管理製度是實現團隊目標的有力措施和手段。它作為團隊成員行為規範的模式，能使個人活動得以合理進行，同時又成為維護團隊成員共同利益的一種強製手段。用商議、權衡出來的製度，一方麵可以充分尊重每一個相關製度涉及者的想法，另一方麵可以體現出平等所在。當然，製度應該是合理的、靈活的、可行的。
製度讓管理更具說服力
中國有句老話“沒有規矩不能成方圓”，著名管理谘詢家劉光起先生也說：“管理就是管出道理，道理就是規範規則。”這“管理中的規範規則”，不外乎就是管理中的各項規章製度。一個團隊，有了規範的製度程序，才能保證執行的高效、到位。一套好的規章製度，甚至強於幾名管理人員。
18世紀末，英國人來到澳洲，隨即宣布澳洲為他們的領地。但是，怎麽開發這個遼闊的大陸呢？當時英國沒有人願意到荒涼的澳洲去。英國政府想了一個絕妙的辦法：把犯人統統發配到澳洲去。一些私人船主承包了運送犯人的工作。最初，政府以上船的人數支付船主費用，船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，卻把生活標準降到最低，所以犯人的死亡率很高。英國政府因此遭受了巨大的經濟和人力資源損失。英國政府想了很多辦法都沒有解決這個問題。後來一位議員想到了辦法。那些私人船主利用了製度的漏洞，因為製度的缺陷在於政府付給船主的報酬是以上船人數來計算的！假如倒過來，政府以到澳洲上岸的人數來計算報酬呢？政府采納了他的建議——不論你在英國裝多少人上船，到澳洲上岸時再清點人數支付報酬。一段時間以後，英國政府又做了一個調查，發現犯人的死亡率大大降低了，有些運送幾百人的船經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。
犯人還是同樣的犯人，船主還是那些船主，不同的是船主們得到了製度的約束，於是，所有的問題解決了，這就是製度的力量。
不可否認的是，管理者與下屬一直存在一種無形的對立關係，你單在嘴上說服管理，部分人便會對此置若罔聞。但你把規矩定下來，你把規矩擺在那裏，你告訴他們什麽是規矩，破壞了規矩又該怎麽處理，這樣，他們的心裏便有了譜，知道底線在哪裏。然後，你隻要按規矩辦事，就不會有人覺得你濫用權力、厚此薄彼，你的管理行為會更有說服力，管理也會變得更加容易。
退一步說，即便你定下的這個規矩還不夠成熟，但也比沒有規矩要好得多。一個團隊若是沒有規矩，團隊成員心中便少了一杆秤。是的，他們知道你是他們的上司，但並不知道什麽是你所允許的、什麽是你所不允許的。今天張三犯了這樣一個錯，你沒有察覺，你沒有糾正，別人看在眼裏；明天李四犯了同樣的錯誤，你發現了，你去批評，大家就迷茫了——這是怎麽個情況？張三是領導家親戚？李四跟領導有仇？猜測各異，眾口不一，你並沒有弄清是怎麽個狀況，但你的威嚴很可能已經就此掃地了。但如果你把規矩擺在那裏，無論是張三李四、還是王五趙六，哪個敢輕易以身試法？就算你沒有發覺，張三躲過了，那別人也是替他暗自慶幸，李四被抓了個現行，那大家也會替他叫晦氣，無關乎你行事的公平性。
當然，規章製度的重要性比這可要大得多，管理者拿著製度對下屬說話，永遠比依靠個人權力發號施令底氣要硬、力度要大，也更具效率性。上麵那個故事，就足以說明製度的重要性。
在現代管理中，製度的重要性更是不言而喻。我們做管理者的都知道，如今的競爭在很大程度上就是人才的競爭，而人複雜多樣的價值取向和行為特質，就要求我們必須營造出有利於共同理念和精神價值觀形成的製度和文件環境，並約束、規範、整合人的行為，使整個團隊達成目的的一致性，最終實現團隊的共同利益。因為人的本性就是懶惰自私的，這一點毋容置疑，你不用製度約束他，他就不給你幹活，所以，不管你隻是一個小企業的領導，還是大企業的舵手，都不能忽視製度的重要性。而且，我們不能隻是心裏有這麽一個概念，隨便拿出那麽一個方案，這不夠，這達不到我們想要的效果。你如果不是隻為了擺擺樣子，嚇嚇你的下屬，你如果真希望自己的製度能夠推動團隊的發展，那麽在以下幾個方麵，你都要有所關注：
一、製度的可行性。製度是用來規範團隊成員的標準，它必須符合團隊的實際情況並能夠解決團隊存在的一些問題。所以我們在製定製度的過程中，一定要對團隊有個準確的評估，你得多查查、多看看，對現實需求進行深入的調查分析，對需要解決的問題按輕重緩急做出科學合理的劃分，采取先重要後主要再次要的處理方式。同時，在製度的製定過程中，你必須與團隊主要成員做好充分的溝通，明確製度的適用範圍和目的，預設製度的執行過程中可能出現的問題以及應對措施。否則，就是你的文采再好，那也不過是冠冕堂皇的條文，與現實情形背道而馳，無異於一紙空文。
二、製度的文件化。你不能當著下屬的麵做一次口頭傳達，就覺得那是團隊製度了，更不能朝令夕改。嚴肅的製度必須以文件的形式予以明確，並確保製度的穩定性。你別小瞧文件化的重要性，你要知道，在法律上，口頭承諾永遠沒有契約具備法律效應。是的，你的團隊製度或許涉及不到這麽嚴重的問題，但意義上其實大同小異。你把它做成文件，把它放在每個下屬每天都能看到的地方，那就形成了一種威懾性，它會每天提醒大家注意自己的行為，這樣，效果就出來了。如果你不這樣做，你隻發布個口頭命令，那別人記不記得住暫且兩說，日子久了，大家頭腦中的概念肯定會模糊，那麽製度的威懾性也就模糊了。
三、製度的執行性。有了製度而無法貫徹執行，那便與沒有無異。在製度的執行過程中，你要讓手下的人知道，製度不僅僅是規範他們的行為，同時也是為了保障他們的利益和安全，是為了營造良好的團隊氛圍，以確保大家都能得到更好的發展、都能得到公平的對待，這樣，你的下屬才能認可製度，而不是抵觸。同時，作為製度的製定者，你不能搞特權主義，不能覺得自己高高在上不受任何約束，你應該給下屬一種“天子犯法與庶民同罪”的印象，這是很重要的一點，你能做得到，製度才會發揮更大的效用，團隊的管理才能真正地提高。
最後一點非常重要，但其實也很容易做到，即你所製定的製度必須符合國家的法律法規，不能淩駕於國家的法規之上。這一點若是出了問題，那你可真要麵臨大問題了。
另外還要提醒各位管理者，你手中的規章製度應該是與時俱進、適應時代變化的，這樣才能發揮好管人的作用。也就是說，我們作為管理者，必須時刻注意本團隊的規則，發現不切實際或不合情理的要及時糾正，不斷改革，這一點很重要。可以這樣說，一個好的規章製度，必然是不斷發展不斷改革著的。這樣的規則是活的規則，隻有活的規則才有意義。
製度的權威性不容侵犯
紀律是一切製度的基石，組織與團隊要長久存在，其重要的維係力就是執行團隊紀律。毫無疑問，每個團隊都有自己的規章製度，如何維護製度的權威性是每個管理者都必須要麵對的問題。這首先要求我們這些做管理的，首先要帶頭遵守，尊重製度的權威性。其次要讓全體成員明確製度內容，讓他們看到“沒有規矩”的後果，該獎則獎、該罰則罰，以保證政令暢通，落實到位。
也就是說，在管理中，我們不能隻求做個老好人，要嚴厲、“不講情麵”，管理團隊就要這樣。因為從某種程度上講，任何團隊要想讓組織高效運行，就應該執行嚴格的管理政策，管理者就要以“鐵手腕”嚴格執行既定的規章製度。
咱們中國還有句老話“國有國法，家有家規”，我們製定出來的各種規章製度，不能隻是紙上談兵，如果是這樣，那要它有何用？所以手軟是絕對不行的，它達不到你想要的效果。在這方麵，英特爾的管理層為我們做出了很好的表率。
英特爾從創立開始就非常強調“製度”，處處都有清楚的規定，每天早上的上班製度，就是最明顯的例證。在英特爾，每天上班時間從早上8點整開始，8:05分以後才報到的就要簽名在“英雄榜”上，背負遲到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，當天上班時間仍是上午8點。這和20世紀70年代嬉皮盛行、個人享樂主義淩駕於一切的美國有些背道而馳，可是卻延續至今，始終如一。
英特爾整個公司的管理製度都很嚴明，從製造、工程到財務，甚至營銷部門，每件事情都有清楚的規範，人人都以這些規範來作為自己工作的準則。許多公司重視人性化管理，以重視員工為口號，隻有英特爾強調製度勝於一切。這種注重企業自主管理的經驗和方法，使英特爾的企業文化獨樹一幟。
大家看，這就是執行力的作用。隻不過時至今日，仍有很多做管理的朋友認為“製度就是那麽一回事，沒有必要去較真”。但事實是，你不較真，他們就不認真！這幾乎是世界上所有動物的一種惰性——他們沒有了威脅，就會散漫起來。基於此，西方管理學家曾提出一個“熱爐法則”，它的實際指導意義在於，當有人在工作中違反了規章製度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。
這與獎賞之類的正麵強化手段相反，屬於反麵強化手段，但其目的殊途同歸，都是為了使下屬更好地發揮自身的潛能。對於我們這些管理者而言，參考一下“熱爐法則”有四大懲處原則是很有必要的：
一、預警性原則
熱爐通紅，就擺在那裏，隻要不是傻子，不用手去摸就知道爐子是熱的，會燙傷人。這通紅的“火爐”就好比紀律法規，是一柄時刻懸在團隊每一名成員心頭上、閃著寒光的“達摩克利斯利劍”。縱然是我們這些管理者，雖權力在握，但也不可忘乎所以，必須對法則慎獨慎微，讓下屬看看，讓他們知道你也在時時想想那通紅灼人的“火爐”，這樣從上到下，誰都不敢為所欲為了。
二、必然性原則
當有人觸摸熱爐時，無論是誰、采取什麽的方式觸摸，都肯定會被燙傷。換而言之，團隊中的任何人，隻要觸犯了製度中的明文規定，就一定要受到處罰，這一點我們絕不能手軟。事實上有時候，“樹上有一隻鳥被打死，其他九隻鳥卻嚇不跑”。這些“菜鳥”就是抱著一種僥幸心理，以為自己摸了“火爐”，不一定會被灼傷。要抑製這種現象，我們必須彰顯出製度法規約束力的絕對權威，使那些貪婪之人，掂量掂量炙熱“火爐”的溫度，他們也就不敢伸手了。
三、即刻性原則
當有人碰到火爐時，立即會被灼傷。在管理中，懲處必須在錯誤行為發生後及時進行。“刑罰不時，則民傷；教令不節，則俗弊”。要想鏟除腐敗之癌，“除惡務快”是很重要的一環。
四、公平性原則
“火爐”沒有任何“彈性”，無論什麽人，無論何時何地，隻要觸摸了“火爐”，都會被燙傷。“伸手必被捉”。隻要做到“不辨親疏，不異貴賤，一致於法”，除惡務盡，有邪念者就不敢再去觸碰“火爐”了。
“巨壑雖深，獸知所避；烈火雖猛，人無蹈死。”看來，我們這些做管理的人，必須充分發揮“熱爐法則”的巨大威力，使“作奸犯科”真正受到懲處和震懾，這樣教育才有說服力，製度和監督才有約束力。那麽在製定規章製度時，還有哪些問題不能忽視呢？
不過同時我們也要搞清楚，“不手軟”並不等於濫施權力、粗暴蠻橫地對待下屬，一味顯示自己的威信。我們對待下屬，無論怎樣嚴厲，都要講一個公道，在處罰時要有條、有理、有根據，甚至要向他們解釋清楚團隊為何要製定這條規章，為何要采取這樣一個紀律處分，以及我們希望這個處分能夠產生什麽樣效果。我們要知道的是，執行任何的規章製度，目的都是為了維護良好的秩序，而不是處罰本身。因此，你應該向你的下屬表示你對他的信任和期望。在對違反規定的員工處罰完之後，要肯定他的價值，以向上的**去鼓勵他，以消除他對處罰的怨恨和鬱悶之情。
此外還有一點需要提醒大家注意，很多朋友也許認為“這些規定誰都知道，沒有必要整天把製度掛在嘴邊”。事實上我們不能這樣想，要知道，那些新來的團隊成員，甚至有時有些老家夥，直到自己違反了某項規定，才恍然大悟，才知道原來還有這樣的一條規定。因此，加大對製度的宣傳、學習，也是十分必要的。
當然了，作為管理人員，我們自己更應該明白以身作則的重要性。如果你沒有這樣做，那你就是在向其他人表示，製度隻不過是一種擺設。這不是搬起石頭砸自己的腳嗎？
法不責眾並不適合現代管理
坊間流傳著一句話叫“法不責眾”，其大意是指當某項行為具有一定的群體性或普遍性時，即使該行為含有某種不合法或不合理因素，法律對其也難予懲戒。雖然在法理上不存在法不責眾的情況，但是在現實的管理工作中，法不責眾這種觀念確實會對我們產生一定的影響。
相信很多管理者都曾遇到過這樣的情況——一些不被製度認同的行為已經具有了普遍性，逼得我們不得不從寬處理。這樣一來，原本那些老老實實的員工也開始有樣學樣，原本的積極配合也就變成了消極應付——反正大家都是這樣，反正即使這樣也不會受到處罰；但如果我乖乖聽話，豈不是成了“軟柿子”，而且還要受到其他同事的嘲笑。於是久而久之，我們也沒了辦法，甚至隻能聽之任之，甚至我們還要寬慰自己——“自古以來法不責眾，集體犯錯不叫犯錯！”
的確，法不責眾這種思想在中國社會已經流傳了很久，而且也確實被當權者使用過，而且現代社會也講究民主，因此，少數服從多數倒也說得過去。但是，如果這個多數存在問題，甚至是很嚴重的問題，那麽作為管理者，我們對於錯誤的放任自流叫什麽？那叫瀆職！叫懦弱！叫愚昧！在今天，隨著社會的進步，法治逐步深入人心，執法理念已經發生了根本的改變，如果我們抱守著“法不責眾”的老觀念不放，豈不是讓人笑話？更何況，我們用盡心思製定那些製度是為什麽？不就是為了合理地約束下屬？如果它們都成了擺設，那會產生怎樣的後果？相信大家都心知肚明。
所以，我們治下的依據必須是對真理的準確判斷，哪邊有真理，哪邊就是對的，對的就賞，錯的就罰，不管這個陣營的人是多是少。當然，有些心懷叵測的人可能很會蒙騙群眾，以“多數”作後盾而提出無理要求，在這種情況下，我們可能會顯得很孤立，但這並不可怕，我們根本無需對這樣的“多數”妥協，因為這種孤立必定是暫時的。
某廠有個工人盜竊了廠裏的木材，數量雖然不很大，但性質肯定是偷盜。因為這人是木工，平時上上下下找他敲敲打打的人很多，都與他有點交情，於是，便都為他求情，隻有廠長堅持要依廠規處理。
有人就說：“少數服從多數嗎。”廠長理直氣壯地說：“廠規是廠裏最大多數的人通過的，要服從，就服從這個多數。”
一時間，廠長似乎有點孤立，但時間一長，理解和讚同他的人便越來越多，而偷盜廠內財物的情況也從此大為減少了。
如果故事中的那位管理者選擇了聽從大多數人意見，不加處理、不做整改，結果會怎樣？毫無疑問，企業的不良風氣定然會愈演愈烈，偷盜者會越來越多，懶散麵會越來越大，規範和紀律勢必成為一紙空文。到那個時候，做領導的難辭其咎，威信掃地，那才是真正的孤立呢！所以在這裏給大家提個醒：
一、法可以且應當責眾
顯然，規章製度的執行在某種程度上會與員工的利益發生衝突。如果說我們堅持法不責眾，則意味著將衝突交由自己全權處理，較之規章製度，更傾向於個人判斷。這極有可能會令下屬對團隊的規章製度產生懷疑，已建立起的秩序也有可能會因此發生動搖。反之，隻有“依法辦事”，才能保證規章製度的威嚴性。
二、法應善於責眾
古希臘偉大的哲學家、科學家、教育家亞裏士多德曾經說過：“法治應包含兩重意義——已成立的法律獲得普遍的服從，而大家所服從的法律又應該本身是製訂得良好的法律。”也就是說，我們要懂得“良法善治”，我們不但要保證製定出來規章製度得到嚴格的遵守與執行，同時也要注意責眾的方式與方法，將可能造成的傷害及導致團隊不穩定的因素降到最低，畢竟一切製度的製定還是要本著“以人為本”的原則。
大家應該很清楚，其實每一個管理者所製定的策略，必然會有反對者。其中有對新策略不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，我們猶如鶴立雞群，這種時候，你不能妥協、不能猶疑，要耐得住寂寞，扛得了孤立。
對於那些不了解的人，我們完全可以懷著熱忱、抱著耐心，對他們曉之以理、動之以情，如果說這些人還明事理，那麽要不了多久，他們就會從反對者變成擁護者。而對於為反對而反對的人，任憑我們怎樣說，恐怕他們也是不為所動，那麽就幹脆將他們當成空氣好了，你隻要做正確的事情就可以了。
總而言之，如果說，我們希望自己的團隊能夠保持真正的和諧，希望團隊的風氣能夠持續地積極向上，希望團隊製度的尊嚴能夠得到保護，那麽首先就要從自己的思想裏剔除“法不責眾”的陳舊觀念，切實加大依法治下的力度，嚴懲“違法分子”。即，隻要有人違反了團隊製度，別管他是誰，也別管涉及多少人，都要做出懲罰，絕不姑息養奸，不應因牽涉人數較多就心軟、就手下留情，甚至是撒手不管，縱容心懷叵測之人打著“集體”的旗號，謀一己之私利。
沒有健全的組織形式就不能有效管理
有一個小和尚擔任撞鍾一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鍾”而已。有一天，住持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鍾難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鍾雖然很準時、也很響亮，但鍾聲空泛、疲軟，沒有感召力。鍾聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鍾聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
這樣的故事每天都在不同的企業上演，那個老住持就是我們這些企業管理者，小和尚則是我們的下屬、我們的員工。我們常常指責下屬辦事不力，而他們卻認為是我們的指示不明確，因為他們覺得自己已經做好了本職工作。
那麽，細究起來，責任到底在誰呢？應該在我們這些管理者身上。
因為，小和尚的行為直接受老住持影響，換而言之，老住持並沒有清晰地劃定小和尚的崗位職責，如果他能夠在小和尚進入崗位的第一天，就讓他認識到撞鍾的標準和重要性，包括相應的處罰等，讓小和尚深刻認識到“鍾聲是要喚醒沉迷眾生”的，那麽小和尚就不會漫無目地消極怠工。
其實許多公司都是這樣，很多時候我們隻看重效益，隻顧著抓工作、忙業務，卻忽視了企業的組織形式、崗位職責以及流程製度的建設，從而導致部門職責進一步混亂。但實際上，組織形式才是企業賴以存在的骨架，是命令得以傳布的渠道，組織形式不健全，我們就會像那個老住持一樣，無法使指揮發生功效。
要知道，一個人受其能力所限，所能指揮的人員必定有一定的限度，直接管理4至6人為宜。日本著名管理專家山本成二就提出，主管的要素有三：人為；目標的貫徹；各自的自發行動。
所謂“人為”，意思是指附加於人的行動，“為了有效地發揮組織的力量，必須適當地限製部下的自由意誌”。
管理者必須明白，領導力就是建立在這種冷酷的事實之上，而且必須了解到，意誌的自由不願意受到限製，此乃人類的本能，所以應該盡可能減少這種限製，進而減少這種限製對部下產生的心理上的刺激。
因此，管理者應該多運用積極的刺激，而不能用消極的刺激。甚至要使人類生理上動物本能的部分也能均衡地運作，以使部下不至於產生自由受到限製的不愉快的感覺。
這一點，可以說是管理者領導成功與否的關鍵所在。
以平常人而論，如果桌上擺三四部電話，尚可以應付得來，如果超過了六部電話，連哪一部在響大概都分不清楚。
同樣，如果要使數人同時運作，就得適當地加以分組。以一個2000人的公司為例，可以分成5個部門，一個部門又可以分為4個司，一個司又可分5個股，每股之下再分4個組，這樣最小的組織單元就僅有5個人。適當地把權責委任給各部門經理、主任、股長、組長，那麽指揮兩千人，就如同指揮4至5個人一般輕鬆。
軍隊的組織常采用三三製，這樣的組織最容易指揮，辦公室、工廠自不必像軍隊那麽嚴謹，可以稍為放鬆些。
比如說，一個工長如果管理20名車床工的話，他可以把他們分為3個組，自己隻需指揮3個組長即可。
指揮的人數與號令、命令、訓令之間有很大的關係。體操的號令，隻要通過麥克風，一個人就可以指揮幾萬人，因為集體操的動作都一樣。
如果每個人的動作各不相同，也就是說對每個人都得下不同的號令時，那麽能夠指揮的人數頂多就是3人，而且3人就足以讓管理者手忙腳亂了。
而訓令的方式隻在於表明意圖，實行的方法采用放任為主，所以是一種能指揮最多人數的方式。
至於編組中的個人，必須隻接受一人的命令進行動作。如果有兩位上司的話，他們同時下了不同的命令，就會使受令者難以適從。
因此當適當的組織形式健全之後，各級領導就必須盡量避免越級指揮，也不應允許下級隨意越權上報。
舉例來說，廠長最好不要越過各車間主任而直接命令工長，而且還要避免同級的兩個部門同時對一個下級單位發布命令，因為一旦這些命令是相互衝突的，那麽所組織的工作就會發生混亂。
總而言之，組織形式說到底就是實現企業目標的一種手段，必須服從和服務於企業目標的實現；健全組織形式的內涵是人們在職、責、權等方麵的劃分與相互聯係，從而形成一定的結構體係。這一點很重要，我們一定要做好。
用人機製決定著“人”的效力值
一個組織能夠呈持續健康的發展狀態，那麽，其用人政策、用人導向一定起了很大作用。歸根結底，隻有人才能對環境變化做出積極的反應，並采取相應對策贏得博弈的勝利。所以說，一個團隊若想在競爭中立於不敗之地，最根本的做法就是吸納真正的人才，並給予人才發揮才能的最佳環境。
我們來看看這樣一個故事：
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們隻有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。最後他們想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也隻能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
這個故事說明，管理的真諦在於“理”，而不在“管”。作為管理者，我們的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者後取”那樣合理的用人機製，讓每名員工都能夠按照製度自主管理。這個機製要兼顧企業與個人的共同利益，並且要讓二者和諧地統一起來。
然而在我國，由於長期的計劃經濟體製影響，使得某些企業管理者日漸形成了“等”“靠”“要”的懶散思想，因為這類企業的產品是“皇帝的女兒不愁嫁”，所以其管理者競爭意識並不強，因而也就隨之忽略了人才管理的重要性，致使大量人才被埋沒，形成了人力資源的極大浪費，這是很讓人痛心的。即使近年來，我國的經濟增長態勢頗好，但仍無法掩蓋某些企業“勞動生產率低下”“效率不高”“用人結構不合理”“缺乏競爭力”等管理中出現的漏洞。毫無疑問，如果想從根源上解決它們，唯一的途徑就是加強人的管理，建立完善的用人製度。這已然是大、中、小、國有、私營企業管理者們當前急需解決的首要問題，是大勢所趨。否則，你所領導的團隊就隻會是一盤散沙。
那麽，什麽樣的用人製度才能稱之為完善呢？舉例說明一下：
著名企業馬克西姆餐廳的用人製度就十分講究，他們對於員工嚴格任用、嚴格管理，使得每名員工都能養成很高的職業素養。
所謂嚴格任用，顧名思義，就是用高標準來要求員工，以事擇人，絕不勉強；一旦發現用人上的失誤和漏洞及時修正，絕不將就。在“馬克西姆”，有著嚴格的任免製度，餐廳在提升和任用各級管理人員時，必須依據固有的標準，條件不夠或不成熟者，絕不會輕易得到升遷。沒有達到領班水平的，決不能提升為領班，即使在領班人員短缺的情況下，也不可改變這一原則。這樣做的結果是什麽呢？他們最大程度地保證了每一級工作人員的水平，更保證了整個餐廳的服務水準。
所謂嚴格管理，主要是體現在各項規章製度上。“馬克西姆”從衛生條件到服務，甚至到回答客人的各種問題，都有嚴格的規定。內容全麵具體，任何員工都不得違反。例如有這樣一條規定：對顧客提出的任何問題，永遠不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的問題，應向客人說明，馬上去問，然後給顧客一個滿意的答複。這在服務人員中已經形成了一種職業習慣，即必須盡力給顧客以滿意的回答。大家可以想象一下，如果我們在這樣的環境中就餐，要給人家評多少分？肯定低不了。那麽，如果下一次我們還想吃西餐，首選又會是哪裏呢？
然而，規章製度的建立並不困難，難的是長期有效的執行。馬克西姆餐廳在這一點上，也有它自己的獨到之處。雖然它們也像其他企業一樣有著嚴格的懲罰條例，但它們更注重調動工作人員的積極性，使他們能夠比較自覺地遵守各項製度。
當然，我們以馬克西姆為例，更多的是希望大家能夠認識到嚴格的用人機製對於團隊發展的重要性，事實上每個團隊都有其自身特質，不能“依葫蘆畫瓢”，照搬人家的東西。不過，總結起來，管理者在建立用人機製時，還是有一定的規律可循的，朋友們一起去看一下：
一、我們需要建立過硬的選用監督製度。這一點很重要，朋友們必須注意，人才的選用一定要嚴格謹慎地加以甄別，不可任人唯親。隻有這樣，我們的團隊才能選到真正的人才，才能促使人才最大限度地發揮自己的潛能，才能使人才真正成為團隊發展的雄厚資本。
二、我們需要建立完善的用人保障機製。事實上，沒有人可以一眼辨別出“庸才”與“人才”，人才潛能的發揮，需要一定的時間，需要一個漸進的過程。作為團隊管理者，我們若想讓人才充分發揮他的才智，就需要為他解除後顧之憂，給予人才生活上的保障。
三、我們需要建立完善的用人激勵機製。一個良好的激勵，能促使人發揮出更大的潛能，這一點毫無疑問。所以我們需要設法激發出團隊成員的熱情和潛力，讓他們最大限度地發揮自己的才智，這樣，團隊才能得到更長遠的發展，團隊和成員才能夠達到共贏。
四，我們需要把人才用在刀刃上。作為管理者，我們若想使人才成為團隊發展的最大推動力，首先就要營造良好的用人環境，要納賢、愛賢，要為人才找到適合其發展的位置，為各類人才充分發揮自身所長創造有利條件。
另外需要強調的是，當前，在選人用人中所存在的問題，並不僅僅是沒有機製或是機製不健全，執行力不夠也是管理中很大的一個敗筆。事實上，很多好的機製恰恰是在“一片落實聲中落空”。朋友們如果說不想讓這種現象出現在自己的團隊中，就應該堅持當好選人用人的“看門人”。也就是說，我們應以身作則、秉公用權，在選人用人的問題上堅決抵製不正之風，不因私而忘公。即凡是製度上明確規定的，一定要帶頭執行；凡製度所不允許的，一定要堅決摒棄，絕不可以把製度當成可鬆可緊的“橡皮筋”，當成可揉可捏的“泡泡糖”。隻有這樣，我們才能切實維護選人用人製度的權威性和嚴肅性，將濫竽充數或有才無德之人統統擋在團隊的大門之外。
薪酬製度不規範就會造成人員流失
目前，在市場經濟全球化和中國經濟高速發展的大環境下，很多企業都得到了快速的成長和發展。但與此同時，企業管理中也出現了不少的問題，管理水平的落後凸顯，尤其是人力資源，儼然已經成為管理者最為頭疼的問題之一。於是常聽做管理的朋友說：“現在當個頭兒可真難，一方麵是招不到人，一方麵招來人又留不住”，而你去問他們原因，他們又大多回答不到要點上。他們並不知道，導致自己手下人才流失嚴重的一個關鍵性因素就是——他們本身缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。
講一個管理之外的故事吧，但一定會對我們有很大的啟示。
有一個老乞丐，每天沿街乞討，過著食不果腹的日子，饑寒交迫地過著他的餘生。在一個冬夜，老乞丐行走在雪地裏，突然，不知是什麽東西絆了他一下，老乞丐重重地摔倒在地上。他慢慢地爬起來，低頭一看，是隻斷了一條腿的狗橫臥在馬路中間把他絆倒的，這隻狗用絕望的眼神看著他，眼裏噙著淚花。老乞丐突然產生了一種同病相憐的感覺，於是接下來的日子裏，他靠每天在垃圾堆裏撿一些人們吃剩的骨頭喂這隻狗，但是骨頭的數量根本就無法滿足這隻狗的胃口，這是沒有辦法的事，因為他也整天餓著肚子。
老乞丐看著這隻狗已經能夠順利行走了，對它說：“走吧，在我這兒你會被餓死的。”可是這隻狗就在他身邊搖著尾巴，用舌頭不斷地舔著他那粗糙的手心，眼裏充滿期望的目光，好像在說：“我以後不會離開你的。”老乞丐看著這一幕，眼淚禁不住奪眶而出，他活了這麽大的歲數，第一次有了成就感。最後他決定，與這隻狗相依為命，度過自己的殘生。
可是有一天，在一座大飯店門前，他們享受了一次意外的美餐。有一家人在這個飯店裏舉辦婚禮，把很多剩菜剩飯給了這個老乞丐。最後，老乞丐吃得挪不動步了，他的狗看著剩下的一大堆骨頭也沒有了胃口。但是，美好的場景終究是一時的，他們不得不還得回到現實中來，接下來，他們依然要麵對饑餓，老乞丐倒是無所謂，因為他已經習慣了這種生活，可是他的狗不一樣，美餐已令它難以忘懷。
終於，在一個冬夜，還是像他們相遇時那樣寒冷的一個冬夜，它離開了他。第二天清晨，老乞丐又來到那座飯店門口，躲到牆角，看著他的狗在飯店門口不停地搖著尾巴，他歎了一口氣，含著眼淚走了。
當然，這並不是說留住自己的員工就要讓他吃得飽飽的，其實這並不值得提倡，因為人的欲望永遠也無法滿足，員工也不例外，換而言之，你永遠也不可能真正喂飽他。當然，我們也不是教唆企業在員工身上節約成本。問題的關鍵還在於，我們怎樣去獎勵，也就是說，我們要在獎勵的方式上下足功夫，才能卓有成效。
在國內，薪資製度往往都是總經理、老板一個人說了算，很多企業確實沒有形成合理、規範的薪酬體係；沒有科學的薪酬設計；也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。這些問題，在企業的起步階段，尤其是對於規模較小的企業而言，影響並不大。但是，隨著企業的不斷發展，隨著隊伍的不斷壯大，它的弊端就凸顯出來了。簡而言之，薪酬製度的不規範，直接引發了企業管理中的“格雷欣法則”現象的發生。
或許有人要問，什麽是“格雷欣法則”？事情是這樣的：英國經濟學家格雷欣發現了一個有趣的現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場。人們把這種現象稱之為“格雷欣法則”，亦稱之為“劣幣驅逐良幣規律”。
那麽，企業管理中的“格雷欣法則”現象又是怎麽一回事呢？給大家解釋一下。目前，所有企業在薪酬或人力資源管理方麵均可能發生與格雷欣所見類似的情形，而且實際生活中的例子亦屢見不鮮。這是由於企業在薪酬管理方麵沒有充分體現“優質優價”原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方麵表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就；另一方麵亦表現為企業外高素質人力資源對企業的吸納訴求消極地回應。很顯然，做管理工作的朋友都知道，這一般會導致企業低素質員工絕對量，尤其是相對量上升——一定數量高素質員工留下的工作崗位，需有更多低素質員工去填補。而且，這還隻是薪酬管理“格雷欣法則”剛啟動時的情形。
當然了，我們不能將所有高素質員工的流失都歸結為“格雷欣法則”惹的禍。有時，高素質員工的流失是由於用非所學；有時則由於個人的價值取向與企業主流文化存在難以彌合的差異等。但確有相當一部分高素質員工的流失，是由於薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。具體表現為：
其一，在同一企業中，由於舊的人事與薪酬製度慣性等，一些低素質員工的薪酬等於甚至超出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。
其二，在同一企業中，由於舊的人事與薪酬製度慣性等，雖然高素質員工的薪酬超出了低素質員工，但與員工對企業的相對價值不成比例。現階段，這是低素質員工對高素質員工“驅逐”的一般情形。
很多做管理的朋友都知道，出現上述情況對於企業而言絕對是多害而少益的，但事實上它的確存在，而且還很普遍。究其根由，還是國人的傳統觀念太重，不管做什麽總講究論資排輩，即便是麵對管理這麽重大的事情，也不能免俗。但是，很多事情、尤其是對管理而言，有相當一部分“舊東西”是必須要替換的，否則不停地在老路上兜圈子，那早晚是要被淘汰的。所以我們建議大家：
一、樹立新的薪酬觀。做管理的朋友需要形成這樣一種認識——把員工薪酬的提升看作是員工素質提高、企業興旺發達的重要標誌。大家不要覺得這是在自欺欺人，因為如果我們處理得當，那麽薪酬提升是絕對可以啟動員工素質提升與企業效益提高的良性循環的。
二、把薪酬調查作為企業薪酬管理不可忽視的環節，尤其是企業核心員工的薪酬調查。大家也不要忽略這一點，試問，員工最看重的是什麽？一定是自己的薪酬待遇，即便再忠心、再優秀的人才也不外如是。那麽，當自己的薪資低於外界平均水平時，換作是你你會怎麽做？答案已經很明顯。所以，我們不僅要了解競爭性企業核心員工的薪酬水平，對其他行業核心員工的薪酬水平亦應有較為廣泛的了解，這樣才能對下屬員工的薪資待遇進行及時的調整，以免他們心生怨氣。
三、為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。這也就是說，對於人才我們可以為其提供高於業內平均水平的工資，最重要的是把他們吸引過來，並留為己用。對於我們而言，這是一種小付出，但卻可以收到大回報——他們會用自己的能力為我們創造高出人力投資數倍的效益。
四、重視內在報酬。我們應該認識到，員工希望在工作中所得到的除了工資、福利、津貼和晉升機會等外在報酬外，還有基於工作任務本身的內在報酬，比如說對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。這些與員工的工作滿意度密切相關，對那些知識型員工來說尤其如此，所以我們不得不重視。我們可以通過工作製度、員工影響力、人力資源流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。
五、讓員工收入和技能掛鉤。我們可以建立個人技能評估製度，以雇員的能力為基礎確定其薪酬，工資標準由技能最低到最高劃分出不同等級。這種評估製度的最大好處在於員工會因此較多地關注自身的發展。
當然，在這裏，我們隻是給大家提供一些可供選擇的、行之有效的建議，具體的方法和措施還有賴於朋友們根據本團隊的實際情況去發揮自己的能力和才智，如果說大家運用得好，就完全可以讓你的員工幹勁兒朝天，但如果運用得不好，則隻會適得其反。所以有必要再次提醒大家，我們在對員工執行薪酬製度時，一定要注意遵循以下幾個原則：
一、公平性原則。員工對於工資分配的公平感，也就是對工資發放是否有公正的判斷與認識，是我們在設計工資製度和進行工資管理時首先需要考慮的因素。這裏的公平性包括三個含義：本部門工資水平與其他同類部門工資水平相當，本部門中同類員工工資水平相當，員工工資與其所做貢獻相當。對此，希望大家心裏有個正確的評估。
二、激勵性原則。我們應根據優劣情況，在員工的工資水準上，適當拉開差距，以此體現出按貢獻分配的原則。至於平均主義的“大鍋飯”分配製度的落後性及其獎懶罰勤的負麵作用，人們分析得已經很多了，這裏就不再贅述。
三、經濟性原則。提高工資水準，固然可提高其競爭力與激勵作用，但同時不可避免地會導致人力成本的上升，所以工資製度不能不受經濟性原則的製約。不過，我們在考察人力成本時，不能僅看工資水平的高低，還要看職工所能取得的績效水平。事實上，後者對企業產品的競爭力的影響，遠大於成本因素。也就是說，員工的工作熱情與革新精神，對企業在市場中的生存與發展起著關鍵作用，若過多地計較他們的工資給多給少，難免因小失大。所以，我們不能大手大腳，但也絕不要太小氣。
說了這麽多就是希望大家能真正認識到，合理的薪酬製度是充分發揮員工積極性的重要手段，是樹立高度的工作責任感，以及推動目標執行到位的重要保證。我們對此絕不可以小覷，而做好這一點最基本的兩個條件就是——管理者要客觀、公正。