管理者要創造獨特的文化內涵，感染員工的情緒就必須在管理隊伍中培養自信與樂觀。
有一個故事是值得管理者和員工看看的。
在病房裏，一個生命垂危的病人從房間裏看見窗外的一棵樹，樹葉在秋風中一片片地掉落下來。病人望著眼前的蕭蕭落葉，身體也隨之每況愈下，一天不如一天。他對自己說道：“當所有的樹葉全部掉光的時候，我也就要死去了。”這句話被一個畫家知道了，於是在深夜，他爬上了樹，用彩筆畫了一片葉脈青翠的樹葉掛在樹枝上。秋天過了，冬天來了。冬天過了，春天又來了，最後一片葉子始終沒掉下來。也正是因為生命中的這片綠葉，病人竟奇跡般地活了下來。
對於管理者來說，無論遇到任何情況，都必須保留一份自信，不要因為前途的迷茫，而喪失了前進的方向。
人應該永遠樂觀，永遠堅持下去。隻要自己不放棄心中的理想和希望，不放棄心中最後一片葉子，就有成功的可能。如果企業中多是這樣的員工，企業的管理自然能協調。
培養樂觀態度
培養樂觀的態度，是管理者必須做的。有這樣一則笑話：樂觀者發明了遊艇，悲觀者發明了救生圈；樂觀者建造了高樓，悲觀者生產了救火栓；樂觀者去做了冒險的賽車手，悲觀者卻穿起了白大褂當了醫生；最後樂觀者發射了宇宙飛船，悲觀者則開辦了保險公司。可見，管理者保持樂觀的態度是相當必要的。
管理者樂觀與否說到底是一個思想意識問題。彌爾頓在《失樂園》中有一句話：“意識本身可以把地獄造就成天堂，也能把天堂折騰成地獄。”管理者的困難和煩惱甚至是痛苦都不是因為事情本身，而是管理者看問題的觀念和態度。經常不快樂的管理者往往有三種表現：一種是思想比較狹隘，這種人往往把小事情看得很大，很嚴重；另一種是思想比較敏感，神經過敏，疑神疑鬼，心裏不痛快；還有一種是思想悲觀，這種管理者在困境中總是如履薄冰，如臨深淵。凡是具有這三種表現的管理者在該快樂時快樂不起來，一旦有了問題就更是沮喪和悲哀。這樣的管理者還容易犯的一個毛病就是說起話來總是怒氣衝天，怨天尤人，這也看不慣，那也不順眼。對於這類管理者來說，未來是毫無意義的。
如果仔細觀察便會發現，凡是成功的管理者總有積極樂觀的人生態度；而凡是失敗的管理者人生態度總是有問題。積極樂觀的，目光總是向著明天。遇到困難的時候，管理者總能客觀全麵地分析問題，既不把責任全推給別人，也不妄自菲薄；既不過分執著，也不會不以為然；在深刻反思中繼續努力。
增強信心
管理者必須對自己有信心，必須對員工有信心，必須對企業有信心。
管理者要學會樂觀首先要善於發現優點，善於讚賞優點，從而增強自信心，增加對他人和社會的信心。
悲觀的管理者往往把缺點看得過多、過重，總是把可能會有更多的缺點假定為現實，再心理暗示為真正的現實，然後對著這種假設出來的現實悲憤憂傷，顧影自憐。這是一種片麵性的思維。試想，如果管理者對可能的優點進行合理想象和推測，結果必然是另一番景象。處在逆境中的管理者要學會全麵地看問題，多想想優點和希望，要看到前途畢竟是光明的，這樣才能擺脫困境，創造功績。其次要能放得下，想得開。不要鑽死胡同，過分執著。
有些管理者在沒有達到管理目標的時候，會覺得前途一片黑暗，似乎再也走不上光明之路了。之所以會出現這種情況，就在於管理者沒有看到還有走上其他道路的可能性。對於管理者來說，不要把對自己的要求定得過於苛刻，在樹立目標時應該設立多個目標，特別是條件不太好的人，更應該注意目標的多元化。有了多個目標，就不會因某一目標不能實現而絕望，就始終有成功的可能。管理者必須拿得起放得下，一切都會過去的，一切又都會再來。再次要學會自我滿足。知足者常樂。不知足是人進步的動力，但總是沒有滿足的感覺便是不健康的心態。管理者在很多時候陷入逆境，就是因為對一切不知足。其實管理者完全可以拿現在和自己的過去比，和自己熟悉的人比，必然會發現有很多令自己滿意的地方。常常做這些比較的管理者，自然會有一種滿足感、一種自豪感，進而產生樂觀的理由。
燃燒的**
管理者要創造獨特的文化內涵，就必須培養富有**的員工，建立**洋溢的企業文化。而這些就需要管理者善於運用各種獎懲製度。
管理者必須獎勵成就。管理隊伍成員有了成就必須給予獎勵，這是根據強化原理得出的結論。當成員的工作成績得到肯定的時候，他往往會更加努力地重複著以前的行動，他認為這樣會得到同樣的獎勵。顯然，獎勵成就是做正確的事情，但是建立**燃燒的文化還必須正確地做事情，如何獎勵成員的成就並不是每一個管理者都知道的。
當今許多管理隊伍之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於他們的員工考核體係、獎罰製度出了毛病。對於管理者來說，員工想要什麽，就該獎勵什麽，當然必須在管理者可以獎勵的範圍之內。很多管理者從來就沒有忽視過對員工的獎勵，但是常常犯以下一些錯誤導致獎勵並沒有起到激勵作用。
一是管理者需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作得最久的人。
二是管理者要求工作的質量，但卻設下不合理的完工期限。
三是管理者希望對問題有治本的答案，但卻隻獎勵治標的方法。
四是管理者光談員工對公司的忠誠度，卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給那些鬧著要離職的員工。
五是管理者需要事情簡單化，卻獎勵使事情複雜化和製造瑣碎的人。
六是管理者要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨而且光說不練的人。
七是管理者需要有創意的人，卻不獎勵那些敢於特立獨行的人。
八是管理者光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的成員。
九是管理者要求成員合作，卻獎勵管理隊伍中的某一成員而犧牲了其他人的利益。
十是管理者需要創新，但卻獎勵墨守成規的成員。
獎勵的三不要
管理者向員工提供獎勵，同時要注意以下三個不要：
不要在已經以其他方式獎勵了的事情上再實施獎勵。如果獎勵被認為是因一份工作得到的雙重榮譽，它的分量就會減輕。
不要在員工精神狀態存在問題的時候開始一項獎勵計劃。在通常情況下，管理者總是認為獎勵會使員工的精神狀態有所改變。如果薪酬太低、公司政策不公平、培訓缺乏的話，單純一個獎勵計劃不會使員工認為部門是理想的工作環境。實際上在這種環境下，獎勵看上去似乎像開玩笑，因為它根本無法解決關鍵的問題。
不要使獎勵成為補足薪酬的替代物。有些管理者往往喜歡在大多數人的基礎工資水平較低的情況下，對少數人采用大量的現金獎勵。他們以為按照比較偏激的想法，對某些人采用現金獎勵的方法將會激起其他人獲得同樣獎勵的欲望。這就大錯特錯了。這種方法自欺欺人，隻能暫時將員工的注意力從工資問題上轉移，但是如果管理者付的工資很低，還是不可能解決問題。
獎勵固然是可貴的，但如果違反了上述的三不要原則，即使再可觀的獎勵也很難發揮作用。
麵對錯誤，不可姑息養奸
除了獎勵之外，管理者還必須學會使用懲罰。
管理者必須懲罰錯誤，但要注意方法。與獎勵相對應的懲罰措施幾乎每個企業都有一套，但效果卻是千差萬別的。如何正確地認識懲罰管理？怎樣的懲罰管理才能獲得最好的效益？這是很多管理者都感到困惑的問題。一般來說，處罰比獎勵對人“剌激”更大。如果管理者給員工加薪100元，員工會很高興；不久，員工的薪水又被管理者降掉了100元，雖然員工的收入與以前相比沒有變化，可這個時候他隻剩下對管理者的仇視。
諾貝爾經濟學獎獲得者卡尼曼通過心理學研究發現了人類決策的不確定性，即人類的決定常常與根據標準的經濟理論做出的預測大相徑庭。他斷言，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失東西的價值估計，比得到相同價值時的估價高出兩倍。而且，當所得比預期多時，人們會很高興；而當失去的比預期多時，就會非常憤怒痛苦。所有問題的關鍵在於這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。
管理者往往對那些工作不努力、績效不佳、遲到早退及不守秩序的員工很頭痛，尤其是一些老員工。他們的能力對整個部門而言，可能已經沒有太大的價值，但卻經常倚老賣老地破壞製度。對於這類員工，不能懲罰過廣，而應該典型批評，目的是為了殺雞儆猴，讓老員工有所收斂。
對於管理者來說，如果懲罰用得過多，這也是無能的一種表現，員工會認為管理者除了懲罰以外，沒有什麽好的管理方法。懲惡揚善是一種好的激勵方式，但懲罰濫用就會失去原有的激勵作用。
創造一個學習的好氛圍
這些年比較火爆的管理概念莫過於學習型組織，對於管理者來說，要創造獨特的文化內涵，當然必須在這方麵也有所努力。
彼得·聖吉提出學習型組織的概念，是因為看到西方企業在經過高速發展後，進入一個新的階段，他在如何提升企業競爭力的問題上進行了全方位的思考，尤其是認識到企業管理雖然製度嚴格，等級規範，但“硬性有餘、軟性不足”，企業中最重要的因素——人的潛能沒有得到有效開發。因此，企業文化、學習型組織等理論應運而生，目的就是充分調動員工的積極性和主動性，把人力作為資源和資本來看待，進行開發和培養，把企業與個人緊密結合起來。此外，企業運營的內外環境日趨複雜，全球化浪潮、信息化衝擊，都對企業管理提出了更高的要求，企業必須保持彈性和靈活性，來應對複雜的變化。現代企業麵臨的不是信息不足的問題，而是信息過多的問題，對眾多信息進行篩選、整理、分享和有效利用，成為提升企業競爭力的重要手段。
很顯然學習型組織概念提出的初衷是為了提升企業的競爭力，這一概念對於管理同樣實用。但是從我國眾多企業對學習型組織的認識和實踐中，我們眾多的管理者照抄照搬了並不符合我國實際的理論。西方企業與中國企業的發展基礎和階段都不一樣，人員素質和管理水平差別很大。總的來說，西方企業管理規範、製度嚴格、人員素質高，而我國的很多企業管理水平和人員素質都不高，還沒有建立起係統規範的管理體係，因此，如果一味地照抄照搬並不能帶來什麽成效。這就要求管理者在建立學習型組織的時候一定要結合自己的實際。
搭好基礎管理的平台
建立學習型組織，管理者首先應該打造基礎管理平台。學習型組織不是“空中樓閣”，要有自己的骨骼，這就涉及銷售部門內部的各種硬性資源的整合。學習型組織對這些資源要素提出了新的要求，比如要求結構扁平化，強調授權與分權；要求流程麵向市場和客戶等。建立學習型組織的目的是有效提升部門的學習能力，並保證知識的有效利用和傳承，因此，必須建立相應的流程和製度，以保證不但能夠學習到新的知識，還能夠將知識加以保存和有效利用。
其次，要塑造學習的文化和氛圍。學習型的組織要有學習型的文化，一是要確定學習的理念和價值觀，要把學習與創新作為部門的核心理念進行塑造；二是要求管理者改變過去的管理風格，多與下屬進行溝通和交流；三是要建立學習型的團隊和相應的激勵、約束機製，把學習作為一項工作任務，與考核和薪酬結合起來，這樣才會建立真正的學習文化。
最後，要建立學習型組織構建培訓和學習體係。韋爾奇就任GE總裁之後，在幾乎所有的部門削減成本，卻唯獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成非正式的學習組織。管理者一方麵要構建完善的培訓體係，另一方麵還要建立各種製度來維持組織的持續學習，同時還需要建立相應的考核機製，以確保學習的效果。
建立有核心的領導
管理者必須堅決維護權力體係，否則容易陷入垓下之圍，遭遇四麵楚歌的慘境。馬馬虎虎的領導當然不難當，難的是當一個合格的、有能力的、有效率的領導。
任何一個企業或組織，為了達到一個共同目的，並保持協調一致、上情下達，幾乎都設置有管理者，並不可避免地安排一些下屬。這樣，就構成了領導與被領導的關係，也就是我們常說的管理者與部屬。在這個行為關係中，管理者起的是領導作用。那麽，何謂領導？首先必須有追隨者；其次要有能夠影響他人追求並達到共同目的的思想及行為。這兩個條件構成了領導的要素，缺一不可。有領導核心的團隊往往能夠迅速提高企業的管理效能和管理效率。管理者要建立有核心的領導，就必須從以下方麵努力：
一是管理者要對員工表示關心和支持。台灣著名作家李敖說：不理是最大的看不起。如果作為領導的管理者，對你的員工，雖然天天見麵，也總是愛理不理，無視他的存在，就會令下屬降低工作的積極性，甚至喪失自信心，拉大雙方間的距離。因此，經常關心員工、支持員工，給員工以親切的麵容，會令管理者收到意想不到的效果。
二是管理者要對員工表達讚美和鼓勵。麵對一份報告，管理者如果覺得這份報告很優秀，不妨說：“不錯！你這篇報告寫得準確、全麵、詳細，有理有據，語言精彩，真的很不錯！”如果認為還有不足，管理者可以指出需要修改之處，並說：“寫得還不錯，如果把這些內容加進報告中就會更好。”當員工切身感受到你的讚美，自信心和工作積極性會倍增，工作效果自然也會更好。
不斷保持正確的溝通
跨國公司在中國，為了保住員工，做了很多工作，但收效並不大，現在員工的流失率仍然很高，不滿意度仍然很高。
原因是跨國公司的培訓都是正向的培訓，有這樣的文化，有這樣的規章製度，有這樣的政策，有這樣的行為方式，所有的員工要照做，卻缺少了反思性的過程。反思性的培訓不僅僅要針對本地的員工，還要針對外籍員工。目前跨國公司裏存在的本地員工跟外方員工之間嚴格的劃分，包括身份的劃分，還有相對應的工資、薪酬、福利方麵的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的反感，或者是心理上的不平衡。
管理者必須和員工不斷地進行溝通。
員工首先需要的是方向性，目標要明確。具體的工作目標是什麽，要實現什麽目標，達到什麽質量標準，什麽時間完成等。大的方麵就是員工的職業發展路徑應該明確，員工在這家公司工作會有一個什麽職業發展方向。第二點，當所有的目標明確以後，要給他足夠的舞台，讓他去表現，也就是信任跟授權，然後管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財力等，這三項決定員工會有什麽工作業績。在員工有一定的業績以後，要求的是晉升，得到承認。而這種晉升是一種公平的競爭。目前跨國公司缺少公平競爭的機製。不公平性在於，由於中方員工與外方員工所掌握的組織資源上的量的差異與質的差異，導致了中方員工缺少與總部的聯係，缺少與決策者的溝通機會，因為他們相互之間沒有社交，住的地方不同，買東西的地點不同，消費的場所不同。
鐵的紀律是勝利的保證
不少企業管理者在團隊建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理製度的不完善，或雖有製度但執行不力，形同虛設。
紀律是勝利的保證，隻有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量隻是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的嶽家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至於在金軍中流傳著這樣一句話：“撼山易，撼嶽家軍難。”另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事。馬謖與諸葛亮於公於私關係都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最後還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。
嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方麵也有著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表麵上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什麽大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那麽對團隊、對他個人都是有益的。GE的前CEO傑克·韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊裏最差的成員並不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對於這一點，每一個時刻直麵競爭的團隊都要有足夠清醒的認識。
從嫉妒中走出來
嫉妒是一種極想排除或破壞別人的優越地位的心理傾向，它是含有憎恨成分的激烈感情。談起管理者的嫉妒，所有的人都會認為，它造成內耗，對企業有巨大的破壞力。但是如能把嫉妒心理轉化為競爭意識，它是一種巨大的推動力。事實上，生活在社會中的每一個人，包括所有的管理者，都程度不同地存在著嫉妒心理。從某種意義上講，嫉妒是推動競爭的一種原動力。每一個生活在社會中的正常人，都比較重視別人對自己的評價，都比較注意自己在團體中所處的地位，這是正常的心態。但是如果這種心態過分地被強調，過分地爭強好勝，排斥他人，就顯得心胸狹窄，就是一種嫉妒。
管理者如果有嫉妒心理，就必須迅速進行自我調節，否則長久下去，會在自覺或者不自覺中表現出挑釁的行為，最後將破壞與下屬的和諧關係。管理者可以從以下方麵來努力：
一是開闊胸懷，以大雅的態度待人處事。生活中，成為情感的主人，消除可能致疾的一切隱患，從病態的自卑、自責、自狂、自我崇拜中解放出來。在承認競爭者的優點、承認差距的同時，重新認識自己、發現自己和創造自己。這樣管理者才能從嫉妒中突圍出來，在生活中心平氣和，心安理得。
二是充實生活，用知識豐富自己。一個為奮鬥目標而生活得緊張而有節奏的人，是沒有空閑去嫉妒別人的。因為這樣的管理者生活的目的不是抓住死死地別人不放，而是不斷地超越自己、戰勝自己。
三是自我反省，從痛苦中覺醒。當人們用讚賞的目光注視著員工時，管理者應該自我反省一下，自己是否在用充滿憤怒的眼睛看著別人。如果能夠意識到自己在嫉妒，管理者就有勇氣讓自己突圍。
競爭!競爭!永遠記住競爭!
管理者要不斷克服自己的嫉妒心理，就必須不斷地培養自己的競爭意識。因為嫉妒心理和競爭意識在本質上是相同的，都是為了得到別人和社會對自己的認同。要培養競爭意識必須做到以下兩點：
一是從觀念上轉變。把嫉妒心理轉化為競爭意識，實質就是把消極的心態轉化為積極的心態。而積極的心理狀態能使你獲得人生最有價值的東西，它能幫助你走在競爭者的前麵，能把不可能的事變成現實。對於那些具有積極心態的人來說，挫折或失敗是他獲得更大成功的階梯。
二是從目標上升華。升華作用是一種正常對抗本能欲望，也是最有建設性的心理防禦機製。人生最要緊的是選擇自己前進的目標，並且堅持不懈地努力奮鬥去實現目標。目標的選擇要貫徹揚長避短的原則。社會是多元的，七十二行行行出狀元，條條道路都通向成才。因此，要想建功立業，不必去爭奪那一時的榮耀，要把成功當成最偉大的功勳。
管理者增強員工競爭意識能讓員工從根本上認識到自己真正的潛能，進而發揮出來；也能讓員工從根本上認識到自己與他人的差距，進而想辦法彌補。
讓員工都看到希望
潘多拉是希臘神話故事中的人物，火神普羅米修司的妻子，擁有世人豔羨的美貌，同時具有人的弱點。眾神之神宙斯命令她保管一個神秘的盒子，並且絕對不許打開。但好奇的潘多拉總想一探盒中究竟，於是她打開了盒子。一瞬間，天昏地暗，打開的盒子裏飛出的都是破壞世間幸福的東西：疾病、瘟疫、災禍、戰爭……驚恐的潘多拉慌忙蓋上盒子，可是已經太遲了，盒子裏隻剩下了一樣東西，那就是希望。
管理者不管遇到任何挫折，都永遠不要放棄，要相信永遠都有希望，而且要讓管理隊伍的每一個成員都看到希望。
1969年7月20日，美國太空船——阿波羅11號成功登陸月球，創下人類曆史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球隻是人類的夢想而已。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。當時肯尼迪總統向世界宣告，至60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而使人們看到了登上月球的希望。有了希望就有目標，就容易導致各種資源向著希望和目標集中，就容易實現希望。
不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿希望，是鬆下幸之助先生的重要經營謀略。鬆下擔任社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想。1955年他宣布了“五年計劃”，計劃用五年的時間，使鬆下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界。鬆下明知道實現這一目標的難度比較大，但是他仍然果斷地發表了它。一方麵是為了讓員工有堅定的目標與希望，另一方麵是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。
個人利益不容忽視
管理者不要過分強調團隊的利益，而要注重強調員工的個人利益。
團隊首先是一個集體，由“集體利益高於一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高於一切”這個論斷。但是，在一個團隊裏過分推崇和強調“團隊利益高於一切”，可能會導致兩方麵的弊端。
一方麵是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發，常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊、團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。
另一方麵，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果隻一味地強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。目前在團隊內部，利益驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機製。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那麽他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊的競爭力和戰鬥力，團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地過分強調團隊利益，反而會導致團隊利益的完全喪失。
引入競爭機製
團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。這裏提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要競爭。
在團隊內部引入競爭機製，有利於打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股**努力工作，但時間一長，他發現無論是幹多幹少，幹好幹壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那麽他的熱情就會減退，在失望、消沉後最終也會選擇以“做一天和尚撞一天鍾”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機製，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓製的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分發揮，團隊才能長期保持活力。
在團隊內部引入競爭機製，有利於團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全了解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機製，一方麵可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方麵，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應哪項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發團隊的最大潛能。