千萬不要樹敵
泰德·羅斯福還在白宮時就曾經承認，如果他的決定有75％是正確的，他就已達到對自己判斷能力的最高期望。
如果這個百分比是20世紀最傑出人物之一的最高標準，那你我的判斷能力又能得幾分呢?
如果你能確定自己的判斷有55％是一定正確，那你就能到華爾街上呼風喚雨，賺進無數的財富。如果你連55％的正確決定都無法達到，又憑什麽有資格指責別人的錯誤呢?
你可以用眼神、音調或是手勢來指出對方的錯誤，這與用言語一樣有效——但是，當你指出對方的錯誤時，對方會很同意你的批評嗎?絕不!因為你會因此一箭刺傷了他們的智力、判斷、榮譽與自尊。你隻會使他們想要反擊，而不可能令他們想改變主意。然後，你可能會用盡柏拉圖式或康德的邏輯理論來設法說服他們，可是這也不會有效果，因為你早已傷害到他們的感情了。
千萬不要在一開始就宣稱：“我要證明（任何事）給你看。”這實在不妥當，這等於在說：“我比你聰明，我來教你些東西，好讓你改變主意。”
這是挑釁，會引起對方的反感，並使聽到的人馬上想要與你爭鬥。想一想看，在最理想的情況下，都很難改變他人的想法，為什麽要故意使其更難?為什麽要自找麻煩呢?
如果你想證明什麽，別讓任何人知道。要做到不著痕跡，很靈巧地使他人都渾然不知你在證明自己的論點，就像詩人波普所說的：
教導別人要做到別人不覺得被教導。
提出別人不知之事要像是提醒別人遺忘之事。
三百多年前，天文學家伽俐略（Galileo）說過：
你無法教人們任何事情，你隻能幫助他發現自己要學的事物。
就像契斯特菲爾爵士（Lord Chesterfield）對兒子所說的：
要比別人聰明，但是不要讓他們知道。
蘇格拉底（Socrates）在雅典也一再告訴他的門徒：
我惟一知道的事。就是我什麽都不知道。
好了，我不指望自己會比蘇格拉底聰明，所以我已不再當麵說他人不對，並且發現這麽做對自己好處良多。
如果有個人說了一個錯誤的看法——不錯，就算是你確實知道他錯了——你應該如此開始對他說：“啊；這樣嗎?我有另一個看法，可是我可能不對。假如我錯了的話，希望你能指正。讓我們一起來看看這件事。”
奇妙的效果，好的效果，都醞釀在這些句中：“我可能不對。讓我們一起來看看這件事。”
天上地下絕沒有人會反對你說：“我可能不對，讓我們一起來看看這件事。”
有位學員就曾用這種方法對待客戶。他名叫哈洛·雷因克，是蒙他那州道奇汽車的代理商之一。雷因克在報告中指出，由於汽車業務競爭壓力極大，他在處理顧客抱怨時，常常會顯得無情與冷漠，所以經常引發他人的憤怒，影響業績和造成許多的不快。
他告訴班上的學員：“當我發現這樣做對我不利時，就決定嚐試新方法。我開始如此對顧客說：‘我們這家經銷商犯的錯的確不少，我深以為憾。你的抱怨也是因為我們犯錯而引起，所以請你告訴我發生了什麽事。’”
“這個做法消除了不少顧客的敵意，而且當顧客情緒被妥善處理後，處理事情本身就更能講理了。許多顧客對我的態度表示感謝，其中有兩個人後來還帶朋友來買新車。在競爭激烈的市場上，我們很需要這樣的顧客。而我相信尊重顧客的意見，用良好的態度對待顧客，都是贏得競爭的本錢。”
你永遠不會因承認錯誤而引起麻煩。這樣做隻會平息爭辯，並使對方覺得應該學你如此寬宏大量，公正無私，甚至也承認他或許錯了。
如果你很確定地知道他人已犯錯誤後，仍毫不客氣地告訴他，結果如何?讓我舉個例子告訴你。
S先生是一位來自紐約的年輕律師，曾經為一件重要的案件到最高法院進行辯護。這個案件牽涉到大筆金錢和一個重要的法律問題。在辯論過程中，有位大法官對他說：“有關這案子，法律規定的上訴期限是6年，不是嗎?”
S先生停下來看著大法官，然後很率直地說：“法官先生，適用的法律是海事法，而海事法沒有上訴期限。”
“整個法院突然間安靜下來。”S先生向訓練班的學生說道，“室內的溫度好像降到冰點。我絕對正確，大法官是錯的，我也如此告訴大法官。但是，這使他對我更友善了嗎?我相信法律是站在我這一邊，而且我當時講話的表現比以前好很多。可是，我並無說服力，因為我犯了一個大錯——毫不留情地宣稱一位有學問、有聲望的人話說錯了。”
很少人是理智、隻講道理的。我們大多數人都免不了有成見與偏見。我們常因先人為主的觀念，加上嫉妒、懷疑、恐懼、羨慕和驕傲的心而深感挫折。大多數人也多半不願改變自己的宗教信仰、發型、政治思想或最喜歡的電影明星。所以，當你要指出他人錯誤的傾向時，請在每天用早餐前把下列一段話讀一遍。這段話是摘自詹姆士·羅賓森（James Robinson）的書“心靈創造”（The Mind in the Making），極富啟發性。
我們有時候發現，改變自己的主意時，並不會遭遇很大的困難或阻礙。但是，假如別人說我們錯了，我們對此必然感到憤慨，進而更堅持相信自己的決心。對很多理念與信仰，我們會發現其實自己並不會很用心堅持，但假如有人想推翻它們的真理性時，我們會發現，原來自己對這些信念有一股擋不住的狂熱。很明顯的，這些信念本身的內容並不是我們所珍惜的，而是我們那已遭到威脅的自尊心……“我的”這兩宇，是人類事務中最重要的詞匯，當人積極地去建立這個詞的含義時，可能就是文明的開端。無論是“我的”晚餐、“我的”狗、“我的”房子、“我的”父親、“我的”國家或“我的”神明等等，“我的”這兩個字的力量絲毫不減。不僅是別人指出我們手表不準，或我們的車子很破舊時會引起我們的憤慨，甚至當有人對我們的看法有相反意見，譬如說指出我們對火星山穀的認識不對，對古文詞的發音不準，歌劇上演時間錯誤，或是對水楊酸素的藥效不了解等等，同樣會引起我們的憤慨。我們喜歡相信一些自己習以為常的事情，若有人對我們這些信念提出質疑，不但會引起不快，我們還會找盡各種理由去維持我們固有的信念。
著名的心理學家卡爾·羅傑斯（Carl Rogers）在“做人之道”（On Becoming A Person）一書中寫道：
能去了解別人的想法，獲益很大。也許你會覺得很奇怪，真有必要去了解他人嗎?我想是肯定的。當我們聽到他人述說了一段話後，第一個反應通常是“評估”或“判斷”，而不是去“了解”。每當有人要表達感受、態度或理念時，我們通常立刻覺得：“沒錯，這是對的。”、“這是愚蠢的”、“這是不正常的”、“那毫無道理”、“那是錯的”、“那個不好”。我們很少會仔細想想，我們所聽到的話對敘述者的意義。
我曾經請過一位室內裝潢師來為我家做一套窗簾。當賬單寄來時，我馬上對這驚人的價錢感到不快。
隔幾天有位朋友來訪，看到了那些窗簾。她問起價錢，然後以誇張的語氣叫道：“什麽?那太糟了!我想你是被騙了。”
是真的嗎?我想她說得不錯，但是，很少人能泰然接受那些反映自己判斷能力不足的事實。於是，我便與常人一樣，開始為自己辯護。我聲稱如果是永久使用的話，買最好的產品還是最劃算的，又提出無人能用超低價買到高品質、有品位的窗簾等等理由。
第二天，另一位朋友來訪，對那套窗簾讚不絕口，還說她希望自己有天也能買得起這麽好的窗簾來布置自己家。我的反應與前一天完全不同：“啊，老實說，我其實也買不起。我買貴了，真後悔沒先問好價錢。”
當我們犯錯的時候，也許會私下承認。如果別人的語氣溫和，很有技巧的提醒時，我們也有可能對他人認錯，甚至為此而自認坦白、心胸寬大。但是，當他人毫無保留地把我們的錯誤指正時，情況便又不同了。
霍瑞斯·葛利（Horace Greeley）是美國內戰時間，極負盛名的新聞編輯。他非常反對林肯的政策，並認為透過一連串的爭論、嘲諷與辱罵，定可迫使林肯同意他的觀點。日複一日，年複一年，葛利持續不斷地對林肯發動惡劣的言論攻擊。事實上，在林肯被刺殺的當天晚上，他還寫了一封極為粗魯的諷刺文章批評林肯。
但是，林肯曾因為這種種故意的人身攻擊而同意了葛利的意見嗎?絕不。嘲笑和謾罵永遠不會有這種效果。
假如你想得到一些與人交往、自我管理與自我成長的好主意，請閱讀本傑明·富蘭克林的自傳——這本美國傳記文學經典之作，可說是有史以來最精彩的生活故事。富蘭克林在書中敘述到他是如何改掉喜歡爭辯的壞習慣，而成為美國曆史上最有才能，最親切有禮，並最具外交手腕的政治人物之一。
當富蘭克林還是一位涉世未深的青年時，有個貴格教的老教友把他叫到一旁，用激烈的口語告訴他刺耳的事實。老教友說道：
本傑明，你真是無藥可救。你總是無情地攻擊與你意見相反的人。你的反駁毫不留情地侮辱他人，沒有人聽得進去。你的朋友認為，當你不在時，他們才能比較自在與快樂。你懂得太多，所以他們覺得對你已無話可說。的確，沒有人會想嚐試與你討論任何事，因為任何努力都可能隻會帶給他們不愉快與白費力氣的感受。所以說，你不太可能學到現在仍然不懂的事物，而你現在所知的不過是一點皮毛而已。
我所知道本傑明·富蘭克林的最大長處，便是他在接受這言之有理的指責時的態度。他夠成熟，也夠聰明到了解對方所言不差，也能感受到自己已麵臨失敗與社交全毀的命運。於是，他立刻頓悟，馬上改掉了自大、獨斷的習性。
“我訂下規則。”富蘭克林說道，“我不再直接反駁他人，以避免傷他人的自尊。我甚至不使用過於沒有彈性的詞句，如‘當然是’、‘毫無疑問的’等等。相反的，我盡量用‘我想是’、‘據我的了解’、‘我猜想此事是如此這般’、‘到目前為止，它看來是這樣’等等。假如有人提出一些意見，而我認為其中有誤時，我也刻意地阻止自己直接指出他的錯誤並讓他覺得自己論點是可笑之至。相反的，我會先說出某些特別的案例或狀況，證明對方的意見有時候確實是正確的，隻是在目前的狀況下，他的意見‘似乎’或‘看起來’有一點不同等等。經過這樣的改變之後，我覺得獲益頗多。和別人交談時，氣氛顯得愉快多了。由於我開始用比較謙和的方式，別人變得比較願意接受我的意見，並減少爭論。在我有錯誤的觀點時，減少了其他人對我的屈辱，而在我正確、別人錯的情況下，更使得對方容易認錯，轉而同意我的看法。”
“我開始強迫自己改變對他人的態度，使其成為我待人處事的新習慣。因此，在往後的50年裏，沒有人曾聽我說過一句獨斷的話。我認為，這尊重他人的習慣，與我正直的人格，是我能成為具有影響力的政治家之關鍵因素。我是一位拙劣的演說家，說話從不會扣人心弦，並常用詞不當，可是我卻能使許多同胞接受我的新政策或改革的意見，也能在會議中說服他人。”
本傑明·富蘭克林的做法，適不適合在商場上運用呢?讓我們舉兩個例子：
北卡州的凱瑟琳·阿爾瑞，是家紡紗廠的工業工程管理人。她告訴我們，在卡內基訓練期間，處理一個敏感問題的經過：“我的職責之一，是設計與執行一套獎勵製度與標準，使操作工人能生產更多紗線，賺更多錢。我們現在使用的製度一直運用良好，但最近工廠擴充，原本隻生產兩三種紗線，擴充後已增加到12種。因此，現行製度顯然不能再公平獎勵有生產力的工人，也沒有增加生產力的誘因。我設計了一套按照各種不同紗線的生產量，來計算工人獎金的新製度。我帶著新計劃進入會議室，好向高級主管們證明我的新製度才是正確的獎勵辦法。我提出詳細說明，指出現行製度的種種缺失與不當，並提出我的修正方法。但是我失敗了!由於指出舊製度的許多問題，讓主管們無法很有麵子地承認現有製度的問題，使我陷入得為新方法處處提出辯解的不利狀況。最後，使新提案胎死腹中。
“在上過卡內基訓練的幾堂課後，我終於了解自己錯在何處。我召開另一次會議，並主動問大家有關現行獎勵製度的症結所在，然後針對各點提出討論，並請大家想出最好的解決之道提出來供參考。我在適當時間提出一些低調的建議，讓他們在我的引導中，漸漸從討論中提出我的設計裏的重點條文。最後，我在會議結束前才提出整個新計劃，結果獲得熱烈通過。
“我現在堅信，如果你太率直指出別人的錯誤，再好的意見也不會被接受，甚至會造成很大的傷害。你會因此剝奪了別人的自尊，也讓自己成為討論中最不受歡迎的一分子。”
讓我們再看另一個例子——記住，我所舉的這些例子，都是許多人經常遇到的經曆。
R·V·柯羅理是紐約一家木材公司的業務代表。他常常指出那些木材檢查人員的錯誤，而且事後也證明他是對的。但是，這對他一點好處都沒有。“因為那些木材檢查員就像棒球主審一樣，一旦作出判決，便永不改變。”柯羅理如此說道。
柯羅理發現，由於自己贏得爭論，卻反而讓公司損失好幾千元美金。所以，在上卡內基訓練後，決定改變方法，不再與那些檢查員爭論。結果如何呢?以下便是他告訴同班學員事情的經過：
“有天早上，辦公室裏的電話鈴響了，我接下電話，發現對方的語氣顯得十分憤怒煩躁。他告訴我，我們運去的一整車木材，幾乎完全不合規定。他們公司已下命令，停止卸貨，並且要我們趕快安排，立刻把已卸下的木材搬走。在檢查過已卸下的1／4木材後，他們的質量檢查員認為那些木材有55％不及格。在這種情況下，他們拒絕接受貨品。
“我立刻趕去那家工廠。一路上，我不停思索該如何處理這件事。通常，遇到這種情形，我會引用審查分級的規則，並運用多年來自己當檢查員的經驗，試圖向對方說明我們的木材確實合乎規定標準，隻是他在檢查中用錯了規定。但是，這次我決定運用卡內基訓練中學到的幾個原則去處理這件事。
“到了工廠，我發現采購商代表和質量檢查員都氣色不對，似乎隨時準備爆發一場口角或爭鬥的場麵。我們走到二輛正在卸貨的卡車旁邊，便請他們繼續卸貨，好讓我了解事情的來龍去脈。並請檢查員繼續執行他的工作，把不合格的木材放一邊，另外把好的木材放在另一邊。
“我觀察了一陣子後，便知道大概的情況。檢查員的標準太嚴格，並且也用錯了分等規定。因為這些木材是白鬆木，所以雖然這位檢查員對硬木非常了解，可是卻顯然對白鬆木的規格並不十分有經驗。我正好對白鬆木算是內行，但我先不急著當場表示意見。我繼續觀察他工作，並開始問檢查員對那些他認為不合格的木材的看法。並且聲明我絕不是在暗示他的判斷不正確，而是強調我問問題的目的，是要了解他們公司的需要，以便下次送貨時能達到標準。”
“由於我問問題的語氣十分友善，充分表現我願意合作的態度，並強調他們絕對有理由把一些不合格的木材指出來，於是他的態度開始軟化，彼此間的緊張關係漸漸化解。在我很小心地提出一些自己的看法後，他開始覺得這批木材有可能是合乎他們所購買的等級標準，而他們所需要的規格，應該是比較貴的等級。我非常注意自己說的話，盡量不讓他認為我在強調這個錯誤。
“慢慢地，他的態度完全改變了。後來他承認自己對白鬆木並不十分內行，並且開始征求我對這批木材的看法。我委婉地向他解釋為什麽那些被列為不合格的木材，其實是合於分等規則的標準。但我表示，假如那些木材不合乎他們公司需求的話，我們仍然願意尊重他們的決定。如此一來，每次他要把一塊木材列為不合格時，都顯得很有罪惡感。最後，他終於了解整件事的關鍵，是在他們沒有購買公司需要的等級。
“最後的結局是，在我離開後，檢查員重新清點了這批貨，並全數驗收，而我們也收到了一張全額付清的支票。”
“在這個事件中，運用一些技巧，並下定決心不正麵指出對方的錯誤，使我為公司省下大筆金錢。而更重要的，我也贏得顧客的好感，這才是金錢所買不到的寶藏。”
美國黑人民權領袖馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr）曾被問及，身為一個和平主義者與反越戰核心人物，為什麽會欣賞空軍將領丹尼爾·“加皮”·詹姆士（Daniel“Chappie”James）——當時官階最高的黑人軍官。金博士回答：“我以別人的原則去判斷他們，而不是用我自己的原則枉下評論。”
同樣地，羅勃·李將軍有次和內戰時的南方聯合政府主席傑佛森·戴維斯（Jefferson Davis）談起南軍的一名軍官，李將軍對其稱讚有加。另一位軍官很詫異，便問道：“李將軍，難道你不知道那人無時不在攻擊你、誹謗你嗎?”“我知道。”李將軍回答，“不過主席問的是我對他的看法，而不是他對我的看法。”
順便提起，我在本章中所談到的道理並非是什麽新思想。早在2000年前，耶穌就說過：“要盡快與你的對手和好。”
而在耶穌誕生前2200年，埃及法老王阿托乙（Akhtoi）就曾告訴兒子一句充滿智慧的建議——這句話到現在都十分有用：“要用外交手腕待人，這會幫助你達到目標。”
換句話說，別與顧客、配偶或敵人爭辯。不要當麵指出他們的錯誤，別惹火他們，要運用一點外交手腕。
尊重他人的意見。切勿對他說：“你錯了。”