1992年前後，美國各大航空公司總共虧損了20億美元，連續三年的赤字總計達到了災難性的80億美元。三大航空公司——環球航空公司、大陸航空公司和美國西部航空公司都在第11破產條款下運作，其他航空公司也在排隊“急著”進入它們的行列。而1993年度的統計數字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯合航空公司在此期間都出現大量虧損。但有一家航空公司是例外，那就是西南航空公司。它是如何做到這一點的呢？主要在於他實行的低價位戰略——典型的“差異化經營”，這種戰略非常鮮明的特點是，你無我有，你有我新。在企業涉獵的這塊領域，步步領先，招招領先，做競爭態勢的領跑者，讓追隨者望而卻步。而西南航空公司就是在低價位上吃到了大蛋糕，一些航空公司也曾想過如法炮製，但是西南航空公司總能以更低的價位贏得市場，西南航空公司有一條降低成本的方法，是它完全能在低價位上保持可觀的贏利。這是許多大的航空公司所不具備的，沒有挑戰，就放下了戰旗。成本如此低到底是它是如何做到的呢，我們用它的首席執行官赫伯·凱勒爾的話來回答，那就是協同的精神可以提高生產率

凱勒爾，是一家公司經理的兒子，他在新澤西州長大，後來學的是法學專業。1968年，他出資2萬美元和一些人一起創立了西南航空公司，為打開市場銷路，凱勒爾一反常規以各種怪異的造型出現在公司的商業電視廣告中。一次他頭頂一個皮包出現在電視廣告中，指出它可以用來裝“所有因為乘坐我們的飛機而省下來的錢”。這些確實收到了很好的效果，公司很快爭取來了自己的客戶。在公司時，凱勒爾是一個非常隨和的人，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵乘務人員扮演滑稽小醜，以及像擊鼓傳令這樣的小遊戲。飛機乘務員在複活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在聖誕節戴著馴鹿角，凱勒爾自己還經常穿著小醜套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。實際上他正是通過這些方法讓西南航空公司成為了一個愉快的工作場所。在這裏工作員工有時會得很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，並且喜歡他們的工作。西南航空公司員工的流動率為7％，這在這個產業中是最低的。正是這種協同合作的精神，讓每個人都肩負使命，使公司在各個方麵都得到了長足的發展，每個人都力圖做的最好，最低的成本也就不難創造了。