業必須重視對員工進行培養，這樣才能夠造就人才，為企業服務。
二是從學校出來的相當部分的人固然是人才，但是並不是適合本企業發展的人才。因此企業必須通過人才培養來將企業的理念和行為準則灌輸員工身上，進而培養適合企業的人才。
三是企業就是一個學校，在人才的培養過程中，企業和人才實現了互動，這是有利於企業自身發展的。
第十二節人才培養成本
很多管理者不重視人才的培養主要原因在於擔心人才培養的成本。人才培養的主要成本有：
一是維持企業正常運行和員工基本工資的成本。這個成本包括培養項目的方方麵麵，如企業的土地使用費、建築物的固定資產折舊費緩和設備折舊費等等。如果沒有這些費用，企業如何能夠正常運轉，更不談培養自己的人才。人才在培養的過程中，企業是應該支付基本工資的，這樣才能保證員工能夠安心地工作。
二是培養人才的培養的基礎費用。要培養一個好的管理人才，大量的書籍和培訓費是必須支出的；培養一個好的設備操作工人，能源的費用也是要支出的。
三是風險成本。企業對培養人才有諸多顧忌：一怕不能培養出人才，二怕培養的人才最後留不住，三怕培養的人才無原則地要求更好的崗位，結果企業無法提供。這些都是培養人才的風險，眾多公司由於害怕承擔這個風險，於是將培養人才棄置一邊，專揀有經驗的人才來用。這樣往往導致成本更大。企業培養了人才必須還有養護費，這就要求提供更高的職位和更好的薪金待遇。如果給他每月5000元的工資時，可能別家公司聞到了便宜，願意出8000元的工資聘用他，那麽人才的培養費就可能隻是完成了一個培養人才成功實驗的報告。
四是人才背叛成本。內外勾結盜竊企業核心技術秘密和叛逃企業的員工都使得企業背負起沉重的背叛成本。這些員工再接受了良好的培訓以後，往往會通過種種方式來竊取企業的核心技術，最後自己建立公司與企業抗衡或者投奔競爭對手企業來和企業對抗。這種成本的存在恰好不是因為企業培訓員工的風險，而是企業培訓不夠的結果。
第十三節豐田人才輪調
對於管理者了來說，往往由於過度地注重人才的培養成本，因此忽視了對人才的培養。世界優秀的企業都注意對人才的培養，因此而決定了它們的優秀。因為一流的培養造就一流的人才，一流的人才造就一流的企業。
其實人才的培養不僅需要成本，而且需要采用各種人才培養技巧。
日本豐田公司對於一線工人采用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，以提高工人的全麵操作能力。豐田通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人把自己的所有技能和知識傳授給新人。豐田采取5年調換一次工作的方式來重點培養各級管理人員。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在大概為5%，調換的工作主要是本單位相關部門。對於個人來說，輪換崗位使個人成為一名全麵的管理人才和業務多麵手。雖然轉崗有個熟悉操作的適應過程，會導致生產效率的降低，但從長期來看是有百利而無一害的。員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則，這樣提高員工的工作技能和責任心，也有利於員工在做自己本職工作的時候為公司其他工作崗位創造方便。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，使其有效地發揮工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
第十四節IBM終身教育
IBM的終身教育一直都是很多管理者所推崇的。
在IBM，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是修養方麵的教育。這樣做的目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到如此的評價：“這個人不愧曾是IBM的人，各方麵都相當能幹。”
IBM作為世界上一流的企業，當然應該有一流的教育培訓，也正是因為這一流的教育培訓，才使IBM成為世界一流的企業。
第十五節崗位培養
管理者培養人才要注意進行崗位培養。
崗位培養是指讓人才在社會實踐中，有目的、有針對性地鍛煉自己。通過崗位培養，可以讓員工開動腦筋、積極思考，從而達到提高工作能力的目的。通過艱苦的崗位和涉及切身利益場合的考驗，可以培養和鍛煉其過硬的思想作風。通過增加新的工作內容可以鍛煉員工的適應能力。
一個人的工作熱情與激素分泌有關，熱愛工作的人，激素分泌十分旺盛，對工作就會十分投入。厭倦工作的，其激素分泌比較少，往往表現出鬱鬱寡歡，因此對工作就很不用心。因此崗位培養首先要進行愛崗教育，激發員工工作內在動力和積極性，使員工進入一種緊張的競技狀態。具體來說，崗位培養可以給其崗位增加挑戰性和獨立性，也可以讓員工經常擔任不同的職務，使其得到鍛煉。同時還可以讓其身兼數職，使其駕馭能力提高。當然，也可以讓優秀的員工人才到上一級崗位代職一個時期，使其得到鍛煉。
第十六節精神培養
管理者培養人才還必須注重精神培養。
精神狀態對一個人來說十分重要。一個沒有追求、沒有理想、沒有精神支柱的人，很難在工作中做出突出貢獻。對人才進行培養必須培養兩種基本精神，一是苦幹精神，一是創新精神。世界上許多有名的企業，都有鼓勵員工艱苦創業的成功範例。企業員工有了吃苦耐勞的精神、堅強的意誌和毅力，往往能幫助企業度過難關。
同時，在信息飛速發展的今天，現代企業的競爭實質上就是技術力量的競爭和創新人才的競爭。誰擁有一批具有創新意識的優秀人才和高尖的技術，誰就能在經濟大潮中獲勝。因此企業要有鼓勵人才創新的機製，使每個員工都有自發創新的權力；要定期和不定期地下達創新任務，並和獎金工資掛鉤，迫使其創新；要重獎創新人員，形成鼓勵創新的氛圍。即使創新失敗，也應該鼓勵與安慰。
第十七節用人不疑
管理者必須根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什麽崗位要什麽樣的人才，要做到心中有數。同時要清楚了解員工的能力與特長情況，確實了解人才的能力與特長，尤其要善於發現那些默默有無聞的人才。根據人才的專長，揚長避短，合理使用人才，千萬不要將有能力的人才閑置。
管理者在用人的過程中必須牢牢記住一點：用人不疑。在我國古代用人不疑的管理者往往取得了最後的成功。
公元1683年六月，施琅奉康熙帝的命令率水師兩萬餘人，戰船兩百餘艘，自銅山出發，進擊台灣，經過幾天奮戰大敗澎湖守軍。鄭軍主力悉數被殲，結果軍心渙散。施琅占據澎湖，居高臨下，對鄭軍進行招撫。鄭克塽見大勢已去，遂同意歸附清廷，實行和平統一。台灣和祖國大陸和平統一在清初是一件大事，施琅為此立了大功。在統一的過程中，施琅固然功不可沒，但是如果沒有康熙帝的用人不疑，施琅恐怕也很難施展抱負。正當施琅雄心勃勃希望以武力征服台灣時，主撫派在當時占了上峰，部分朝臣對施琅不信任。因為他不僅是明鄭的降將，而且在1664年前後兩次率兵征台未果。最後康熙帝仍然果斷地任用施琅，終於使得台灣得以統一。
管理者一定要有正確的用人態度，要有清醒的用人意識，要有堅定的用人信心。企業可以有各種監督、考核手段，但並不是在其職權範圍內橫加幹涉。要表裏如一，安員工安心工作，而不必花費精力來對付管理者。通過建立科學的用人機製，隻有建立科學、合理的人才選拔機製，創新人才才會脫穎而出。
第十八節創造環境
管理者用人要為人才創造良好的環境。
著名管理學家德魯克說：“人是我們最大的財產”，但是為人創造一種才盡其用環境更為重要，人力資源管理不但要把重心放在人才的選拔和培養上，而且要注重在組織內部建立一套科學的用人機製，以保證能最大限度的激發人才的創造性。通過建立“公開、公平、公正”的競爭機製，激發員工的積極性，使整個組織充滿活力。同時還要以組織、企業文化為核心，增強組織成員的凝聚力。當然還必須培養人才的團隊精神和合作精神。
當今時代的每一項成就都不是靠某個人的單打獨鬥，而是基於良好的合作。造就讓人才脫穎而出的環境應堅持競爭、擇優的原則，做到製度規範、透明公正、運行有序。大力弘揚尊重知識、尊重人才的思想，創造和諧的工作環境。要合理配置人才資源，開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，讓人才脫穎而出。
張瑞敏認為，企業的領導者的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機製。建造這樣一種人才機製，就是要給每個人相同的機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，而這樣做的關鍵是看管理者的能力如何。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘人才，而是研究現行機製能不能把所有人的潛能發揮出來。
第十九節人才管理模式
一般來說，人才管理有以下四種模式：
扁平化管理。 這種管理意味著企業上下級之間的溝通十分暢通，員工的創造力、閃光點可以在最短的時間內被捕捉到，並得到運用，企業可以避免因多級管理而造成資源配置不當和失控。當然實施“扁平化”管理的先決條件是在企業內部需建立起完善的現代化信息體係。
海豚式管理。在海豚式管理中，管理者是天生優秀的激勵者、卓越的社交者和溝通者，這正是企業最需要的品質。在現代企業管理中，應仿效“海豚”模式，要做到信念堅定，追求公平。管理者要胸懷寬廣，樂於接受批評；同時強調合作和團隊精神，給下屬更多的自主權、責任和職責。
金魚缸式管理。金魚缸式管理法要求從總經理到每位員工，人人注重節儉而操守清廉。因為管理一個企業，就像喂金魚缸裏的魚一樣，不要一下子給得太多，不然就要撐死金魚，而要盡可能地少給，要盡量節約。
危機管理。它以市場競爭中危機的出現為研究起點，分析企業危機產生的原因與過程，探討預防企業危機的手段和解決對策。危機管理要求管理者要盡可能深入、全麵地了解企業的結構、組織和職能，仔細分析與本企業經營管理相關的各種因素的變化趨勢，預測可能發生的危機。對人員進行危機管理主要有兩種方法：一種是實行危機壓力法。如果一個企業的工作環境長期不變，員工長期不挪動，勢必缺乏活力，使員工產生惰性。企業老板可以根據市場形勢，尋找對本企業不利的一麵，製造緊張氣氛，讓員工感到壓力，讓大家參與分析和研究解決辦法。另一種是實行背水一戰法。對關係到企業命運的重大項目，可以向本企業員工招標。並用立軍令狀的形式，給人才以壓力，迫使其奮力拚搏。
第二十節留住優秀員工
優秀員工是企業生存和發展的基礎。任何企業都應該建立一套完整而有效的體係和環境，以及專門製定出針對員工辭職的操作政策和原則，來幫助留住優秀的員工。企業甚至從招聘員工前和招聘過程中就充分考慮到這些問題。
如果當一個優秀員工將辭呈遞到了管理者麵前，管理者應該怎麽做？以下是一些參考的辦法：
一是即刻做出反應。如果企業十分想留住這位員工，那就沒有什麽比立即做出反應更重要的了，任何延誤都是對人才的不尊重。這時候企業管理者向員工表明的兩件事情就是：一、向員工表明他確實比日常工作重要；二、在員工鐵心離開之前，給你最大的機會去改變他的想法。
二是立即通知上司。管理者在接到辭呈一個小時內，應該對此事進行上報。如果有優秀員工提出辭職，而上級管理者在很晚時間才知道，會認為他的下級辦事不力。
三是傾聽員工的心聲。管理者應盡快坐下來與該員工交談，仔細聆聽，找出辭職的確切原因。然後將從員工身上了解到的情況應當逐級向上傳送。同時，還要了解清楚該員工看中另一家公司的是什麽，是更好的工作、較高的薪水還是事業上的根本改變?這些方麵是說服員工改變主意的關鍵。
四是對辭職的消息保密。大多數人在做重要決定時都會猶疑不決，而一旦認準了，無論對錯都不會輕易改變。如果企業其他人毫不知情，那麽辭職的員工就不必處在公開反悔的尷尬處境，而企業在消息公布之前就能有更大的回旋餘地。
五是全力以赴追回員工的心。管理者對辭職員工快速做出反應，就是要讓他一開始就感到他的辭職是件大事。管理者接著就要讓他知道公司對他確實很重視，因為管理層都在傾聽他的談話。