1938年，三星商會成立，從事貿易和釀造業，憑借公司製訂的三星精神 ：品質第一，事事第一，利潤第一。在朝鮮停戰之後，公司得到了很大的發展，到1987年李健熙字承父業當上了三星總裁時，公司已初具規模。李健熙在就職宣言中就提出“三星一定要成為世界超一流的企業”的目標，在穩定地度過了5年，完成了新老交替後，他開始為自己的諾言付諸實踐了。當時的三星表麵看起來非常的繁華，公司銷售額達到513億美元，居世界最大工業公司的第14位；利潤額5．20億美元，資產額505．9億美元，是韓國經營門類最龐大、海外經營最具實力的大工業公司，還擁有韓國所有銀行幾乎一半的股權，應該說是一個很好的發展態勢。可李健熙並不這麽樂觀，他在美國一支高爾夫球棒的價格超過三星13英寸彩電的價格麵前意識到了危機，也使三星人切實地認識到了其電子產品在世界上所處的位置。

三星公司開始進行大幅度的變革，公司裏任人唯賢，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級主管。鼓勵創新，尊重員工個性，有才能的員工感受到了快樂的工作。李健熙還模仿先進國家經驗，大力將公司建成網絡化、扁平式企業，實現內部管理的科學化。在三星公司，決策和實施過程公開、透明，各種信息由下而上，通過網絡廣泛傳遞，管理層和被管理層積極參與，最基層員工都可以直接通過電子郵件向總裁提建議。當時的三星公司被稱為“最不像韓國企業的企業”。後來亞洲金融危機襲來 ，三星公司一開始也陷入了混亂之中，但經過前段的訓練，企業和員工適應能力顯然強於韓國其他企業。譬如在裁員問題上，三星公司幾乎沒有碰到任何阻力，很多員工平靜地接受了被裁減的事實。1997至1999年的兩年時間裏，三星公司231個企業進行了產權調整，多達1．5萬名員工變更了隸屬關係，員工總數減少了32％，從1997年的16．7萬人減少到1999年 11．3萬人。裁員問題上的風平浪靜，讓李健熙更加應對有方，金融危機一發生，他指揮三星公司大量出售存貨，積極回收應收賬款，甚至不惜變賣了19億美元的資產，放棄了無線尋呼機、洗碗機等16個利潤過低的產品，資產結構明顯改善，三星公司實現了最初的解凍。

這個時候，李健熙更顯大家風範。在危機中沒有回避危機，而是在危機中對三星公司的產業結構進行大刀闊斧的調整，大做“減法”，將原來的65個公司減少到40個，著重發展4個核心領域中的3個：電子、金融和貿易，其他業務全部被清理。1999年，三星公司毅然將汽車項目出售給雷諾公司，僅此一項就損失幾十億美元。這在韓國引起不小的哄動，三星公司這種“壯士

斷臂”的舉動充分表明了其專注於核心產業發展的決心 。金融危機前，韓國大集團的排名位置：現代第一，三星第二，大宇第三，LC第四。現在，四大集團發生明顯分化，三星公司扶搖直上，成為韓國金融複蘇和經濟振興的典範，而有的企業卻負債累累，資不抵債。

通過三星的例子我們可以看出：企業越是順利，企業家越要能在這個“平靜”的表層下麵看到問題。就象中國的一個企業家任正非在華為的冬天》裏說的：“華為經過的太平時間太長了，

在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。秦坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海。”

這可以說是對大多數中國的民營企業都適用的經典論斷，對危機意識的灌輸，除了要有針對性，還要掌握好時機。李健熙早就預感到危機就在眼前，所以他帶領三星公司儲備了過冬的食糧和棉襖。因此，三星公司才能顯示出當金融危機襲來之時的鎮定，應該說是他們未雨綢繆的結果。

一個企業家還要敢於對比，李健熙拿“美國一支好的高爾夫球棒賣500美元，而三星27英寸的彩電才賣400美元”這個殘酷的現實，讓員工們照鏡子，發現自身不足，認識到三星公司的核心競爭力的“軟弱”。

與三星相反的是大宇，在經濟危機中他過早的隕落了。1967年3月22日，大宇實業公司正式掛牌開張，創始人金字中是個非常有膽識的人，公司開業不久，他就抓住20世紀60年代後期韓國政府大力推行外向型經濟戰略而實施優惠的外貿政策的機會，積極向外擴張，大宇公司迅速打開了局麵。金宇中敢於冒險，他認為不冒險，就不會有機會。為了讓大宇盡快地大起來，他實施了“大膽收購破產企業”的戰略，到了20世紀80年代初，被他收購的企業多達上百家，家家賺錢。在這些戰略的實施下，大字的年銷售額超過了50多億美元，躋身韓國企業集團的5強。在韓國創造了一個大宇神話，但危機往往潛伏在繁榮之後。

在公司擴大見了利潤之後，金字中沒有分析形勢而是繼續狂熱地擴張，1993年他宣布“世界經營”時，大宇擁有的海外法人不過150個，而到1999年底竟然達到600多個，幾乎是每5天新增一個企業。有人戲稱他的“世界經營”就是“濫鋪攤子”，他根本聽不進去。 大宇是韓國典型的財閥集團、家族企業，在企業治理上是明顯的個人決策，個人控製企業命脈，根本談不上現代治理結構。金宇中的勤奮是業界所共知的，事必躬親是他經營中的一大特點。從創業時期的布料貿易到後來“世界經營”期的海外工廠布建，他都自始至終親曆親為，以至於到20世紀90年代他每年有近2／3的時間飛行於世界各地。這種作風在創業初期確實起到了提高決策效率，鼓舞員工土氣的作用。但在企業經營多樣化出現，經濟全球化速度加快的情況下，僅憑個人的智慧和決斷是很難應付的。遺憾的是金字中沒有看到其中的危機，甚至在大家的反對聲中，他開始變的武斷自負，獨斷專行。

1997年，金宇中準備在烏克蘭建立汽車工廠，遭到公司經營班子的一致反對，但他一意孤行，投資了2億美元，結果由於需求不足徹底失敗，該廠迄今也沒有啟動。為了製造經營假象以獲取當地貸款，金宇中甚至不惜將國內生產的整車運到烏克蘭邊境，解體後再到當地工廠重新組裝，給公司帶來了巨大的損失。1997年金融危機以後，韓國的大財閥基本上都收縮戰線，進行內部調整，可金宇中仍然固守陳規，進行借債經營，視擴張為惟一真理。1998年初，韓國政府提出“五大企業集團進行自律結構調整”方針後，其他集團都把結構調整的重點放在改善財務結構方麵，努力減輕債務負擔。而大宇卻繼續發行大量債券，更在嚴峻的財務形勢下，錯誤判斷形勢，認為自身規模龐大，政府不會棄之不管，於是不顧巨額債務纏身，視債權銀行警告於不顧，再次擴張，接收三星汽車，最終因負債累累，風光不在。

金宇中的失誤是企業經營失敗的典型案例。它告訴我們很多道理：一，企業經營，要靠市場，而不是靠政府。企業不可以把自己的命脈與政府捆綁在一起。如果大宇在最好能對政府少一些幻想的話，可能也不至於一敗塗地。二，企業搞多元化經營，不可以盲目樂觀，一定要根據自身實力，最重要的是管理能力，大宇的盲目擴張，以為大就好，結果隻能圈住自己。三，企業到什麽時候，都要依法經營，不可以鑽法律空子，企業要腳踏實地。四，企業家要明白人的精力、能力等等，都是有限的，不可以大權在握，要學會分權，授權，否則就是把自己累死了，也是吃力不討好。