狼群並非崇尚蠻力者，最能說明這一點的依據就是，狼群中的頭狼並不都是身強體壯、體格龐大的狼。有時候頭狼並不是依靠自己強壯的體魄，而靠的是自己的智慧，是狼在生存過程中慢慢積累起來的智慧。正是由於頭狼有非同一般的智慧，才引領著自己的狼團隊不斷地與天鬥、與人鬥，在複雜的環境中求生存。
一個企業要發展壯大，沒有好的“領頭狼”是不行的。一個優秀的“領頭狼”可以引導企業走向輝煌，一個平庸的“領頭狼”會把企業引向深淵。
培養頭狼般的領導才能
頭狼是狼群的領導者，也是狼群中的佼佼者，它擁有強壯的身體、無窮的智慧，它是帶領狼群生存的決策者、執行者。
對於我們來說，要想成為一個職場頭狼，首先要相信自己是一隻頭狼。
一個人要像頭狼一樣成為強者，必須得到別人的支持和幫助，還需要別人的配合，而要想得到別人的支持、合作，則你必須有相當的管理才能，具有領導的才能。
沒有人天生是領袖，沒有人天生就具有出色的管理才能。領袖的素質和管理才能是通過後天的努力和學習學來的，它是可以通過培養獲得的。就像狼群裏，頭狼也不是天生的，是通過不斷地努力和學習才成為了頭狼。頭狼不僅僅享有各種特權，同時，它更要承擔各種責任。
管理才能與你的“領袖氣質”與出色的管理能力是不能分開的，它們如影相隨。因為這種素質和能力能夠使你做出本來你不會做或無法做的事情。
下麵這幾方麵可以使我們盡快地培養起自己的領導才能：
跟那些你想去影響的人們交換意見。這是使你的同事、上司、員工等依照“你所希望的那種方式”去做的秘方。
考慮問題盡可能地周到，處理事情的時候要多思考還有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法來領導別人，但是總有一種最好的、最理想的符合人性的方法。
盡量追求進步。相信自己和別人還可以進步，更要推動幫助進步的行動。在職場中，隻有精益求精的人才能夠不斷地升遷。領導人，尤其是真正的職場領導人，非常缺乏。
騰出一點時間和自己交談、商量或從事有益的思考。領導人都特別地忙碌。事實上也是如此，他們真的很忙。但是我們常人常常忽略的一點是，領導人每天都要花許多時間來單獨思考。無法忍受孤獨的人，竭力使自己的大腦中一片空白，他們盡量避免動腦筋，在心理上自己已經被自己的思想嚇壞了。這些人會隨著歲月的流逝而變得心胸狹窄，目光日益短淺，行為也會變得幼稚可笑，當然不會有堅忍不拔、沉著穩健的作風。忽略了自己大腦的思考能力的人不可能成為一個出色的職場管理人員。
UT斯達康總裁吳鷹最大的管理風格是，盡最大可能地發揮下屬的主觀能動性。“我是小事放開的個性，不是那種細摳的人，懶得管太多細節的事情。”吳鷹希望手下人做事時，自己要把握。“每個人都希望自己有機會去把握，誰也不希望上麵告訴做什麽事，就做什麽事。我們希望員工敢於承擔責任，唯唯諾諾不可能有創新的想法，創新實際上就是敢想敢做!”但同時，吳鷹也強調，自己的這種管理要和其他的措施結合起來。
經過長期的思考，吳鷹為自己的公司歸納了四個個性：第一是創新，第二是堅持，不輕易放棄，第三是講友情與交情，第四是跟國際接軌。
領導階層和管理階層最主要的工作就是思考，邁向領導之路的最佳準備也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的時間練習合理的單獨思考，並且努力朝著成功的方向去思考。久而久之，你就會發現，你自己已經培養起了你的領導氣質和管理才能。到那時，你的職場生涯會更加光彩。
這時候，你距離成為頭狼就越來越近了!
做好領頭人，使下屬服從、執行
狼王的風度，在整個狼群中顯得出類拔萃，“強中更有強中手”，這在任何生命群體中都一樣。素質和風度是領導者不可或缺的軟件裝備，有了它們，領導者才能讓下屬心服口服地服從和執行自己的決策。
領導者講素質，首先是使自己變得有修養。
節製，食不過飽，飲酒不醉；寡言，言必於人於已有益，避免空談；生活有秩序，從而方便地進入狀態；決心，決心即勇氣；儉樸，用錢適當，切勿浪費，不幹“用損害良心的辦法賺錢、用損害健康的方法花錢”的事；勤勉，不浪費時間，該做就做；誠懇，不欺騙人，思想要嚴明；公正，永不忘記自己的責任和義務；適度，避免極端與不及；清潔，將自己與環境同步美化起來；鎮靜，勿因任何事而驚慌失措；謙虛，仿效蘇格拉底，越偉大越謙虛。
其次是要成為一名自信的領導人。
人最大弱點是缺乏自信。這個弱點是能夠克服的，你可以依靠自我暗示的原則，將畏縮轉化為勇氣。這個原則的應用，可以用十分簡單的安排來完成：把你積極的思想衝動寫下來，並加以朗讀記憶，反複背誦，直到它成為你腦子裏潛意識中的一部分。
訓練獲得自信的步驟是：我知道我有能力達到一生中我所確定的主要目標，所以我要求自己堅持下去，繼續努力，向達到目標之路前進。我現在就保證一定采取這樣的行動；我要促使別人相信我，因為我相信他們，也相信我自己。我會在這個聲明上簽上我的名字，將它記在腦海裏，每天大聲地念一遍。我有充分的信心，將這聲明逐漸地影響我的思想和行動，因而我會變成一個自信而成功的人。
再者應使用製度管人。
人們的社會生活是離不開一定的規範和製度的。製度是人們思想和行動應遵循的軌道，製度的效力在於製約。
不善於依靠製度管人的領導者不具備基本的領導素質。沒有完善的製度，或不善於運用製度，顧此失彼的工作必然無法開展。作為領導應十分注意工作製度的建設，正確製定出大家共同遵守和依據的工作準則，不僅保證了人們的行動的正確規範，而且還有利於調動和發揮人的積極性，同時，製定出正確製度，還必須要引導員工積極自覺、一絲不苟地遵守製度，這是運用製度的重要環節。例如，早在我軍的初創時期，“三大紀律，八項注意”，作為一種製度，是根據實際情況的發展和鬥爭實踐的需要，不斷地補充、修正，逐步完善起來的。
形成管人的藝術是領導素質的具體體現。
管人藝術是常規的服從指導與命令之外對他人施加影響的一種方式。例如，一位管理者會使員工們主動想每周工作40多個小時，以便他們能夠分享整個部門成功的光榮。
一個善於鼓勵、勸說、影響以及操縱他人的領導者能夠充當有益變革的先鋒。帶來變化是一個關鍵的領導目標。你應該有一批信任你，給你以支持並信奉一個目標的擁護者。這就是管人藝術的真正含義。
領導風度與領導素質相輔相成，並建立在領導素質的基礎之上。
假若你的能力與職位存在差異，無法完成基本任務，就應該坦白相告，如果說些喪氣話或埋怨公司，則不可能樹立威信，長期以往，隻能因令上司無法忍受而被棄用。當然，如果這隻是一時的情緒，還是可以原諒的。平時不妨試著愉快地抿嘴唇，盡量放鬆心情，千萬不可一上任便威風八麵，這樣不僅不能立權樹威，反而會逐漸喪失人心，失去支持，成為孤家寡人，同時這也是缺乏領導風度的表現。
作為一個管理者，雖然常有泰山壓頂之事，你也要做到不慌不忙、措置裕如，你的坦然，本身也可以產生一種威儀，就像一隻狼王那樣，它更高一等的鎮定和從容，使它的威猛如虎添翼。
有個別上司無論什麽時候都顯得愁眉不展，員工都不欣賞這樣的上司，他們準會認為這樣的人缺乏自信，不能擔當重任，也不會服從他的領導。因此，即使在生活中遇到大災大禍，在工作中碰上了重大挫折，也要微笑著麵對，應當挺起胸膛，以一種樂觀向上的態度勇往直前。隻有這樣，才能使員工看出你作為一名上司所應具備的狼王一般的“領導人風度”。
具備領袖特質，樹立光輝形象
在過去的幾十年裏，有大量的有關管理方法、手段和技巧的著述，教導讀者如何通過操縱他人來達到自己的目的。然而，很少有關於領導特質方麵的論述，而這才是領導才能的真正基礎。一個管理者要想恰當地實施領導和發布命令，就必須擁有像頭狼般特定的性格特點和品德。
將者，智、信、仁、勇、嚴也……兵家者流用智為先，蓋智者能機權識變通也；信者使人不惑於刑賞也；仁者愛人憫物知勤勞也；勇者決勝乘勢不逡巡也；嚴者以威刑肅三軍也。
在企業經營中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一個領導者清楚地明辨出製訂戰略所必需的公司的優勢、劣勢以及機會。勇氣也是很重要的，因為如果缺乏勇氣，領導者就無法在時機需要時，將智慧和大膽的行動結合起來獲取優勢。誠實和仁慈也同樣重要，因為在本質上，領導一個團隊、部門、分支機構或者公司都意味著通過其他人來達到成功。紀律也是必須的，因為沒有紀律就無法確保戰略能成功地執行。所有這些特質都是一種強有力的、積極的、充分發展的性格的表現。
正像誠實和仁慈非常重要一樣，領導者還必須表現出對局麵的控製，表現出自信和勝券在握的成功形象。這種自信的表現不能是表麵上裝出來的假象，必須是建立在睿智、誠實、仁慈和勇氣基礎之上的真正的自信。如果領導者以特質為基礎的領導能力在動**時代的有效領導有一點彷徨，那麽他的跟隨者就會有很多彷徨。
2001年7月，盛大向韓國ACTOZSoft公司支付30萬美元入門費取得《傳奇》在華運營權之後，手頭的現金隻夠開銷兩個月的人員工資。如此放手一搏，在外人眼裏，不啻於一場冒險；而在陳天橋看來，這是一場有勝算的冒險。
據CNNIC統計，2001年，中國已有3370萬互聯網用戶，其中網絡遊戲的用戶已達576萬；2001年的國內寬帶鋪設曾掀起一輪**，基礎設施基本完備；國內網絡遊戲市場初露端倪，而近鄰的韓國為中國展現一幅美好圖景：韓國遊戲市場規模超過了10000億韓元，遊戲產業大約形成了200億美元的產值——這些是成功的充分條件。
當時名不見經傳的盛大還擁有成功的必要條件——團隊和運作。陳天橋當初認為公司創立以來幾經轉型，已經鍛煉出了一支戰鬥力頑強的團隊：“可能《傳奇》比較一般，但我相信盛大是個好公司，好公司能夠彌補遊戲的不足。我們拿著這款遊戲，說服了服務器廠商讓我們先用設備後付費；然後，我們又拿著設備到電信那去抵押運營；最後，我們跟銷售商說，我有這麽好的產品，你們要包銷。”陳天橋三言兩語概括了當初這一巧妙的運作。正是這一不無風險的運作讓盛大捱過了遊戲上線測試的兩個月，等到了現金流入的那一天。從而為以後的成功發展奠定了堅實的基礎。
一名優秀的領導者不僅要具有上述的特質，而且還要具有與個人價值觀相一致的自我約束能力，他的行為也必須同這些價值觀相一致。同樣重要的是，優秀的領導者不會表現出對組織造成傷害的性格缺陷，如猶豫不決、欺騙、膽怯、自私等等。
不幸的是，盡管各個時期都不乏優秀的企業領導人的範例，但缺乏良好特質的企業所有者、經營者和管理者的數量卻遠遠超過了優秀領導人的數量。之所以這樣說是因為，自羅馬時代就有“一經售出，概不退換”的說法。其間經過了資本主義早期階段對雇員的惡劣對待，直至20世紀早期的勞資鬥爭。現在的企業問題，例如印度博帕爾事件和埃克森瓦爾德茲油輪事件，以及公司裁員的處理不當，還在不斷發生。為了取得成功並改善形象、增加對社會的貢獻，企業有責任使其經營者、管理者和雇員具有良好的特質，並投入資源來幫助他們培養這種特質。
充分發揮自身領導地位的優勢
企業的發展，不僅要借助外力，而且還要充分借助自身優勢來為自己贏利。要實行狼性管理，要像狼一樣把自己的優勢發揮出來，眾誌成城，直達目標。別人的優勢加上自身的優勢，就會推動企業不斷向前發展。
2006年，國美借成都高升橋商城盛大重裝之機，集合眾多家電品牌優勢資源，發動了蓉城家電市場又一輪強勁盛惠風暴。
作為成都國美的元老級門店，高升橋商城曾立下赫赫戰功。2000年12月，該商城開業時曾掀起眾多市民披星戴月排隊搶購的火爆場麵。商城營業麵積3800餘平方米，一開業就成為城南地區形象最好、商品檔次最高的家電標杆店，是成都家電連鎖業中數得著的“寶地”。此次重裝，高升橋南城在極短的時間內進行了品類調整和內部裝修，不僅展區布局更適應消費者選購習慣，而且品牌的引進、展示也進一步提高完善，讓消費者有更多的選擇空間。
國美本次重裝慶典活動，得到眾多家電廠家的支持，超過百萬元的超級優惠豪禮砸向高升橋家電市場。在高升橋重裝活動中，國美“平板電視普換大潮”也將**上演。本次活動國美對高端彩電舞起了價格屠刀，讓利達到了200～2000元。其中，合資32英寸液晶電視全線突破9000元大關，42英寸的創維等離子和長虹等離子也一次性降到了萬元以下的超特價。此外，海信等國產品牌47英寸液晶電視也放下身段，價格大幅下調至2萬以內，同時還贈送支架、無線耳機等精美禮品。
價格優惠的同時，重裝開業的國美高升橋商城還推出了豐富的促銷活動。購買平板電視可直接享受8．5折優惠價，購買部分品牌指定機型高端平板電視機的消費者，高升橋國美還加送特別贈禮一份。購買七喜、聯想係列電腦的消費者，可獲贈攝像頭、殺毒軟件等配套禮品。而全場累計的逐級送禮也將盛情開展，小家電、電磁爐、微波爐等均有機會獲得。
國美通過借助優勢資源出擊的行動，馬上就成為了川渝市場亮點，提升了國美電器在川渝的銷量和知名度。
對於任何一家企業而言，能夠發揮自身優勢，就必然會取得成功。動物如狼者都懂得發揮自身優勢，何況萬物之靈的人類呢?
做霸氣十足的頭狼，展現威儀與雄風
狼之所以能夠威名遠播，是因為它有王者的威儀與雄風，它有帝王的霸道，它有武士的膽略，它有一種領袖的魅力。而在當今這個競爭激烈的社會裏，要想成就一番大事業，就要具有敢領天下先的氣魄。敢於稱王，說明了一個人敢於做大事的一種精神。人生如同一場戲，既然都是唱，都要花費同樣的力氣，還不如選個大舞台，好角色，痛痛快快地演一場。
狼在打架或者捕獵時，都要講究自身姿勢的優美，以此來顯示大將的風度，王者的氣度，王者的霸氣。
狼通常是雙眼微閉，眼神中流露出蔑視一切的神態，沉穩而剛毅，隨之流露出它的霸氣。如果有獵物出現，它就會警覺地把頭朝向門的方向，眯著眼睛。狼的叫聲，準確的說應該為“吼”。近聽並不覺有什麽厲害之處，但其聲音具有極強的穿透力，可遠播數裏之遙，可讓遠在人之目力難及的肥羊、牛犢膽寒，隻要有狼在，牛羊就會戰戰兢兢，由此可以看出，狼是多麽地具有霸氣。
霸氣——王者的氣魄，這也使我們很自然地想到“力拔山兮氣蓋世”的楚霸王，想到“振長策而禦宇內，吞二周而亡諸侯”的秦始皇，想到站在阿爾卑斯山上狂呼“我比阿爾卑斯山還高”的拿破侖。這種霸氣更多地表現為一種幹大事的自信、胸襟和氣魄，為人們所津津樂道。
毫無疑問，霸氣是一種勢壓山河的氣宇，同樣，也是一種超凡脫俗的自信。
由此我們也可以看出，真正的霸王之氣，真正的英雄，是才幹和氣概共存的偉大氣魄，所以，切莫以霸道論英雄。我們自己更不要做勢利吹捧之人。
而對於企業領導者來說，更應該擁有這種霸氣。有霸氣，你所從事的事情才不會欺負你，你的好運氣才不會離開你，你才能離成功更近。應該時刻都保持良好的狀態，無論做什麽事情，都要追求成功，隻有你的不斷成功，才會激發你的自信，而有了自信心，才擁有了霸氣，有了霸氣，運氣就會陪伴你。因此，首先要充分相信自己的實力，全力以赴做好日常生活中的每件事情，不要給自己增加消極的心理暗示，而是要多用積極的心理暗示：我能行!我一定行!我能!舉手投足之間應該充滿自信，應該振作精神，應該敏銳果敢，不要患得患失，不要舉足失措，不要尷尬。擁有了信心，而且要小心地維持它的存在，不斷的去成功，哪怕是一件極小的事情也要成功。成功時就要給自己積極的心理暗示，慢慢你就會擁有這種狼性雄風與霸氣。
1990年，生於台灣、長於日本、求學於美國的陸弘亮第一次回中國內地。他當時想做的是電腦生意，但內地電腦普及率極低以及百姓消費能力有限的現實，很快讓他放棄原來的主意。而他在上海的經曆，讓他覺得通訊市場會更有前途，當時上海電話號碼隻有5位數字，要想打到深圳或北京，得等到吃飯或者睡覺時才打得通。“在那次行程之前，我從未真正考慮過在內地做生意。但之後，我認為在別處做生意將毫無意義。”
陸弘亮一向相信自己的眼光，看準了就做。
1991年，陸弘亮在北京設立Unitech Telecom，開始有線接入業務。當時公司處境很艱苦，但是陸弘亮卻非常自信，相信這技術一定有前途，他經常安慰老婆：一切都會好的。
尋找初始資金，總是非常辛苦。當時，陸弘亮先要掏錢做一個樣機，樣機做好後，到處去尋找投資人，此時若資金鏈斷裂，也許就要倒閉。
“對於一個一無所有的人來說，自信就是最大的財富”，這是多年以後，陸弘亮的“個人總結”。而在事業草創的關鍵時刻，正是自信，支撐了陸弘亮持續努力，最後突破。現如今，陸弘亮領導下的UT斯達康正在日益發展壯大。
狼的霸氣，造就了它在對手的侵犯中，顯示自己的神聖權威；向對手證明著自己有一種領袖的風範。
狼在骨子裏深藏著一種其他動物所沒有的霸氣，然而正是源於這樣的霸氣，才造就出了它獨有的“王者風範”的大氣。
事實上，霸氣作為一種骨子裏的霸氣，它是與生俱來的一種氣質，它是一種自信，是一種大氣，是一種氣勢上的高屋建瓴，是一種自然而然的存在，是舍我其誰的那種豪氣，也是那種氣吞山河的霸氣。這種自信，是建立在信心基礎之上的十足無比的霸氣。在不同的情況和不同的場合下，我們應具備這種性格特質，姑且先不說它的優點，就對缺乏霸氣而言，就會讓人失去一半的成功機會，很難形成氣候，取得成就。
有句話叫做：沒有霸氣不足以成大氣，沒有傲氣不足以立大勢。其實，這已經成了一個不爭的事實。是沒有人能夠沒有霸氣而成大氣、成大業、立大勢的。
當然，霸氣不是盛氣淩人，也不是狂妄自大，更不是橫行霸道。霸氣是強者身上所表現出來的一種“氣勢”，一種王者的“大氣”。霸氣給我們的感覺不該是膽戰心驚，應該是信心倍增，士氣高漲；霸氣所帶給我們的是信心和財富，凡具有霸氣的人才是企業的“寶”，才會受到企業的歡迎和寵愛。事實上，如果隻擁有霸氣，沒有大氣，結果反而會易於失民心；而如果有霸氣同時又有大氣，結果可能就會完全不一樣了。
以行動而非語言進行領導
證明你的領導水平、顯示你的特質的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質。以榜樣的力量進行領導，意味著你主要不是通過言語而是通過行動來進行領導。遠見卓識、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什麽能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰的信息。
“言語是廉價的”，這句古老的諺語非常正確。令許多員工感到煩惱的是，他們對老板兜售給他們新的計劃深信不疑，結果很快就發現隻要更新的計劃一推出，原先的計劃就馬上煙消雲散了。他們經常看到公司領導人員說一套做一套的情況，所以，他們對上層發布的任何言論都持以偏見和諷刺的態度。員工們因而學會了觀察其領導人言行之間的差異，並從領導人的行動中獲得自己行動的線索。如果你作為一名領導者宣稱戰略非常重要，但卻把所有的時間花費在戰術行動上，你的員工也就會關注於這些戰術性的工作。如果你聲稱傾聽顧客的意見非常重要，但卻從未花時間去會見顧客，你的員工們對顧客也會忽視。因此，把你的時間花費在真正重要的事情上，你就很容易保證你的員工也會這樣做。為了贏得員工的信任，你就必須以行動而非純粹的語言來進行管理。
1999年，中興在市場上遇到了極大的麻煩，缺乏經驗的開發人員設計的產品與市場需求有不小的脫節，這使得中興非常被動。事後，中興定下了一條50％原則，要求無論是市場人員還是係統設計人員，必須拿50％的工作時間深入到市場第一線。在這一點上，原中興老總侯為貴身體力行，他每年都會花大量時間拜訪客戶，了解用戶需求和競爭對手的情況，並每隔一段時間舉行一次基層的大調研活動。
侯為貴的深入調研確實讓中興受益不少。比如，中興雖然在聯通一期工程中占有7．5％的市場份額，不過當時聯通對中興的能力並不信任，更多的隻是把中興看作是一個壓低報價的角色，因而中興銷售的對象大多處於偏遠的省市。但中興根據其對市場的了解提出了“增強型IS95A”的概念，使聯通采用的IS95A標準既能支持國際漫遊、機卡分離、短消息和智能網等功能，又能支持其向20001x升級，這讓聯通刮目相看。中興將此總結為差異化競爭策略，而正是這種策略使中興在聯通的後期工程中逐漸獲得了主要供應商的地位。到2004年，中興在聯通的CDMA設備市場占有率已經達到20％左右。中興的員工們看到他們的老總最看重什麽，而且身體力行去做。他們從侯為貴的身上理解了中興的發展源泉，以及自己應該如何為公司做出業績。
這使他們以一種支持中興戰略的方式做事，當侯為貴告訴他們應該做什麽事時，他們信任他。在侯為貴的帶動下，中興其它管理人員也深入一線調查研究，此舉使中興的發展趨勢更趨明朗。
要贏得你的員工的信任和尊重，並使他們以行動支持你的戰略，你就永遠不能一方麵說某件事很重要而另一方麵又將精力集中於其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何從中得到更多樂趣，你就很容易關注於“其他的事情”。然而，如果在你所宣稱的重要事情與你實際做的事情之間存在差距的話，就會發生兩件事情：你的員工會關注那些不太重要的事情，因為他們看到你就是這麽做的；當他們對比了你所說的和你所做的事情之後，就會敗壞你在雇員心目中的可信度。
因此，你必須確保你花費大部分時間所做的事情是對企業真正重要的事情——確定哪項任務是至關重要的並馬上采取行動。之後，你就可以放心地確保你的員工會把時間花費在重要的事情之上，你的可信度就會完好無損。
愛護下屬，使其情願效力
剛出生的小狼兒既看不見東西也聽不到聲音，因為它們的耳朵是疊在前額上的。母狼生下小狼後，要在洞中呆上幾個星期，因為這段時間幼狼全靠狼媽媽喂食和取暖。在這段時期，母狼幾乎是寸步不離，雖然也會在狼崽熟睡的時候外出，但時間非常短。
在奶養孩子期間，母狼不允許公狼和其他狼接近。其他狼一旦接近，它就會齜牙咧嘴地威脅它們離開，以示對狼崽兒深沉的母愛。
就像母親經常為嬰兒換尿布和洗澡一樣，母狼也經常用舌頭舔舐狼崽兒的全身，為狼崽兒擦洗身上的髒物。直到狼崽兒生下來半個月後，這些狼崽兒才第一次搖著尾巴從洞穴內走出來，參加到狼群的活動中去，這時，成年狼會對狼崽兒發出輕微的叫聲以表示歡迎。
為了教狼崽兒捕獵，母狼經常冒險活抓羊羔；為了守護洞穴中的狼崽兒，不惜生命與獵人搏鬥；為了狼崽兒的安全，常常整夜地叼著狼崽兒轉移住處；為了喂飽小狼，常常把自己吃得快要撐破肚皮，目的是把肚中的食物全部吐給小狼；為了狼群家族共同的利益，那些失去整窩小崽的母狼，會用自己的奶水喂養它姐妹或表姐妹的孩子。
狼對它們的天敵和弱小動物是殘酷無情的，對自己或同伴的孩子卻無比溫柔，始終以無私的母愛關懷它們、愛護它們。
無論人或獸，隻要是母性的，都擁有偉大的母愛。母狼麵對強敵時甚至比公狼還要凶狠，但在麵對自己的孩子、姐妹們的孩子，甚至是人類的孩子時，它們的母愛便淋漓盡致地體現和發揮出來了。它們會以甘甜的乳汁奶養那些無依無靠或是缺乏奶汁的幼子，以自身性命保護它們所奶養的“子女”的生命安全。
對此，母狼不奢求這些“子女”將來能為它養老送終。它的初衷隻是為了拯救一個生命，盡自己的最大努力讓一個生命得以延續下去。因為它們知道，一個生命能降臨到世上，來世上走一遭，是非常難得的，因此不能讓一個幼小的生命剛剛出生就在無知中死去，於是，不論對象是誰，它們都無私地獻出了最熱忱、最真摯的愛。作為企業領導，也應向母狼一樣愛護下屬。隻有這樣，員工們才會心甘情願為你效力。
浙江紹興酒廠廠長解子儀就是一位善於和職工同甘共苦的領導。
該廠作為盈利大戶、納稅大戶受到了上司的表揚。解廠長拿到上司獎金後，他沒獨占，而是把酒廠裏貢獻大的中層幹部、骨幹員工請到“海天酒樓”吃了一頓，讓大家共享這靠心血、汗水奮鬥出來的物質榮譽。除此而外，解廠長還做了一件讓全廠職工在精神上共同分享榮譽的事。
在受到上司獎勵的第三天，解廠長就組織召開了全廠職工大會。在會上，解廠長講話，他不是泛泛地說“成績歸於大家”、“榮譽屬於大家”等官話、套話。而是頗有感情地把所有的工作中有突出貢獻的員工的事跡一一列舉出來，連調酒車間的工人袁新煥未休完婚假就上班的事例都提到了。最後他說，這個榮譽是全廠職工的，沒有你們的努力，就沒有酒廠的今天，我向大家表示深深的謝意。解廠長一邊講一邊向大家鞠躬，然後是提議全體到會人員高唱《十五的月亮》，當唱到“軍功章上有我的一半，也有你的一半”時，解廠長的眼睛濕潤了，大家的眼睛也濕潤了。
可以肯定地說，廠長的話已經起到了巨大的激勵作用。試想，如果他將光環緊緊罩在自己頭上，將一切成績都歸為已有，那不但容易樹立對立麵，而且也會損傷員工繼續努力工作的積極性。
作為領導者，你若把員工當成“奴隸”或“工具”來使用，那就大錯而特錯了。隨著“人本思想”地位的提高，如今人力資源已越來越被社會所重視。為順應社會化大趨勢，身為領導者就應像母狼一樣真心實意地把員工“當成孩子去愛”，這樣你就能籠絡人心，擁有一支具有超強凝聚力和戰鬥力的工作團隊。
實際上，企業家就像帶兵的將帥，惟有愛護員工，“視卒如嬰”，才能受到員工的信任和愛戴，才能調動起員工的工作積極性和創造性。
把精力放在關鍵的問題上
1897年，意大利經濟學者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世紀英國人的財富分配呈現一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數人手裏。
在當時社會，這件事本身並沒有什麽值得大驚小怪的，但令帕累托真正感到興奮的是，這種不平衡模式會反複出現，在不同時期或不同國度都能見到——不管是早期的英國，還是與他同時代的其他國家，或是更早期的資料——而且這種不平衡的模式有統計學上的準確性。
帕累托從研究中歸納出這樣一個結論：如果20％的人口擁有80％的財富，那麽就可以預測，10％的人將擁有約65％的財富，而50％的財富是由5％的人所擁有。
在這裏，重點不僅是百分比，而在於一項事實：財富分配的模式是不平衡的，而且這種不平衡是可以預測的。
因此，80／20成了這種不平衡關係的簡稱，不管結果是否恰好是80／20，因為嚴格來說，精確的80／20關係不太可能出現。
後人對他的這項發現有不同的命名，如帕累托法則、帕累托定律、80／20法則、80／20定律、二八法則、最省力法則、不平衡原則等。
80／20法則無時無刻不在影響著我們的生活，然而人們對它知之甚少。約瑟夫·福特說過：“上帝和整個宇宙玩骰子，但是這些骰子是被動了手腳的。我們的主要目的，是要了解它是怎樣被動的手腳，我們又應如何使用這些手法，以達到自己的目的。”
80／20法則對於管理者而言意味著什麽?
我們已經明白，用20％的付出，就能獲取80％的回報。下麵的問題是，那20％的努力和工作是什麽?管理者應該怎樣去做?
在公司管理中，要運用80／20法則來調整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方麵是贏利的，哪些方麵是虧損的。隻有對局勢有了全麵的了解，才能對症下藥，製定出有利於公司發展的策略。如果不了解公司在什麽地方賺錢，在什麽地方虧損，腦袋裏是一筆“糊塗賬”，也就無從談起80／20法則的運用，而那些瑣碎、無用的事情將繼續占據你的時間和精力。
所以，一個經營者的首要任務是，對公司做一次全麵的分析，細心審視公司裏的每個細微環節，理出那些能夠帶來利潤的部分，把精力放在關鍵問題上，從而製定出一套有利於公司成長的策略。
杉杉服裝集團總裁鄭永剛經常出國，幾乎每年都有1／3的時間在國外。而在一次由網絡組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時間差不多隻在6小時左右，其他時間都是在看一些專業的書籍，另外就是打高爾夫球、遊泳、與朋友聊天。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去幹。他自己基本上是個“甩手掌櫃”。一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節，比如，說不出杉杉集團控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市；比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。
鄭永剛說，下車間，那是車間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要幹的，是投資戰略家的事：引進專家、決策用人、創新機製、控製資本、整合企業的文化、進行企業的戰略定位、說明企業的發展方向。鄭永剛絕不參與經營。用他的話說：“你隻能作為投資者，不但不能參與，甚至於還不能去看。”
對於管理者而言，認識80／20法則，不隻是要你樹立幾個重要的觀念，更重要的是要把這些重要觀念轉化成習慣，進而用80／20法則來思考，用80／20法則來指導自己的行為。
有所為，有所不為。簡而言之，在經營管理上，80／20法則所提倡的指導思想就是抓關鍵問題。
將80／20作為確定比值，本身就說明企業在管理工作中不應該事無巨細，而要抓住管理中的重點，包括關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的項目等等。
那些胸懷大誌的企業家，就應該把企業管理的注意力集中到20％的重點經營項目上來，采取傾斜性措施，確保重點突破，進而以重點帶全麵，取得企業整體經營的進步。
這一企業管理法則之所以得到國際企業界的普遍認可，就在於它向企業家們揭示了這樣一個真理：要想創建優良的管理模式，為企業帶來效益，就要使自己的經營管理突出重點，就必須弄清楚企業中20％的經營骨幹力量、20％的重點產品、20％的重點客戶、20％的重點信息以及20％的重點項目到底是哪些，然後將自己經營管理的注意力集中到這20％上來，采取有效的措施。
美國、日本的一些國際知名企業，經營管理層都很注重運用80／20法則指導企業經營管理運作，隨時調整和確定企業階段性20％的重點經營要務，力求采用最高效的方法，使下屬企業的經營重點也能間接地抓上手、抓到位、抓出成效。這也就是為什麽美國和日本的企業雖然很大，但管理得有條不紊、效益優良。
80／20管理法則的精髓就在於使那些重點經營要務得到突出管理，並有效帶動企業的全麵發展。
樹立鐵腕領導的權威與魅力
作為狼群體的領導者，狼王總是能夠根據狼族群的本性來施展自己的影響力。這種順應“狼心”的領導方法，使它總是能樹起不倒的權威。直正的領導者是能影響別人，使別人追隨自己的人物，他能使別人參加進來，跟他一起幹，他鼓舞周圍的人協助他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。
身為管理者，必須在自己管轄的範圍內“說了算”，為避免下屬攬功推過，應堅持責、權、利相統一。一旦運用了強製手段就必須毫無憐憫心地繼續下去，下級開始軟弱、妥協時也不放鬆。要借獎勵展示權力，通過工作指派、權力授予、責任創造給下級“授”權，要防止下屬“越”權行事。領導就是要及時拿出領導的權威，對於下屬的缺點和不良傾向不能視而不見，舉措不力，姑息遷就，而且這從根本上講也是害了你的下屬本人，不利於他本人的成長進步。同時，如果任其自行自便發展下去形成了氣候，企業內部的不良風氣就會滋生蔓延，長此以往勢必會損害你的威信。
湖南聖達集團公司的工會主席牛耀武是一個自以為是、爭強好勝的人，他憑著自己的資曆老，又是總經理的親戚，經常把部門經理呼來喚去，尤其是聖達集團大樓服務部的李書賢經理，他根本就沒放在眼裏，主要是因為李經理年輕，閱曆淺。
一次，牛耀武曾借用公司的車去參加一個會議。他在開會的時候，停在會場外麵的車因為阻礙交通被警察扣留，這位平日裏牛氣哄哄的工會主席嚇壞了，因為他知道車第二天還要用，而有權簽發取回車子所需罰款的人就是大樓服務部的李書賢經理。
李經理原本隻要立即簽一張小小的現金收據就可以了事。但李經理想借此機會樹起自己的權威，殺一殺工會主席的囂張氣焰。他在接到電話後，讓秘書告訴對方他正在開一個重要會議，不便受到打擾。工會主席別無選擇，隻得等待。“會議”結束了，李經理並沒有去馬上辦理，而是質問了工會主席半天，詳細了解了車開出去的原因、罰款的經過，最後，才同意簽字。
這次權威的使用，使李經理管轄的下級的態度發生了微妙的變化。工會主席不再那麽牛氣哄哄了——至少對李書賢經理來說是這樣的。
從這個典型事例，我們可以體會到對於一個領導者來說，當下級或者同級需要你的時候，他們已別無選擇。任何你有權說“不”或“是”的事情都是你展示權力、樹立權威的機會，但卻常常被錯過了。像“行，我會簽字的”和“看看我能做些什麽”之類的答複等於把支票簿扔進火裏。如果這樣說就有力多了：“我將授權付款。”“我有權在例外的情況下變動計劃。”
“我將負責付款。”
“我將簽字。”
“如果你能相信有那麽回事的話……”
“我有權否定。”
“我的戰略是在兩年之內穩住市場。”
“我”這個字是個非常重要的字眼，作為管人者，應盡可能多用，因為這表明你一個人可以管理，可以單獨解決問題。
在一些國營企業，上班時間為9時10分左右，但辦公室的職員一上班並不著手工作，而是泡一杯茶，瀏覽一番報紙，或者談些少鹽沒醋的閑話，然後再慢騰騰地開始工作。在這種單位，無形中就養成不成文的氣氛，爭分奪秒大可不必。
還有的工廠，如果領導提出：“本月份的指標是十成”，大家私下就會嚼咕：“嘴上說要達到十成，實際上做到七成就行了。”彼此之間有這種默契的單位，會形成對任何工作都打折扣的慣例。
對待這樣的單位和下級，領導的最後一張“王牌”就是運用指揮權，采取“更換計劃、調離職員、使用強製手段”措施，樹立自己的權威，使自己的決策、規章製度得以暢順的貫徹並加以執行。
發現關鍵的人力資本
實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往取決於少數(比如20％)關鍵性的人才，這些人可以幫助企業獲取大部分的利潤。
我們傳統的觀念是，多數人才為企業的發展做出了主要貢獻。實際上，這些人看起來也很忙碌，但並沒有為公司創造什麽價值。為企業或公司做出主要貢獻的其實是少部分人，是這20％的人創造了大部分利潤。
按照80／20法則進行人力資源開發，首先就是要找到這20％的關鍵人力資本。為了找出他們，企業需要做一次全麵的80／20分析，其中包括：
產品或產品群分析；
顧客和顧客群分析；
部門及員工分析；
地區或分銷渠道分析；
財務及員工收入分析；
與企業員工相關的資料分析。
通過種種分析，我們會發現哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
運用80／20法則管理人力資本，有可能使人力資本的使用效率提升1倍。如果管理者無權或無力構建新製度，那麽在現行製度下局部使用了80／20法則，也會有助於組織目標的實現。
發現“關鍵少數”成員，實際上就是要發現對公司貢獻最大的人。人力資本不像管理成本和營銷成本，是看不見、摸不著的，這就需要管理者有“伯樂”般的眼睛，找出那些真正能為公司出謀獻策的人。
華為成功的後盾在於高素質的人才，目前，華為員工總數約8000多人，85％擁有大學本科以上的學曆，博士有500多人，專門從事技術研發的員工高達3200多人，約占全體員工人數的40％，而這些研發人員中70％以上具有碩士、博士學曆，華為公司可說是大陸博士的流動工作站。也許，沒有哪一家民營企業能吸引這麽多的高科技、高學曆人才，而這種吸引力的背後正是任正非對人才高度重視並有效管理的理念。
在吸引人才的具體政策上，任正非表現了其高超的管理技巧。另外，他堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。在華為的股本結構中：30％的優秀員工集體控股，40％的骨幹員工有比例地持股，10％至20％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據其“才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾”作出動態調整。
正是采用這種先進的人力資源管理方法，任正非培養了一批批有敏銳的市場嗅覺和不屈不撓的進取精神並群體奮鬥的華為“狼”，在競爭激烈的國際市場上奮勇拚殺。
找到“關鍵少數”成員是必要的，但建立有效的收益分配機製，防止人員流失更為重要。
對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰製度，勇於啟用優秀人才，淘汰不合格員工，建立具有魄力的管理製度。這是維持組織活力，保持組織核心競爭力的必要條件。
選賢任能，統馭有術
當一群狼無力對抗強大的對手時，它們就會通知其他狼群前來相助。兩個或幾個狼群組合到一起形成一個龐大的體係，就會出現“群狼無首”的局麵，由誰領導群狼成了問題。
在這種情況下，狼不會為了爭當頭領而勾心鬥角，無情地對同伴發動進攻，而是根據每隻狼在平時的表現進行分析，最後選出一位公認的實力較強的作為頭領。
狼群中存在著“家族統治”現象，但在一個不由家族統治的群體中，選舉頭狼的方式是很公正、很合理的。它們會把每隻狼平時的表現當作評選依據，不管地位與出身如何，一隻狼隻要具備領導群狼的才能，就有資格成為頭狼的候選者。在選舉過程中，群狼運用了“選賢任能，惟才是舉”的選拔原則。企業管理就應該學習狼群的管理方式，選賢任能，唯才是舉，隻有如此，企業才會有不竭的發展動力。
當年美菱集團的前身剛轉產冰箱的時候，缺乏設計人才，這時，一個外粗內秀的普通員工範賢龍帶著自己畫的圖紙，闖進了美菱老總張巨聲的辦公室：
“廠長，我會畫圖，會設計，我可以幹給你們看。”“你小範能搞我支持你，給你3套模具設計任務，9天完成。”
張巨聲當場表態。
結果第8天上午10點，範賢龍就把全套設計圖紙交給美菱集團的總工程師審定，一次通過。
張巨聲二話沒說，立即把小範從工人崗位提升到技術處。
張巨聲有意識地培養小範，鼓勵他上夜大，派他去出國，一次次給他下任務，壓擔子。“廠長，既然你讓我幹，幹了我就不會退下來!”小範說。
廠裏引進意大利梅洛尼公司的全自動冰箱生產線時，範賢龍負責組裝，包括對老生產線進行全麵規劃改造。
那些盤根錯節的地下涵道、供水管道、微機電纜、地溝和排氣管等盡管非常複雜，範賢龍卻完成得十分出色。
地麵的部分，他也巧設計巧安排。
現在，工人出身的範賢龍從施工現場總指揮，提拔為工程師，晉升兩級工資，還破格提升為科研所副所長。
連他自己都承認：“張總隻認才，不認人。但是，像我這身份、這學曆受到這樣的重用，整個合肥市也就這麽一個。”其實，在美菱集團，經張巨聲提拔起來的領導骨幹有很多，張巨聲從不搞什麽按資排輩，隻要是人才，他就提拔。正因為他的這一舉動，美菱集團積聚了一大批賢才良將。
在高科技產業裏，沒有學曆的人能被提拔上來的很少，很不容易，但還是有。
華為也是如此，被提拔的多是高學曆人才，但也有高中生讀函大，經多年工作積累成為工程師的。
因為華為不考理論，而著重實際作業能力，幹什麽，考什麽，因此，有學曆、有知識這是優勢，沒有學曆，也不用自卑，這種考核機製逼著所有人都得奮力劃船，爭取進步。
在華為，還有19歲的高級工程師，有工作後第7天就提升高級工程師的記錄，這都是“公平競爭，不推學曆，注重實際才幹”原則在華為的真實體現。
富而不越禮是仁，顯而不露是義，肩負重任而盡力是忠，辦事誠實不倭過是信，險而不懼並能取勝是勇，隨機應變掌握主動是謀。這六條是領導識別人才，唯才是舉的重要方法。成就霸業，必用賢才。作為現代管理者，要勇於鼓勵冒尖人才，大膽使用冒尖天才。世界上資源有成千上萬種，但是人才稱得上是最寶貴的資源。學會任何一種學問，隻能利用一種資源，而學會用人才能夠去征服、利用萬物。