狼群是一種崇尚智慧的動物，它們為達到目標所使用的策略是變化萬千的，狼絕對不會意氣用事，盲目行動。狼的這一優點被營銷人員完完全全地學會了。舉凡大小營銷行動，無不是營銷人理智運用智慧的結晶。巧用“鯰魚效應”，快速激活市場
適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發潛力。如頭狼位置的競爭。當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
其實，市場上的許多客戶也是這樣，當公司沒有新奇的營銷招數進行吸引的時候，時間長了就容易厭倦、疲惰，因此有必要找些“鯰魚”加入，製造一些緊張氣氛，使他們有種危機感，知道該加快步伐了，否則就會被殺掉。這樣一來，市場自然而然就生機勃勃了。
張正曾經負責的某區域市場，是由當地的一個客戶李先生經過一番打拚做起來的，一年前業績輝煌，但後來由於積極性不高，終端逐漸遭到清退，業績日益慘淡。後公司開發了張姓客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。
在張正調查市場後，他認為從綜合因素上考慮先應該恢複李先生的積極性，但在公司資源有限的情況下，要恢複其積極性隻有從策略上解決。經過了解，張正認識到真正致使客戶業績下降的原因，並不是產品沒有利潤掙，而是公司長期沒有出台新的促銷方式和擬訂新的合作方式，經銷商沒有危機感，平常的操作又非常枯燥，隻是進行重複性的鋪貨、提貨、搭贈促銷，長期下來，經銷商形成了一種惰性。在市場情況變化的時候，經銷商沒有進行一定的策略改變，而是當起了熱鍋中的青蛙順其滅亡。
了解情況後，張正決定引入“鯰魚”，激發其雄心和鬥誌。首先，張正告訴李先生，若他做不過張先生，那以後就將市場全部交給張先生，經此刺激，李先生大發雷霆，發誓定要超過對方，東山再起；接下來張正又告訴張先生，李先生將全力反撲，希望他做好準備，居安思危，否則，將會被李先生代替，這樣一來，張先生的鬥誌和憂患意識也被激發了起來。半年後，市場漸有起色，而且銷售量即達到張正任職前一年的總銷售量，贏利額的提升，使兩個客戶也相安無事。
這之後，由於巨額利潤的吸引，李先生、張先生兩個客戶爭相做各細分渠道和網點的銷售工作，如此一來，市場銷售形勢一片大好。
由於以上措施的實施，保持了該市場業績的持續增長。
實際上，能夠調動經銷商的積極性，不見得完全因為利益，感情和名譽也是經銷商所關心的。為觸動其神經，營銷人員們要應用各種策略，以情感之，以名譽之，以利誘之，不然則以廠家掌握其多掙錢機會之命運作為最後的威脅和法寶。該市場的業績提升，就是因為在客戶之間合理引入“鯰魚效應”，使他們時刻有不努力做市場就會失去掙錢機會的危機感，使他們在競爭中以業績博名、獲利和發展為目標，從而不懈奔跑，幫助廠家完成預定的市場目標。以變應變，適應變化奠測的市場大舞台
狼時刻都保持著高度的警惕心，非常注意觀察自己周圍的環境變化，注意任何一個在視線範圍內出現的對手和獵物，不放過任何一次可進攻的機會。狼敏銳的嗅覺，使其善於捕捉機會。它從不因富地而留置，因貧地而棄置，在各種惡劣環境和條件下，總是能捕捉到食物，表現出極強的生命力和適應性。
狼憑借嗅覺和視覺，並依循足跡等線索尋找獵物，然後盡可能悄悄地接近獵物。
狼若發覺對方所處的形勢較有利，便會立刻放棄眼前的獵物，轉而尋找其他目標。當狼相中的獵物逃跑時，狼會隨後緊迫，然而若無法立刻追獲，便會很快打消念頭。
應該說，狼比人類更深切地知道，世界上惟一不變的是“變”的道理。懦弱者為此惶恐，善變者為此歡欣。因為就在這變的瞬間，世界已然是它們的了。
人類社會也是如此，在營銷活動中，形勢的變化相當複雜。要想做到積極應變，除了要順應時代的潮流之外，還應當根據對手情況的變化而變化，也就是說“敵變我變”。
“敵變我變”是人們適應形勢發展，不斷調整自己思想與行為的基本策略。所謂“敵”不一定就是敵人，而是泛指對手、環境等，比如對於個人自下而上的環境，對於生意人的行情，對於企業、廠家的同行等等。因為大家都在求生存、求發展，都在想新招、出新點子。因此，時移則勢易，勢易則情變，情變則法不同，總而言之，要以變應變。
2005年3月，黃興到廣州西京計算機公司做市場部經理，西京公司除了後勤部門和技術部外就是市場部，組織結構比較簡單，是個典型的小公司。
到新公司工作，開始的新鮮感和興奮感總是很強烈的，但這種感覺隨著對西京公司的了解越發深入很快就消失於無形了，倒是壓力一天天增加，西京公司當時正處於低穀，逼近零利潤的邊緣，從大企業的角度看，幾乎沒有係統運作的概念。黃興做了多年的IT行業，在市場一線拚殺多年，深知現在的增值業務市場越來越艱難，如果不盡快在以下幾個方麵做出改進，想做出業績，無異是黃粱美夢。
當時公司主要存在以下幾方麵缺陷：沒有競爭力強的產品；單一低效的推廣；參差不整的團隊；事多人少的窘境。
麵對以上的困難，黃興怎樣才能盡快站穩腳跟盡快做出業績呢?小企業和大企業相比無論從哪方麵來看，一般都鮮有競爭力。剩下的就是考慮如何在同級別的競爭中脫穎而出，黃興想起高考的時候，雖然自己沒有一科是最優秀的，可最後卻是第一名。為什麽會這樣呢?其實原因也很簡單，因為各科都很均衡，套用木桶理論就是沒有短板。
大企業追求的不但是沒有短板而且期望的是每根板都很長，小公司雖然不能做到，但至少可以追求每根板都不短!經過近年的實踐和努力，黃興自認為對企業運營各方麵都粗通一二，或許沒有劣勢也是一種優勢，兩相結合，黃興決定循序漸進，打造沒有短板的係統，以取得整體的競爭優勢。
首先，產品先行，重拾團隊信心。有了好產品等於成功了一半，隻要有成功的希望，整個團隊就會有信心!為此黃興火速引入了鈴聲下載和彩鈴下載等當時市場上主流暢銷的產品。這些產品推出後馬上立竿見影，團隊中有人看到了希望，公司也對黃興建立了一定的信心。
其次，推廣發力，快速產生利潤。已有的兩個推廣渠道，一個廣播電台一個報紙廣告，而廣播電台當時是一個老員工在操作，從現實情況看從報紙廣告入手比較現實，一來黃興有一定的平麵媒體投放經驗，二來過早幹預老員工的工作，不但會引起反抗而且搞不好還隻能為自己減分。
再次，集中資源，漸進突破。前麵提到西京公司當時接入了較多的資源，可以這麽說每塊資源就相當於一個項目，以當時的人力資源配置顯然不可能都做好，為此黃興決定頂著壓力，集中資源來做，同時為兼顧公司高層的意思，待一個得到突破後再投入精力去啟動另外一個項目，以免掉入什麽都想做結果什麽也做不了的困局。
後來事實證明，黃興當時頂著壓力采取以上措施是多麽的正確，在不到半年時間，公司的銷售收入就幾乎翻了一倍。
這樣經過將近一年的努力，黃興不但把公司同級別的競爭對手都一一拋在了後麵，就是跟行業內一流的公司相比，也毫不遜色。
係統運作的思路不應該是大企業所獨有，用大企業的思維來運作小企業，打造沒有短板的運營係統，各個方麵均衡發展，或許小企業也能打造出“高考式”的競爭優勢，走上可持續發展的康莊大道，最終趕上甚至超越競爭對手。虎狼相爭般地與對手鬥智鬥勇
有人曾借助電子儀器對狼的捕獵行動進行一連幾天的跟蹤觀察。觀察者驚奇地發現，狼在捕獵食物時非常謹慎，從不草率行動。
它們先將自己隱蔽起來，在暗中觀察獵物的活動情況，仔細分析獵物的身體狀況和精神狀態。即使掌握了這些情況，也從不毫無目的地追逐或騷擾獵物。
一般來說，獸群中的老、幼、病、殘者是狼群的首選目標。但狼的高明之處遠不在於能確認出這些顯而易見的“犧牲品”，而在於能認清並記住獵物的許多細微的個性特征及行為習慣，這對於捕捉獵物來說是十分必要的。正因為了解了這些情況，狼在捕捉獵物時才節省了許多力氣。
狼總是打有準備之仗。在采取行動之前，總是先把獵物的活動情況以及身體狀況等因素了解得一清二楚。這有利於它們製定相應的捕捉策略。
如果對與獵物有關的情況了解的不夠充分而草率行動，勢必會“打草驚蛇”，引起獵物的注意。這樣，獵物就可能逃跑或反抗。在反抗的時候，狼可能因為對其了解不夠充分而不能應對自如，甚至受到對方的傷害。企業在進行營銷活動時，一定要學習狼的這一策略，打有準備之仗，如此，才會攻無不克，戰無不勝。
重慶市天然氣儲量巨大，燃具市場容量大，華帝在重慶的銷售都上億元，連年代、山城這些區域品牌年銷量也近4000萬，而且還有近百家雜牌軍也活得相當滋潤。相形之下，知名品牌千喜燃具在重慶的銷售卻異常慘淡，每年不過區區千萬元。千喜公司頻頻調整卻不見起色，其總經理助理洪飛臨危受命接管重慶市場。
洪飛知道，這個燙手的山芋不是那麽好吃的。新官上任，市場上先走一走。飛抵重慶，顧不得喝重慶總代理商林老板的接風酒，洪飛便馬不停蹄將整個重慶市場走了個遍。經過調查，洪飛發現，公司產品在重慶銷量上不去，關鍵在於代理商。
代理商能力弱是當務之急，那麽要不要拿掉林老板呢?雖然新的代理商能找到，但此時對渠道動大手術，無疑會引起大震**，元氣大傷。
因此洪飛決定實行“分而治之”策略：將重慶外圍區縣市場從林老板手裏剝離出來，另行尋找合適代理商，並在前期由分公司運作市場。
“削藩”觸動總代利益，肯定會有抵觸，如果總代搗蛋，區域銷售工作就更難開展了。如何讓林老板乖乖地交出重慶外圍市場的代理權呢，洪飛頗傷腦筋。
林老板擁有宇宙電器公司。10年行業經驗，千喜公司老經銷商，能力一般，沒有長遠理念。
萬事謀定而後動，貿然行動隻會打草驚蛇，洪飛利用工作交接之機，悄悄對宇宙公司進行了全麵的調查。
調查完畢，接著就與林老板談話。談判一開始，林老板就開始抱怨。
待他抱怨完，洪飛平靜地告訴林老板：“從重慶的現狀看，辦法有兩個：一是市場交給我們來操作，宇宙公司所有人員除倉管與會計外，其他人我有人事任免權。我保證每月給你投資額3個點的利潤。林總不是說做千喜品牌做一天虧一天嗎?我就要證明做千喜品牌是不會虧的。如果公司不同意這種做法，風險我來擔。”
“二是對重慶市場‘分而治之’。外圍區縣市場由其它有條件的經銷商來代理，以後林總你就全力提高主城區賣場的銷量。據我所知，你的利潤來源於千喜公司核銷的進場費和網點建設費共4個點，純利32萬左右，但這要在完成任務的前提下才能核銷。”
“如果你放棄外圍區縣，表麵上看損失了28萬元利潤，但你節省了15萬左右人員工資，而且減少了外圍的物流配送，辦公費用也可以減少一些。這樣算來，其實並沒有虧多少。”
“重要的是，你放棄了外圍市場，任務降低了，反過來你全力做賣場，銷量肯定會上升。而且大賣場肯定是我們公司重點扶持的渠道，隻要完成了任務，核銷費用、促銷等政策肯定會向你傾斜。哪個方案你劃算，林總你仔細想想吧!”
林老板笑著說：“想不到洪經理賬算得如此清楚，細細想一下，你說的有道理，我的長處的確不在外圍區縣市場，我還是做主城區有優勢些。如果我全力做賣場，銷量上升30％應該不成問題!”
“最重要的一點是，你仍然是重慶市場的總代，外圍市場的進貨渠道仍然從你這裏走，雖然返點低了些，但你什麽都不用投入，算起來，還是非常劃算。”洪飛拋出了最後一個誘餌。
“真的啊?那就太好了!”林老板高興得兩眼放光，“如果這樣的話，我堅決支持洪經理的方案!”
經過幾個小時的較量，洪飛終於成功說服林老板放棄了對重慶外圍區縣市場的操控權，最重要的是讓林老板反生感激之情，為以後的市場合作打下了良好的基礎。
商海橫流，隻有會遊泳者才不至於淹死。因此，在進入商海前，一定要學會經商，做好一切準備工作。不會遊泳者隻有淹死，不會經商者隻有虧損。因此，隻有有準備的人，才會在商海中乘風破浪。發揮產品優勢，占領市場高點
一支隊伍，一個企業，它一定要有一種長處，這種長處可以是員工精神、可以是企業優秀的產品，也可以是其他企業不具備的營銷模式。狼群既沒有大象的體魂，也沒有獵豹的迅猛，但它們卻生存了下來，成為了動物界的煞星。主要原因就在於它們具有狼性拚搏精神。這就是它們得以生存的法寶。二戰期間，有這樣的一種說法：日本部隊怕蘇聯部隊；蘇聯部隊怕德國部隊；德國部隊怕美國部隊；而美國部隊又怕日本部隊；整個是一個“剪刀、石頭、布”戰爭規則。那為什麽有這種說法呢?日本部隊的長處是武士道精神，他們敢於和美國部隊的打法血拚到底；因為美國部隊的打法先是飛機大炮一陣猛打，然後地麵部隊推進；而日本部隊在你地麵部隊出來後拚命阻截，這是美國怕日本部隊的主要原因。但德國部隊卻害怕美國這種方式，因為德國也是以運動戰坦克為主，他們就害怕這種飛機大炮猛攻的方式。但日本部隊卻害怕蘇聯紅軍，因為蘇聯紅軍是以地麵部隊推進為主，而蘇聯的地麵推進卻是坦克戰車及人員一起推進，日本部隊無法抵抗戰車內的機槍掃射。但蘇聯的坦克戰車遇到德國的坦克群卻無法發揮作用。橫向比較每一支部隊，他們都有自己的長處，他們都在充分利用自己的長處與對手作戰，其實，做市場營銷也是一樣。
李剛任汾酒集團天津市場營銷總監時，主要負責汾酒整體品牌運作及活動的營銷策劃。同時，還具體兼管六個區的銷售工作。他對各區的負責人在尋找經銷商和市場開發階段有一個很明確的要求：並不要求每個區域的經銷商是當地最強勢的，但一定要求他們最少有一個長處；沒有長處的經銷商絕對不是合格的經銷商，挖掘不出或利用不了經銷商長處的業務經理絕對不是合格的區域經理。
天津河西區市場的區域經理向李剛匯報，說河西區市場終端投入並不高，但終端酒店老板普遍不守信用，專場買斷他們不能執行，私下經常以消費者需要為由售賣其他品牌，一個酒店內廠家促銷品牌將近四五個；許多酒店進場費不給不讓進，給了他們又不賣酒。麵對這樣的市場，酒店終端的投入很顯然難以產生效果。區域經理還說，該地經銷商老板很少和酒店老板去打交道，其他酒業公司和終端關係比我們好的多，說準備要調換經銷商。
在對天津河西區市場的經銷商有一定了解之後，李剛發現他最大的長處就是政府資源較好，原來他就屬於“棄政從商”來的。對於這一點，李剛覺得這就是這位經銷商最大的長處，充分發揮這個長處一定能在該區域市場取得勝利。李剛果斷地采取了策略：
第一，該經銷商絕對不能換。因為他的政府資源較好，有相當部分屬於領導型消費群，換後不僅市場遺留工作難解決，而且對汾酒在天津河西區市場後期推廣十分不利。
第二，天津河西區市場終端投入模式暫停，隻在兩到三家信譽較好、檔次較高的酒店進場銷售工作。
第三，充分發揮經銷商的長處，將終端投入的費用轉化為經銷商的公關拉動工作；簽合同，將銷售量與公關活動投入按比例定期支付給經銷商。
此策略執行後，市場效果相當明顯。解決了經銷商公關宴請的後顧之憂，充分地利用他的關係到各酒店去消費，利用政府各部門關係，在不花任何進場費的前提下完成了終端進場工作。年底，天津河西區最早完成既定的銷售任務。
曾經一段時間，行業媒體都在探討汾酒的終端運作策略，並且總結出一套所謂的“盤中盤”運作模式，所謂模式，其實，就是汾酒一種全力重視餐飲終端，並且將區域市場的成功全部壓寶在終端上麵。對終端的投入，汾酒完全就是全力投入：“無論對手多麽強大，無論我們市場處於什麽狀況，在目標消費者重點的消費酒店就一定要拚”；說白了就是比拚誰有膽識和魄力、出更多的錢買終端。往往許多企業沒有認識到這一點，而且沒找準自己的“長處”在哪，所以不敢與別人拚!
雖然“盤中盤”模式最近被行業研究得基本透徹，但許多企業使用起來卻沒有像研究所說的那般容易，所以，我們應該看到打造狼性營銷精神還有幾點值得注意：狼性拚搏精神並非是喊出來的，它是在長年累月地實踐和訓練中培養出來的一種行為；彼長處非己長處，狼性拚搏精神無處不在，別人的東西不一定適合自己；關鍵是要找到自己的長處。互惠互利，共創發展空間
狼在捕捉獵物時，十分講究策略。它似乎比軍事家更熟知用兵之計，“欲擒故縱”就是它們在捕食獵物時經常使用的一個高招。
要想捕捉某種獵物，狼通常先“放縱”它，待它放鬆警惕，對自己的行為不加約束，甚至有些“狂妄”的時候，再看準時機下手，殺他個措手不及。這樣往往非常輕鬆地就能戰勝對手。
古語有雲：“將欲奪之，必先予之。”它的意思是：想要奪取它，必須暫時給予它。
這句話流傳至今，已經變成了“將欲取之必先予之”，但原意沒變，用在市場營銷上，也是非常實用的。
2000年初，陳華從總部“下放”到華東某地任職，負責陸安市場的開拓、建設和維護工作。當時，陳華就是通過欲擒故縱的方式才得以迅速打開陸安市場的。
陸安市場是華東一個富裕的縣級市，人口不過百萬，但每年的GDP產值均在300億元以上，是全國赫赫有名的“經濟百強縣”之一；當地居民收入水平高，消費能力也很強，加上近海鄰滬，受現代市場經濟影響較大，因此，陸安市場的市場容量很大，增長迅速，當然競爭也很激烈。
陸安市場上重要的經銷商很少，隻有兩家，其他都是無足輕重的小經銷商。這兩個大商家，一家是百貨大樓，另一家是現代家電。其中，百貨大樓是傳統計劃經濟時期的產物，屬集體企業，也是公司長期以來的合作夥伴，百貨大樓的家電銷量曾長期雄居陸安市場榜首，但事過境遷，現在的百貨大樓已經日趨沒落，無論是規模、氣勢、形象、營銷、管理，還是品牌知名度和美譽度都遠不如現代家電。百貨大樓現在主要銷售低端產品，對高端新品推廣“心有餘而力不足”。
現代家電真正崛起的時間並不長，隻是在最近幾年銷量和市場份額才迅速提升上來。現代家電的優勢非常明顯：賣場規模大，形象好，員工精幹，銷售水平一流，服務到位，商場在當地居民中知名度和美譽度都頗高。更難得的是，現代家電特別“擅長”銷售高檔新品，這點在整個華東家電界都是眾人皆知。
但是，在陳華到任之前，公司不僅與現代家電沒有任何業務上的往來，而且視現代家電為“生死大敵”。
陳華到陸安市場任職，目的就是打開這個市場。
為了完成自己的既定營銷目標，陳華首先將目光投向了百貨大樓。畢竟，在這個“渠道決勝”的時代，誰獲得經銷商的支持，誰就贏得了市場。公司長期以來合作的對象都是百貨大樓，因此，陳華將希望寄托在百貨大樓身上也是理所當然的了。
陳華集中了當時一切可以利用的資源來支持百貨大樓。
但是，由於不知彼，不知己，陳華這樣堅持了三個月，最終卻以慘敗告終。
在陳華大力支持百貨大樓、封殺現代家電之前，公司也曾投入巨資，全力支援百貨大樓，可惜，最終的結果如出一轍。
打不過就談，陳華決定正式與現代家電展開談判。
經過艱苦的談判雙方最終在所有問題上達成了一致觀點。
和現代家電達成協議的頭一個月，陳華備受煎熬。出於被拋棄的感覺，百貨大樓與公司的合作關係跌至冰點。百貨大樓幾乎完全停止了與公司的商業往來，貨款收不回來，展台上都有厚厚的一層灰塵，新品銷量為0，普通產品銷量與上月相比，同比下降80％。而現代家電，由於他們的展台還沒設計好，因此銷量也不怎麽好。陳華憑借原來的人際關係才捱過這一關。
直到第三個月，市場慢慢才啟動起來。現代家電一舉銷售出去四十多台高端新品，同時，還賣出不少其他高端產品；而百貨大樓因為陳華的不斷溝通，加上和現代家電進行錯位經營，不用再擔心現代家電對它進行攻擊，普通產品銷量回升，利潤迅速增加。陳華和百貨大樓、現代家電開始進入良性循環階段。
半年之後，公司的高端新品已經穩穩占據現代家電銷售排行榜首位，同時也是陸安市場上最暢銷的高端產品。經過現代家電和百貨大樓的共同努力，公司的產品銷量不僅雄居當地市場第一，而且，當地消費者對公司的產品有了新的認識，再也不將公司的產品單純定性為“低價產品”，由此也大大提升了公司的品牌形象。
同時，他們與經銷商的關係也大大加強。百貨大樓將公司看成最重要的合作夥伴，他們的普通產品一直在他們商場內排第一；現代家電成為他們高端新品推廣的最重要合作夥伴，同時，他們將越來越多的產品都交與現代家電經銷，現代家電已經與公司緊密聯係在一起。其他經銷商看到公司在陸安市場健康茁壯成長，紛紛主動找上門來尋求合作，希望經銷他們的產品。
也就在那一年，陳華所在的陸安市場不僅圓滿完成公司下達的銷售任務，而且超額完成35％，高端新品更是從無到有，並一舉成為公司推廣高端新品的“樣板市場”。
現在回過頭來想一想，陳華之所以能成功打開陸安市場，主要就是依賴“先予後取”的營銷策略，從最早的支持百貨大樓、對抗現代家電，到後期的聯合現代家電、合謀當地市場，無不是依靠此種策略。但在這其中，前者失敗，後者成功，根源就在於“先予後取”有一個基本的前提，那就是“知己知彼”，隻有這樣，才能“百戰不殆”。采取合作共贏，把市場做大做強
狼在捕獵時，可與其它動物合作，共同分享獵到的獵物。它們認識到把別人的特長拿過來用，可以產生更好的效果，營銷也是如此，隻要能開拓市場，就應該與一切可以利用的人或物合作，以此求得發展。
在全球經濟趨於一體化的今天，企業通過合作實現發展已成為一種趨勢。團結就是力量，這是世界範圍普遍適用的真理，企業之間通過縱向兼並或橫向聯合實行同盟競爭戰略，以期雙方共同做大做強，實現發展，這是現代企業發展的特點。
提到西鳳，就會讓人想到好貓，提到好貓，就不得不想到一個人——王延安。正是他，勇於出擊，劍指“江湖”成就了一代偉業。他說：“關鍵時刻，我們要敢於拚搏，如果收劍而走則是無功而返。狼道與好貓酒業的企業精神不謀而合，好貓酒業這支團隊正是當今白酒行業的新一團，這個軍人出身的好貓酒業的團長，就是要力爭讓好貓西鳳雙劍長勝、雙贏共同做大做強。”而正是通過頻頻出招，好貓才鑄就了今日大勢。
2001年，國家對煙草消費稅的調整使陝西寶雞卷煙廠麵臨巨大壓力，如何規避風險繼而拉動卷煙事業跳出囹圄，從而通過多元化的發展獲得新的經濟增長點，成為擺在風雲一時的陝西卷煙廠麵前的最大問題。而此時的王延安就是台前幕後籌劃人之一，他開始了陝西卷煙廠與西鳳酒廠的聯姻之路，並組建了好貓酒業營銷公司。
好貓煙由於其產品的特殊性，不可以直接做廣告，必須通過其他商品來增強消費者對好貓品牌的認知度，提升品牌價值。而西鳳酒是中國四大名酒之一，在業內已具名牌效應，隻是潛力還沒有被完全開發出來。如此一來，如果好貓和西鳳聯姻，吸煙喝酒的消費群體可以互補，賣煙賣酒的渠道資源可以互補，這樣的營銷模式正迎合了“煙酒不分家”的傳統消費習慣。後來的發展證明，王延安的這次行動催生了好貓，助長了西鳳，二者取得了共贏的好局，同時也做大了自己。
真正的成功者是拉著對手一塊前進的人。對於營銷人而言，能實現雙贏或共贏，是其走得更遠的前提和基礎，也是企業社會責任感的具體體現。製定目光長遠的營銷戰略
狼群在攻擊獵物時，不會趕盡殺絕，它們會給其一條生路，讓其繁衍生息，因為隻有如此，它們才會有永遠不盡的獵物。想到此，真為它們深謀遠慮的思想而感歎。營銷人開拓市場也應如此，切勿隻看眼前利益，一定要把目光放長遠。
近幾年，為了搶占市場，紅牛掀起了一股營銷狂潮。其中，最有創意的一招就是體育營銷，以此來打開年輕人的消費欲望。
朱小明認為，紅牛的體育營銷有兩個目的：一個是戰略目的，一個是營銷目的。戰略目的更多的是關乎於品牌。一個是進行產品品牌內涵的宣傳，一個是對體育項目本身品牌的樹立及占有。如果一個產品品牌長時間的支持某個體育項目，或是最早地滲透到這個項目中，這個產品品牌就能擁有這個體育項目本身所帶來的品牌效應。比如TBBA(三人籃球聯盟)，紅牛第一個作為冠名讚助商，並且與這個項目結成了戰略合作聯盟，共同來發展和樹立TBBA的品牌。紅牛希望在人們的心目當中，說到TBBA就會想到紅牛，說到紅牛也就可以想到TBBA。在紅牛長期的支持下，參與TBBA的人群也會越來越多，而紅牛也會因此得到這個項目本身帶來的效應。
從營銷目的來講，可能更多的是要獲得現場效果，包括現場的促銷活動、讓消費者得到產品體驗等。而活動本身必然會吸引媒體的注意，媒體對活動的報道自然會在某種程度上對紅牛進行報道，從而吸引其他消費者的注意力。與戰略目的不同，這時關注的是一些更具有現實價值、現實意義的因素：有多少家媒體參與宣傳，有多少人會參加活動，現場可以擺多少促銷台，廠家有多少門票可以供終端促銷的時候贈送，消費者通過這次活動可以得到多少紀念品，這些因素都可以直接促進產品的銷售。
因此，可以達到最重要的營銷目的就是由此了解到這部分人群、這部分細分市場的可靠的消費者信息，包括消費習慣、消費心理等。比如他們喜歡哪些媒體，他們喜歡企業用什麽樣的方式推薦產品，他們喜歡企業對自身運用怎樣的一些銷售策略。
此外，因為大學生人群是每一個企業，尤其是像紅牛這樣一個功能飲料企業所看重的潛在消費人群。而這個人群有他非常特殊、個性化的消費習慣和消費理念。而他獲得產品信息的途徑也是比較特別的，他不一定會經常看報紙，看電視也非常不便，但他有足夠的時間和便利去進行娛樂和體育活動。也正因如此，紅牛才會選擇在大學校園中非常具有群眾參與基礎的TBBA，作為自己體育營銷的載體。
紅牛看重的不僅是這個人群的現實消費價值，更多的是培養他們對紅牛的感情，培養他們對周圍人群的消費影響，如現在他們對家庭的影響，畢業後對同事、朋友的影響等。從另一個角度來講，這些人是高素質的消費者，在社會上屬於具有號召力的人群，他的消費行為從某種程度反過來會體現紅牛的品牌品質、個性和文化。
紅牛卷入體育運動，成功打造了一條現代商業開往校園的通路，同時，他們通過這一頗富遠見的營銷策劃活動，也將紅牛的未來市場收入囊中。