任何一個團隊，都需要一個卓越的領導人。一個有遠見、辦事果斷的領導者對企業的發展具有至關重要的作用。領導者的選擇必須慎重，能者為王，憑自己的實際貢獻勝出者才能使屬下信服。
領導者的用人手段同樣重要，任人唯親，重用溜須拍馬者，雖然能夠暫時滿足自己的虛榮心，但是卻將病毒植入了企業的內部。這病毒必將不斷擴散，最終導致企業的覆亡。任人唯賢，不受血緣、關係等因素的羈絆，這是領導者的重要法則。
公司需要人才，人才又各色各樣，具有差別性。懂得尊重、珍惜人才的人，首先要尊重人才的個性，隻有尊重每一個人的差異性，並從中發現不同人的不同才能、不同潛質、不同潛能，並加以利用，才能做到真正地充分利用。
在一個狼群裏，任何一匹狼都可能是狼群的領袖，隻要對狼群做出貢獻，就能憑借自己的才能獲得群狼的支持。能者為王，這是狼的領袖法則。這一領袖法則，對企業、對團體都具有很大的借鑒意義。
能者居上，能者為王，社會和團隊才能夠不斷進步，下屬也才能在公正的氛圍中無怨無悔地貢獻自己的力量。浴血奮戰，脫穎而出——最公平的勝出法
“能者上，庸者下。”每一個企業都要為員工創造發展的平台。有才能者憑借自己的貢獻獲得高位，獲得優厚的報酬，這都不會使眾人心存不滿，而且能夠促使其他的人向能者看齊，不斷進步。而任人唯親、唯拍馬者是用的做法，哪怕給予這些人極其微小的利益，也會引起眾人的反感，增加企業離心力。
狼群的領導者在戰鬥中浴血奮戰，才成為眾狼的頭領。也正是如此，狼群才服膺自己的領袖，戰鬥力大為加強。
唯才是舉，這是個用人法則。除了認識到唯才是舉的重要性之外，還要建立唯才是舉的製度。很多時候，並不是無人肯舉，更不是無才可舉，關鍵的是舉才的體製不完善，才造成了有才能者長期被埋沒。
建立起真正意義上的競爭機製，讓每一位員工都能依靠自己的真才實幹，走上能夠體現他們真正價值的位置，這是企業決勝的必要條件。能者居上，才是成功之道
卡耐基是美國的鋼鐵大王，他的公司在19世紀的美國鋼鐵行業長期占據著重要的地位。他的個人財富驚人，在晚年的時候，僅僅慈善捐助這一項就達到了上億美元。事實上，卡耐基的成功並不在於他的個人能力有什麽過人之處，更多的還在於他能夠任用優秀的人才，正是“能者居上”的用人方法使得公司獲得了勃勃的生機。
卡耐基鋼鐵公司的董事長齊瓦勃本來隻是卡耐基鋼鐵公司下屬布拉德鋼鐵廠的一位工程師，有一次，卡耐基在一個人事會議上了解了齊瓦勃超人的工作熱情和傑出的管理才能，經過深入地了解之後，卡耐基馬上提拔他當上了布拉德鋼鐵廠的廠長。在齊瓦勃的領導之下，布拉德鋼鐵廠飛速發展，幾年之後，齊瓦勃憑借出眾的表現又被卡耐基任命為整個鋼鐵公司的董事長，一時間成為卡耐基鋼鐵公司的靈魂人物。
看到卡耐基鋼鐵公司的迅速發展，控製美國鐵路命脈的大財閥摩根開始主動提出與卡耐基聯合經營鋼鐵。卡耐基對摩根的了解並不多，經過短暫的考慮之後就製定了一份談判的條件，然後把齊瓦勃叫到了自己的麵前，這時候的齊瓦勃執掌卡耐基鋼鐵公司已經有七年時間了，有著豐富的經驗。
卡耐基將自己列好的清單遞給齊瓦勃，並說道：“你按照這張清單上麵所列的條件，去與摩根談聯合的事宜。”齊瓦勃接過清單之後簡單看了看，然後馬上對清單的內容提出異議。他認為摩根的實力並不如卡耐基想象中的那麽雄厚，而卡耐基過高地估計了自己的合作者。
卡耐基有些猶豫，這時候齊瓦勃說道：“我可以按照這份清單上的條件去和摩根談判，你有最後的決定權，但我必須告訴你的是，如果按這些條件去談，摩根肯定樂於接受，而這則會使你損失一大筆錢。”
卡耐基認真地考慮了他的意見，於是就撤回了這張清單，全權委托齊瓦勃與摩根談判，終於取得了對卡耐基有絕對優勢的聯合條件。
憑著任用大量像齊瓦勃這樣有才能的人，卡耐基的鋼鐵公司不斷成長，到20世紀初，卡耐基鋼鐵公司已成為世界上最大的鋼鐵企業。它擁有2萬多員工以及世界上最先進的設備，它的年產量超過了英國全國的鋼鐵產量，年收益額達4000萬美元。
卡耐基曾對人說過：“你可以把我的廠房、機器、資金全部拿走，但隻要留下我所選的人，那麽4年以後我又將會是一個鋼鐵大王。”卡耐基是公司的最大股東，但是他並不擔任董事長、總經理之類的具體管理職務。他個人並沒有什麽特殊的才能，但是他最大成功之處就在於任用了一批懂技術、懂管理的人才，並發揮他們的才能。
卡耐基死後，在他的墓碑上並沒有刻上這個鋼鐵大王的非凡業績，而是這樣一句簡單的話：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裏。”僅僅是這一句話，就足以說明這個商業巨子成功的秘訣。
奧格威是廣告業的創始人，一次董事會上，他在每位與會者的桌上都放了一個玩具娃娃。大家有些疑惑地看著他，奧格威微笑著說：“大家打開麵前的玩具娃娃，那就是你們自己!”
董事們聽了都很吃驚，於是紛紛打開了眼前的玩具包裝，展現在眼前的是一個更小的同類型玩具，每打開一層包裝，裏麵是一個更小的同樣玩具。一直到他們打開最後一層時，才發現了玩具娃娃身上有一張紙條，紙條上寫著的就是奧格威送給他們的忠告：“如果你永遠都隻任用比自己水平差的人，那麽我們的公司就會淪為侏儒；如果你敢於啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人公司!”
這句話和卡耐基的成功經驗如出一轍。提拔擢用，能者為先
摩根是華爾街的大富豪，和卡耐基一樣，他也是一位敢用強過自己的人作為左膀右臂的典範。
薩繆爾·斯賓塞比摩根小10歲，在美國南部土生土長，做事情精明而果斷。斯賓塞大學畢業之後，就加入了巴爾的摩—俄亥俄鐵路的修建中。他的非凡才能很快就得到了發揮，經過幾次事情之後，他就擔任了總裁室的特別助理，沒有多久，就又被提升為副總裁。
由於經營不善，巴爾的摩—俄亥俄鐵路的建設由於財政赤字瀕臨破產。這時候斯賓塞臨危受命，負責使這條鐵路起死回生，經過短暫調整之後，斯賓塞就控製了局麵，在這次事件中，斯賓塞卓越的管理才能再次引起了摩根的注意。
摩根作為公司財產的主要接管人開始考慮重用斯賓塞。他覺得斯賓塞在很多方麵都超過自己，而公司很需要這樣的人才，對於求才若渴的摩根來說，這是一個難得的好機會。想到這裏，摩根幾乎沒有猶豫，立刻就擢升斯賓塞為總裁，負責經營鐵路。
上任後的斯賓塞果然不負眾望，公司的經營節節攀升，不但順利地償還了800萬美元的債務，而且有了更大的擴展，他也因此更加博得了摩根的青睞，斯賓塞最終成為了摩根的左膀右臂，正是他協助摩根最終成了控製美國鐵路命脈的大財團。巨星隕落，隻因為“任人唯親”
在美國，曾經有一個中國人的名字廣為流傳，這個人的名字就是王安。他憑借自己卓越的個人才能，一舉奪下34項電腦方麵的發明專利。他設計出能迅速存取數據的方法和元件，使電腦有了記憶，從而推動了全球信息化革命的到來；也是他，僅用600美元的本錢創業起家，在十幾年後，一次就能承接美國空軍基地4．8億美元的業務訂單。然而，經過這一係列的輝煌成就之後，王安的公司卻在1990年宣布破產，這究竟是為什麽呢?
王安是美籍華人，曾在國內就讀於上海交通大學，後進入哈佛大學，並於1948年獲哈佛博士學位。畢業之後不久，王安憑借自己在計算機方麵的知識，發明了“磁芯記憶體”，這一發明大大提高了計算機的貯存能力，對當時以及以後20年的電腦發展，都起到了相當重要的作用。憑借這一發明，王安被人們公認為數碼電子學專家以及電腦專家。
1951年，王安向自己工作的哈佛計算機研究所遞交了辭呈，在哥倫布街296號租下了一間隻有18平方米的房間，在這個房間裏，王安公司成立了，當時他的全部資本隻有600美元。
1956年，王安與IBM公司簽署了協議，把存儲器磁芯技術專利權賣給了IBM公司，獲利40萬美元。獲得了一大筆資金的他並不滿足於現狀，開始進一步擴大自己的研究，他將全部的40萬美元都用於研究，爭取更大的成功。他以自己超人的科研能力和經營能力，一直使公司規模以42％的平均增長率發展著。王安公司作為一家私營高科技公司，經過10多年的發展，到20世紀60年代中期的時候，已經成為一個著名的企業。1967年，玉安公司銷售了價值425．9萬美元的計算機，相當於前一年銷售額的8倍。
為了擴大公司的規模，1967年夏天，王安公司麵向社會公開招股，每股的價格為12．5美元，共發售股票24萬股，一舉籌措到300萬美元。
1967年8月，王安公司的股票在紐約股票交易所公開上市，股票的開盤價為38美元，當日的收盤價為40．5美元。上市的當天，按股票市場折合的公司資產總額，就從前一天的100萬美元達到了7000萬美元!
王安憑借自己卓越的才能推動了公司的發展，使公司的事業蒸蒸日上。1972年，王安研製成功的半導體文字處理機，後又推出第二代產品，人們驚異地發現，王安公司在文字處理自動化方麵的技術已經超過了美國頂尖的IBM公司，新聞界聲稱：“王安創造了通用電腦的革命!”
王安公司的產品迅速占領了市場，在生產對數計算機、小型商用計算機、文字處理機以及其他辦公室自動化設備上，都走在時代的前列。到80#：代中期的時候，王安的公司達到鼎盛，年收入高達30億美元，在美國《幸福》雜誌所排列的500家大企業中名列146位，僅在世界各地雇傭的員工就有3萬多名。王安本人也躋身於美國十大富豪之列。
1985年以前，王安公司的增長率一直都在35％以上，然而1985年，公司的增長率卻突然降到了8％，利潤萎縮到1600萬美元。此後這種趨勢並沒有得到遏製，1990年，曾經聲名顯赫的王安公司竟然走向了破產的窮途末路。
在公司的人事運作方麵，王安一直堅持唯才是舉的法則，也正是這個法則，使得王安公司在早期的發展過程中集中了美國最優秀的一批科技、管理人才，這些人才使得王安公司保持了高速的增長。然而，隨著王安退休時間的日益接近，深受東方文化影響的他卻改變了主意，轉而扶植自己的兩個兒子，希望在自己退休之後，兩個兒子能夠接管公司，將公司完全控製在王氏家族的手中。
1986年，王安不顧眾人的反對，斷然將自己的公司傳給了大兒子王列。王列缺乏經商的才能，在處理問題方麵的表現令王安十分失望，而公司的業績也因此受到了很大的影響。然而，王安並沒有就此改變自己的家族觀念，轉而安排自己的另外一個兒子擔任公司的副總經理。
這種人事上的變動，引起了王安公司內部的離心力增加，長期跟隨王安的兩名得力助手先後離去，而他們都是在產品開發和銷售上富有經驗的人。接著，一大批高層管理人員也紛紛離開王安公司，另投別處。僅僅兩年時間，王安創辦的公司就走向了衰敗，虧損額竟高達4．2億美元，負債10億美元。
這時候的王安才認識到了問題的嚴重性。為了挽救敗局，他親自出麵讓兒子辭職，想另選賢人。然而，再一次的高層人事變動使公司的處境繼續惡化，最終走向了破產。1990年3月24日，滿懷遺憾的王安在美國麻省總醫院病逝。
王安憑借自己的卓越才能在美國闖**數十年，然而卻在公司的繼承人方麵改變了自己一貫的用人策略。可以說，是任人唯親、根深蒂固的“家族觀念”導致了王安公司的衰敗。
若想使公司充滿生機活力，必須選賢任能，雇請一流人才。用一流的人才才能造就一流的公司，如果無視才能的大小，唯親是舉，必然使懷才者望而卻步，轉投他人。
敢於任用有才能的人，不讓家族觀念、朋友關係影響了自己的判斷，這是任用者信心與能力的體現。識人用人並非兒戲，而是關乎企業發展與生死的大課題。對於一個企業來說，缺乏有才能的人無疑是一種巨大的悲哀；然而企業中不乏有才能的人，領導者卻熟視無睹，不能任用，這將是更大的悲哀。
在狼群與敵人的戰鬥中，能夠浴血奮戰，帶領群狼打垮敵人的才是狼群公認的領袖。這裏麵不存在卑下的交易，也不存在血緣上親近的優勢，唯才是舉，唯能者是舉，這是毫不動搖的法則。身先士卒，以身作則——讓狼群最為信服
正人先正己，管事先做人。領袖的示範力量是驚人的。事事為先、嚴格要求自己的領導者得到的是在員工中的威望。這種威望可以大大提高團隊的整體戰鬥力，機會到來的時候衝決一切，勢如破竹。而不懂得這個道理的人，企業必將一盤散沙，日暮途窮。
頭狼是狼群的領袖，之所以成為領袖，是因為它衝鋒陷陣的時候，身先士卒，事事爭先。正是由於這樣的一種領導規則，狼群才有了戰鬥力，有了凝聚力，有了最終的成功。
聰明的將領喊著“跟我上”，愚蠢的將領喊著“給我上”。在戰鬥還沒有打響的時候，勝負就已經區分出來了。
麵對紀律和規則，領導者執行了，下屬才會心甘情願地去執行；麵對危險，領導者奮勇向前，下屬才會不顧一切去排除艱險；麵對困境，領導者不屈地挺住了，下屬才能夠站起來，和領導者一起扛起即將塌陷的一片天。
所有的企業領導者，都非常渴望自己有一支高素質的員工隊伍，然而，卻有很多領導者不知道，這個隊伍的建設需要自己做表率。因為每個員工都希望自己有一個事業上處處以身作則、靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心塌地地跟著你前進。要想有一支戰無不勝的高素質隊伍，一切都靠領導者自己的經營。以身作則，領導者的典範
任何一個團隊裏，都需要有領導者。領導者除了負責規劃等事情之外，還具有重要的表率作用。對於一個企業來說，領導者是一個特殊人物，他們的行為往往影響著員工。要提高商業效益，要端正企業作風，領導者首先就要以身作則，起好帶頭作用。妄想用空洞的語言約束員工，而自己卻我行我素，這是失敗的領導者。
東芝電器公司是日本的著名公司，在世界上也享有良好的聲譽，然而，20世紀60年代的時候，東芝電器公司曾經經曆過一次重大的生死考驗。
那時候，東芝電器公司由於經營方針出現重大失誤，負債累累，幾乎處於倒閉的邊緣。如何扭轉局麵，將公司維持下去並繼續發展，這成了一個大難題。然而，沒過多久，一個叫土光敏夫的人出任東芝電器公司社長，才使得東芝電器公司存活下來，一直發展到了今天，並成為世界公認的著名品牌。
土光敏夫本是日本石川島造船廠的總經理，在領導藝術上很有一套。
第二次世界大戰結束之後，石川島造船廠也同樣處於滅亡的邊緣。為了挽救危機，造船廠毅然挑選了土光敏夫出任總經理。土光敏夫知道，經濟的困難是戰爭造成的，隨著戰爭的結束和國家的進一步恢複，經濟的複蘇是必然的事情，而經濟的發展必然離不開石油這一戰略資源。於是土光敏夫決定大力發展石油運輸，他親自率領全體技術人員攻關，準備建造20萬噸巨型油輪。由於從來沒建造過這樣大的油輪，造船廠的技術人員很擔心能不能成功，土光敏夫為了集思廣益，領頭創辦了造船廠的內部刊物《石川島》，廣泛地吸收大家的意見。他還建立目標管理製度，把全體員工的利益、榮辱與造船廠的利益、榮辱緊緊聯係在一起。經過一係列的努力，石川島造船廠終於造出了20萬噸級油輪。和土光敏夫預料的一樣，造船廠在運輸石油上麵大獲其利，擺脫了困境，已經發展成為一個大企業。
東芝電器公司很擔心，不知道土光敏夫會不會放棄自己現有的地位，來這樣一個瀕臨破產的企業任職，他們做好了被拒絕的準備。然而，令東芝電器公司所有人沒有想到的是，土光敏夫二話不說，馬上辭去了自己的職務，來東芝公司走馬上任。
麵對東芝電器公司破敗的局麵，全體員工的士氣低落，土光敏夫就任東芝電器公司董事長之後，第一件事情就是鼓舞員工的士氣，並嚴格公司的紀律。在製定紀律和規劃的同時，這位董事長和公司中所有的普通員工一樣，絲毫沒有特殊之處。很多時候，他甚至親自出馬，做一些本屬於員工去做的事情。
有一次，土光敏夫發現了一個奇怪的問題，公司有一筆生意無論如何也做不成，連續換了幾個業務員，結果都是如此。土光敏夫調查後得知，這筆生意之所以做不成，主要是因為對方公司負責這件事的課長經常外出，東芝電器公司的業務員多次上門拜訪，結果都撲了空，所以才一次又一次失敗。
土光敏夫聽到這種情況之後，簡單地停了一會兒之後，就決定自己親自出馬。
東芝公司的業務員聽說這個消息之後都很驚訝，因為在公司的曆史上還從來沒有出現過這樣的事情。如果董事長土光敏夫馬到成功自然是好事，但如果這次親自去同樣也沒有談好業務，豈不是太丟一家大公司董事長的臉了。
但是土光敏夫並不考慮那麽多，他所考慮的是這筆生意如何能夠做成。
第二天，土光敏夫親自來到了那位課長的辦公室。果然，他也未能見到那位課長。但是他並沒有馬上就離開，而是坐在那裏耐心地等候。等了很久，那位課長才從外麵回來。當他看了土光敏夫的名片之後，急忙紅著臉說：“真是對不起，有事情耽誤了，讓您久等了!”
土光敏夫微笑著說：“貴公司生意興隆，我應該表示祝賀才是。”
這位課長麵露羞愧之色，見對方公司的董事長親自上門，再也不敢怠慢，很快就談成了這筆交易。臨走的時候，這位課長熱切地握著土光敏夫的手說：“下次本公司無論如何都一定會買貴公司的產品，但唯一的條件是董事長您不必親自來了。”
在土光敏夫的帶領下，日本東芝電器公司不但很快就走出了困境，而且已經成為世界前一百家大企業中的一員。這些輝煌成就的取得，與土光敏夫以身作則、身先士卒的管理製度是分不開的。
土光敏夫“振臂一呼，應者雲集”的力量並不是領導這個地位本身所賜予的，而是追隨者對他的發自內心的敬服。一個凡事以身作則、具有良好的工作習慣和道德修養的領導者能夠產生巨大的凝聚力，土光敏夫領導下的東芝公司就是一個絕好的例子。土光敏夫的口頭禪
土光敏夫有一個眾人皆知的口頭禪，那就是“以身作則最具說服力”。他在公司裏大力提倡敬業精神，在要求員工為公司無私奉獻的同時，土光敏夫也以“每個瞬間，都要集中你的全部力量工作”作為自己的座右銘，幾十年如一日地工作。他要求員工做到的，自己首先會做到，然後才去要求別人。
他每天提早半小時上班，並空出上午七點半至八點半的一小時，歡迎員工與他一起動腦，共同來討論公司的問題。
土光敏夫有一句名言：“上級全力以赴地工作就是對下級的教育。如果員工付出三倍的努力，那麽，作為領導者，就要付出十倍的努力。我自己更要有過之而無不及。”
為了杜絕浪費，土光敏夫身體力行，借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。
有一次，東芝的一位董事想參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由於在此之前，土光敏夫已經看過多次，所以兩人說好，到時候由他帶路。參觀的那一天正好是假日，按照規定，公司的車隻能在平時上班的時間才能夠使用。兩人約好在一個叫“櫻木町”車站門口會合。土光敏夫按照約定時間準時到達，而那位董事乘公司的車隨後才趕到。
董事以為土光敏夫也是乘坐公司的專車來的，於是就說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我們就搭您的車去參觀吧!”
土光敏夫麵無表情地說：“我今天並沒有乘坐公司的轎車，所以我們還是搭電車到那裏吧!”那個董事萬萬沒有想到會是這樣，一時間羞愧萬分。
這件事情很快就傳遍了整個東芝公司，於是公司從上到下的所有員工都立刻心生警惕，不敢再隨意浪費公司的物品了。土光敏夫並不是通過誇誇其談來教誨公司的員工，而是通過自己的行動立下了最好的範本。
正是由於土光敏夫處處以身作則的點滴努力，東芝的情況才逐漸好轉起來。“以身作則最具說服力”的口頭禪，也成了東芝公司領導者的一個重要範本。
領導者是指向標，指導著員工的努力方向，指導著企業的發展路徑；同時，領導者也必須是以身作則的先行者，做下屬的楷模。
須深知，身教重於言傳。一視同仁，不分領導還是員工
香港聯想集團於1988年創始時，柳傳誌先生成為香港聯想主席。柳傳誌1967年畢業於西安軍事電訊工程學院，進入聯想集團之後，漸漸成為聯想的靈魂人物。1997年，北京聯想與香港聯想合並，柳傳誌開始出任聯想集團的主席。
在聯想公司裏，為了防止大家開會遲到，就製定了這樣一條規則：如果是開二十幾個人以上的會，遲到者要罰站一分鍾。每一個人都知道這一分鍾的罰站並不像表麵上的這麽簡單，而是一種嚴厲的懲罰，誰也不願意在同事的麵前丟臉。
這條規則實行以後，沒想到第一個遲到的竟然是柳傳誌原來的老領導。
柳傳誌一下子犯了難，雖說有規定，但是無論如何，讓自己的老領導在眾人麵前發展，也有些太不近人情了。但是不罰站，顯然也說不過去。最後，柳傳誌還是毅然決然按照規定執行。罰站的時候，老領導非常緊張，他緊張是因為自己違反了規定，在全體同事麵前罰站，感到十分羞愧，而同樣緊張的是身邊坐著的柳傳誌本人。
會開完之後，柳傳誌走過去悄悄地對老領導說：你今天在這兒站一分鍾，今天晚上我到你家裏給你站一分鍾。
事實上，柳傳誌本人也被罰過三次。其中有一次他乘電梯，不知道為什麽電梯門死活打不開，他努力地打門，想找個人先替自己請假，結果沒有人聽見，等他從裏麵出來的時候，已經遲到了好幾分鍾了，結果還是被罰了站。
對這些事情，柳傳誌毫無怨言，他有一句很有名的話，那就是：做人要正。要求屬下做到的，自己也要做到，不然的話，如何要求下屬?
正是由於這些毫不留情的處罰，正是由於領導者以身作則、處罰時與員工一視同仁的態度，拉近了下屬和領導者之間的距離。以身作則，不惜以生命為代價
春秋時期的晉國，有一位名叫李離的獄官，他審理案子十分細心，斷案公平，很有賢名。但是有一次，李離在審理一樁殺人案件的時候，卻不小心聽從了一個下屬的一麵之詞，沒有作詳細的審問就倉促結了案，判處那個有殺人嫌疑的人死罪。盡管這個被判死罪的人不斷為自己辯解，但是李離認為自己的判斷沒有錯，於是這個人就被處斬了。
過了一段時間之後，這件殺人案的真正凶犯在另一個地方殺了人，被抓住了，在審問的過程中，這個犯人交待了先前的一樁案子，正是李離上次判決的那樁案子。李離回想起來，才發現當時案子中的很多疑點自己都沒有仔細地考慮，隻是因為聽了那個下屬的挑撥才作出了錯誤的判斷，如果當初自己能夠仔細地就其中的疑點加以詢問，並不難使那個案子水落石出。正是由於自己的疏忽，才使得一個人冤死。
李離悔恨萬分，上書給晉文公，要求以死贖罪。晉文公很喜歡這個官員，而且早就聽說他是一個廉潔奉公的好官，就有意想赦免他的罪。於是就說：“朝廷的官員有貴有賤，對人的處罰也有輕有重，雖然你判錯了案子，但是念在你從前的功勞，可以從輕處罰。況且，這件案子主要是錯在下麵的辦事人員身上，又不完全是你的罪過，不必要以死贖罪。”
李離聽了之後並沒有就此罷休，反而正色道：“我做這個官的時候就是一個人做的，並沒有和別人一起分享這個官位，每次我所拿的俸祿也都是自己一個人獨得，沒有與下麵的人一起分享。現在我犯了錯誤，又怎麽能夠把責任推到下麵的辦事人員身上呢?”他拒絕聽從晉文公的勸說，最後終於自殺以贖罪。
晉文公很是惋惜，厚葬了他，並給予他的家人厚賞，以表彰李離以身作則的品格。
在很多人眼裏，李離的做法似乎有些小題大做，失誤誰都會有，更何況李離的判斷失誤，責任並不完全在自己，如果想推卸罪責，完全可以找到替罪羊。更何況，晉文公已經有意赦免他的罪責。但是，李離卻甘願用自己的生命做代價來成就為官者“以身作則”的領導信條。他付出了生命的代價，換取的是下屬的尊重和千古流芳的名聲。
作為領導者，應該知道自己的責任重大。如果領導者不能夠主動約束自己，下屬自然就會效仿，那麽，所有的紀律、規範都將成為兒戲，被所有人踩在腳下，所謂“上梁不正下梁歪”就是這個道理。隻有領導者自己規範自己，才能夠令行禁止。這不是愚蠢和呆板，而是一種大智大勇。
美國克萊斯勒公司的經理亞科卡受任於危難之際，在公司最困難的時候，他主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元，這種超乎尋常的犧牲精神在員工麵前閃閃發光，不需要更多的言語，幾乎所有的員工都像他一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就發展成了擁有億萬資產的跨國公司。這不僅僅是一個企業起死回生的簡單故事，而是滲透著巨大力量的領導者秘訣的體現。一個國家，一個團隊，一個企業，任何一個有領導和被領導關係存在的地方，“以身作則”的巨大力量都不能忽視。作為團隊的領導者，不能自律，就無法以德服人、以力禦人，如果無法取得他人的信賴和認可，那麽團隊的走向就堪憂。
好的領導人在要求下級和員工做到什麽事的時候，必須先捫心自問：我能不能做到。
無論是捕獵還是戰爭，頭狼總是身先士卒，衝在第一位。有困難自己先上，有危險自己先嚐，正是由於頭狼的模範帶頭作用，群狼才奮勇向前，所向披靡。
同樣，要成為一個好的管理者，首先要管好自己，為員工們樹立一個良好的榜樣。言傳固然重要，但更多的時候，員工需要的是身教。行為體現著領導者的智慧與力量，所有人以你為榜樣，你的言行舉止都看在眾人的眼裏。隻有懂得以身作則來影響下屬的領導，才是真正的管理高手。公正，給自己贏得尊重
團隊有很多人組成，每個人的性格都不同，難免出現衝突。除了性格之外，利益的分配也常常是衝突的導火索。一個卓越的領導者，能夠公正地處理這些衝突，將衝突轉化為進步的動力，最終也必將獲得屬下的尊重，而一個糟糕的領導者卻會將這種矛盾激化。
一碗水要端平，這是領導人在處理下屬衝突時最起碼的原則，尤其是調節利益衝突時，更需要如此。
狼隊的領導在處理任何事情的時候都以公正為標準，這也是狼隊凝聚力的真諦所在。
企業的領導人是部下衝突的最後仲裁者，具有最高的權威，這一身份就需要領導者必須以公平的麵貌出現。在屬下的心目中，領導者應該成為公正的化身、正義的代表。如果不顧事實的真相，完全憑借自己的喜好偏袒一方，打擊另一方，就會失去屬下的尊重。
一碗水端平，不厚此薄彼，才能擺平自己的下屬。公正不是“平均”
曾經有一個獵人，這個獵人養了兩隻狗。獵人使用這兩隻狗的時候總是采取同一種方法，其中的一隻狗專門負責看門，另一隻狗在自己出去打獵的時候負責尋找獵物。
就這樣，每一次獵人出門之後，負責看門的那隻狗就舒舒服服地躺在門口的草地上，不時撓撓癢，等待著獵人回來。
而負責找獵物的那隻狗每次隨主人出去，都要很辛苦地到處奔波，有時候為了找到獵物，要跑出好幾十裏地，非常勞累。
每次獵人回來，就開始分配獵物，除了自己留下的一份外，每次都會多分出兩份，一份給獵狗，一份給那個看門的狗，這兩隻狗每次所得的食物都一樣多。
久而久之，獵犬感到很不公平。有一次，兩隻狗在一起的時候，獵狗就抱怨說自己每次都那麽辛苦，但是卻和看門狗得到的食物一樣多。
看門狗聽了之後就回答說：“這一點你不應該怪我，而要怪主人。因為是他不教我如何工作，卻隻教我靠別人的工作來生活。”
獵狗隻好暫時忍耐，希望過一段時間之後，獵人可能會自己意識到其中的不公平，然後采取新的分配食物的方法。但是一天又一天過去了，獵人還是采用先前的方法分配食物，一點改變都沒有。獵狗很不滿，有一天晚上，它就趁著獵人熟睡的時候偷偷地跑掉了。
獵人早上起來的時候沒有找到獵狗，看門狗又不會打獵，於是一連好多天都沒有打到任何獵物。
這是一個簡單的故事，但卻說明了一個很重要的道理：在一個團隊中，公正這一點很重要。每一個成員都會做出不同的貢獻，麵對不同的人，就需要采取不同的獎懲措施。犯錯誤的人，一定要懲罰，絲毫不能手軟；做出貢獻的人，一定要進行獎勵，不能吝惜手中的財物。對貢獻不同的人，也需要采取不同程度的獎勵，顯示出差別，要打破不合理的“平均”。
不能夠公正地對待自己的下屬，難以贏得下屬的尊重，也會打擊下屬的進取心。長此以往，就沒有人再願意為企業的發展獻計獻策，企業也就走到了敗落的邊緣。
而且，公司裏的很多分配不均、任務分派不均，多是由於領導者的處置不當造成的。所以，當你發現員工由於得到不公正待遇離你而去時，就先從自己開始檢討，這樣才能找出個中原因，盡可能地挽救。
一個狼隊從來都不會出現這樣的狀況，對於企業來說，學習狼隊的公正是勢在必行的事情。公正，激發動力
一個企業，最重要的創造力來源是員工，每一位員工都渴望得到領導者的賞識，但是並非每一個員工的貢獻都相同，如果僅僅為了追求表麵的、徹底的“公平”而采取大鍋飯的製度，必將難以激發員工的積極性和創造力。給貢獻大者以獎勵，給貢獻不夠者以激勵，多勞多得，少勞少得，這才是真正意義上的公平和公正，也隻有這樣，才能擺平下屬、激發企業活力。
在日本，本田公司是汽車行業的驕傲，這個品牌在當今世界上也廣泛地享有盛名。在日本的汽車行業，本田就是技術和活力的代名詞，很多人都以能夠進入這樣一個企業工作為榮耀。
本田並不是一個曆史十分悠久的企業，事實上，本田的創立已經是在二戰以後的1946年。與歐美的很多汽車企業相比，本田的發展曆史顯然有些太短了，其曆史甚至不能與國內的豐田等汽車企業相比。然而，從企業建立之後到現在的60年間，本田汽車已經大踏步地走進了國際市場，獲得了輝煌的業績。能夠取得如此驕人的成績，和其創立者本田宗一郎的性格和采取的公平管理的政策有相當大的關係。
1906年，本田宗一郎出生於日本的靜岡縣，1922年，剛剛16歲的他從鄉下來到東京，開始在一家汽車修理廠當學徒。由於對機械技術的熱心鑽研，他成了一個優秀的修理工。後來，他曾經開辦過汽車修理廠和生產活塞環的機械公司，都經營得相當成功。但是，他不願意隻生產這種配件之類的東西，他要創辦自己的大型企業。
1946年，本田宗一郎創建了本田技術研究所，並開始生產摩托車，後又進入汽車生產行業。
本田宗一郎在公司的經營中一直遵循著一些基本的原則，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。本田管理模式中一個很重要的部分就是采取公正管理。
本田認為，同類型的人固然好相處，容易交往，但是要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才。而且，如何使這些人才能夠在公司的運作中和睦相處，盡心盡力，也是一個不容忽視的問題。
本田很重視公司權利的分配，他知道必須把權力確實能夠交給有能力的人，讓能力強者實現自己的價值，才能夠留住人才，實現公正合理的授權。
公正並不是分配上的平均，這一點本田很清楚。如果無視員工之間貢獻的大小差異，而一味追求表麵的“公平”，那麽必將陷入一個誤區，那也是對貢獻大的員工的一種不公正。隻有實行多勞多得、能者提拔的辦法，才是真正的公正管理。也隻有這樣，領導者才能夠“擺平”自己的下屬，樹立公司的威信。
為此，本田不吝惜公司的權力，規定高級幹部到50歲就要為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員，切實讓那些有突出貢獻的人能夠獲得更高的職位。
在公司的運作當中，為了保證公司的員工能夠在同一個起跑線上公平競爭，公司規定在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。進入公司，無論是高級幹部還是公司的一般職工，都相互以“先生”相稱，而不是以職務相稱。即使公司的董事，也都沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公製度”。這些規定從本田剛剛成立技術研究所的時候就開始執行，一直堅持到現在。
正是這種公平、公正的工作和晉升製度，使得本田的員工甘願為公司忘我工作，也使得本田公司的凝聚力得以加強。
而今，本田公司是世界上最大的摩托車生產廠家，汽車產量和規模也名列世界十大汽車廠家之列。除此之外，本田的產品還包括發電機、農機等。在本田的成功曆程中，本田宗一郎傳奇式的經曆讓人震驚，而從某種程度上來說，也正是公正合理的企業文化，造就了本田的輝煌業績。分粥的藝術
公平增加凝聚力，公平增加幸福感。雖然是很少的財富，但如果分配均衡，即使每個人得到的都是很少的一份，也會產生滿足感；相反，如果不平均，即使很多人都得到了一大筆財富，也會因為其中有人得到了自己不應該得到的那一份而心存不滿。
很多時候，人們要求的並不是更多的財富，而是分配的公平。在一個團隊裏，如何實現公平公正，這是個巨大的課題。
有這樣一個故事。有七個人曾經住在一起，他們每天的食物是一大桶粥，一桶粥供他們七個人來吃顯然是不夠的，但又必須分配給每個人，這樣一來，問題就產生了。
最開始的時候，他們通過抓鬮的辦法決定每天誰來分粥，一周之內，每個人可以輪上一天。然而，幾乎每周下來的情況都一樣，那就是他們其中的任何一個人都隻有一天能吃飽，那就是自己負責分粥的那一天。
一段時間之後，他們又開始了一種新的方法：由七個人共同推選出一個道德高尚的人出來分粥。這樣分粥的全部權力就掌握在了一個人手中，很自然，強權就會產生腐敗。漸漸地，大家開始挖空心思地去討好這個人，采取各種方法去賄賂他，沒多久，這七個人的小團體就被搞得烏煙瘴氣了。
第二種方法又失敗了，然後大家又開始組成三個人的分粥委員令，另外四個人組成評選委員會，可是這樣的辦法並不能解決問題。每次分粥之前，大家都要互相攻擊，不斷扯皮，結果是本來是熱乎乎的粥吃到嘴裏就全是涼的了。
七個人沒了主意，隻好相約一起去請教一個智者。智者聽完了他們的問題之後，給他們出了一個主意，那就是：七個人每周按天輪流分粥，但是每次分粥的人一定要等到其他的六個人都挑完了自己的一份後，拿剩下的最後一碗粥。
七個人都覺得這是一個好主意，於是就按照這種方法來做。這種方法果然奏效，每天分粥的時候，為了不使自己吃的粥太少，每個分粥的人都盡量保持每個碗裏的粥平均。就算偶爾分得不平均，也隻能自己認了，沒有什麽可以抱怨的。
本來是個難以解決的問題被一個簡單的辦法完美地處理了，此後這七個人都快快樂樂，和和氣氣，日子過得很好。
同樣是這七個人，同樣是一桶粥，但是不同的分配製度，卻出現了不同的後果，影響到了彼此之間的關係和整個團體的和睦。這其中就是如何保持平均、如何實現公正的藝術。
一個團體如果沒有實現公正的機製，那將是一個糟糕的團體，而如何製定這樣的一個製度，是每一個領導者必須認真考慮的問題。
同樣的勞動成果，就需要同樣的回報，這才是公正。公正並不是平均，如果一味地追求平均，不但使先進者的積極性喪失，整個團體也就失去了前進的動力，這樣也就走進了假“公正”的誤區。
公正的氛圍對員工的發展具有重要作用，2005年，英國在企業的員工中做了一次調查，調查結果顯示：那些受到上級老板不公正待遇的員工患冠心病的幾率較大。而冠心病在西方社會通常被認為是健康的“頭號殺手”。在自認受到高度公平待遇的男子中，罹患心血管疾病的風險比那些自認受到不公平或中等不公平待遇的人低30％。
調查報告指出，坐在主管辦公室的那位可惡上司可能正慢慢把你置於死地。“大部分人都十分在意上司的公正對待。”報告作者、芬蘭職業健康研究所的吉維瑪吉在自己的《內科學檔案》上寫道，“缺乏公正可能是壓抑、失落感和壓力的來源。”
領導者應該在決策的時候考慮到下屬的觀點、分享下屬的計策，並以坦率的方式禮貌地對待他們，讓他們得到滿足。在任何一個團隊裏麵，人與人之間的衝突都是不可避免的，而處理下屬的衝突是一個企業領導常常會碰到的事情。一碗水端平，創造公正的氛圍，會造就企業的輝煌。
每一個狼隊裏麵，最注重的就是公平和公正，正是這樣，才使得狼隊的凝聚力得到空前加強，同樣，每一個企業要想獲得超人的凝聚力，也需要重視公正的力量。