在中國，房地產泡沫的收益隻能被少數人獲得，大多數人則處於被掠奪的境況。針對這種“掠奪型”的收益分配，為何試圖涉足或擴大地產界的投資者卻越來越多？

自20世紀90年代以來，人們對於房屋與財富的觀念，已經有了很大的變化。“小三件”（手表、自行車、縫紉機）和“大三件”（電視、冰箱、洗衣機），如今都不值錢了，曾經昂貴的手機，也早已不叫“大哥大”了。如今，隻有房屋才是唯一真正可靠的財產，一般中國城鎮家庭從改革開放之前的“吃不起、穿不起”，發展到了後來的“用不起、玩不起”，現在則發展成了“住不起”，房屋與財富的關聯、房屋凝聚財富的觀念，就這樣被凸顯出來。在其他商品紛紛降價貶值的情況下，房屋一躍而成了比貨幣更加堅挺的財富。

一直以來，房地產和財富似乎有著天生的緊密聯係，創造財富的增長勢頭十分猛烈。房地產是我國大力發展的支柱產業，能帶動金融、保險、社會資本等一係列相關行業發展，對於個人來說，房地產是很好的投資手段，把錢變為資本，通過置業出租，帶來更多收益，達到個人資產的保值增值。隨著經濟增長和居民收入的增加，我國居民的資產財富積累很快，來自資產財富的收入比重迅速上升。房地產作為資產已經躍居為現代居民最重要的資產財富類型。

中國商業地產開發第一人——王健林

“2007年是萬達的‘大發展年’。”王健林堅定地說。據他介紹，2006年萬達將開發的商業廣場項目達到10個，住宅項目也超過了10個，累計開發量將達到500萬平方米，是萬達企業成立以來開發規模最大的一年。

作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其訂單開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多後續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。

2006年全國有十幾個房地產項目開盤，其中以北京大屯項目和大連明珠項目最具有代表性，都代表著中國高標準的豪宅，無論戶型、環境還是價位都達到了中國房地產的頂級水平，是萬達20年功力的濃縮。

雖然萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到了嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢卻是其他開發商無法與之相比的。如超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關係、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等。可以說正是基於這些優勢，使得萬達在商業地產開發領域一馬當先，占據顯赫的地位；正是基於這些優勢而形成了萬達的底蘊和氣質，也正因為這些優勢，萬達才會一直挫而不折，揚長避短，突破困境，再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達的優勢視而不見。

●萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力

可以這樣說，一個領導人的素質與該企業的素質是息息相關的，領導人的眼光決定著企業的發展方向，領導人的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世後商業的全麵升級，為商業地產開發帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會麵前，隻有王健林能把它和商業資源、開發模式有機地結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林作為中國商業地產開發的第一人，他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人的營銷手段，使萬達一路領先，成為中國商業地產開發的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產開發的擎旗人。萬達的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

●良好政府關係和銀行信用資源

評論商業地產開發的價值，第一個優勢就在於地段。萬達前期通過開發地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然地成了當地政府的貴客，各地政府把城市中心的黃金地段拱手端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產開發選址上的敏銳眼光，幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達借多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然順理成章。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產開發上獲得成功的主要原因。

萬達在剛起步時就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百盛等結成了戰略合作夥伴關係，形成了萬達獨特的訂單地產模式。

國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。訂單模式是萬達的獨特優勢。訂單模式開發至少為萬達帶來三個方麵的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業價值的提升；

三、投資開發風險的減小。

此外，雖然萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。

●強大的營銷能力

在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當鋪天蓋地的廣告，將萬達在訂單地產模式中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產開發中的明星項目，而且也極大地抬高和拉升了當地其他商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其他投資商所不能及的。

●連鎖經營的模式

萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達真正實現了規模化開發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪等國際巨頭的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

中國房地產思想家——馮侖

作為中國房地產界的風雲人物，馮侖在業界一直享有“房地產思想家”的美譽。作為房地產行業的創新者和開拓者，經過長期思考與研究，馮侖否定了傳統的“全能房地產開發商”。在總結分析港台及歐美數十個國家和地區的房地產企業商業模式後，萬通集團變“香港模式”為“美國模式”，即由全能開發商轉型為專業的房地產投資公司，並通過戰略調整將萬通地產商業模式進行改良，此舉在業內引起了強烈反響。

1999年，馮侖與深圳萬科的王石、河南建業的胡保森等聯合發起並成立了中國首家房地產策略聯盟機構——中城房網，發起新住宅運動。2002年馮侖當選為第二任輪值主席。上任後逐步完善了中城房網的組織運作框架，進一步增強了成員間的交流與協作，同時加強了中城房網與海外同業協會的交流與協作。成立聯盟投資公司，進行成員共同開發聯盟新城的嚐試，使聯合開發、聯合采購、聯合融資的工作逐步開展起來。

在業務運作方麵，1999年馮侖推出“新新家園”品牌——中國第一個實施注冊的高檔住宅品牌，開創了房地產品牌建設的“第三條道路”。“新新家園”旗下三個項目均獲得業界“明星樓盤”稱號，還獲得了“中國明星樓盤”“中華建築金石獎”等殊榮。馮侖2001年獲得“十大最具人氣企業家”稱號。馮侖領銜的萬通集團2001年、2002年連續兩年獲得“中國名企”稱號，同時他本人連續獲得兩屆“中國房地產十大風雲人物”的殊榮。在胡潤主持的“2003年房地產影響力人物五十強”的評選中，馮侖位列第四。

“房地產開發”其實是個很模糊的概念，大到西部大開發，小到房地產項目開發。萬通將自己定位為房屋供應商，不是從土地上來賺錢，而是從房子上追求附加價值，並得到客戶認可。土地的利潤屬於製度性的利潤，與其說與經營相關，倒不如說更依賴公關，不屬於經營性。房屋進入信息時代將成為係統集成模式，如戴爾模式，全世界範圍內擁有一個龐大的供應鏈，按客戶的個性需求在標準化基礎上再進行規模化和個性化。這是新經濟時代的一條新的法則。

●用科學的方法看房價

在馮侖看來，最困難的還是一個組織的適應。“創新一步，領先一步”。這是經驗而不是口號，從萬通十幾年的成長曆史來看，隻要做的是創新的事情都活了，是創新挽救了萬通。他還強調，接下來要改變的是萬通房地產的開發模式，創新完成之後，在2002年萬通財務的健康程度會是所有房地產公司裏最好的。

說它最困難是因為馮侖要挑戰自己原有的一套組織係統，因為它有一種惰性，往往容易把新事做成舊事，使它適應一個新的商業模式，完成這樣一個包括人事、信息管理係統等方麵在結構上的調整十分不易。

一個房地產公司要想完成模式上的商業革命，目的是使這個公司趨於現代化。如果自身不夠現代化，就無法成為一個國際標準的“插座”，也就沒有辦法與別人合作。因為現代化就是成為一個國際標準的“插座”。

隨著我國經濟水平的不斷發展，人民生活水平，年齡層次以及城市結構的變化，自有住房率、出租率、人均居住麵積、住房結構和品質都會發生進一步的變化。對於個人來講，房地產是創造和積累財富的最好途徑之一。與其他投資品種相比，投資房地產能夠創造更多富豪，使普通大眾達到致富。房地產財富效應比股市財富效應更為明顯，隨著時間的推移和房地產金融市場的不斷發展完善，房地產財富效應將變得越來越重要。我們必須同時關注房地產財富效應正負兩方麵的影響，警惕房地產泡沫的膨脹和破裂。

房地產市場猶如一個取之不盡的金礦！開發商投資擴業，房地產市場在“無形之手”和“有形之手”的共同作用下，助你登上財富的巔峰！