新奧爾良是一座與眾不同的城市，就像意大利的威尼斯，它被水包圍，市北緊鄰旁恰特雷恩湖，磅礴的密西西比河從南邊流過，東西兩麵都是低窪的沼澤地。整個城市水道縱橫，如果要開車進出新奧爾良，必須要過其中一個主要大橋。這些似乎都沒什麽要緊的，但是要知道這個城市大部分地區都低於海平麵。新奧爾良的地形就像一隻碗，城市的平均海拔隻有6英尺，最高的地方海拔也隻有9英尺。而且新奧爾良市每年都在往下陷，幾十年來居民們一直都擔心可能會有一場強大的颶風摧毀整座城市。

地平線上的災難

2005年8月24日，新奧爾良人不會想到最新形成的熱帶風暴卡特裏娜會變成人們一直擔心某天要到來的超級颶風。美國國家颶風研究中心直到星期五才預測這個熱帶風暴周一會在新奧爾良東南60英裏的路易斯安那州柏拉斯登陸。第二天早晨，也就是8月27日星期六，新奧爾良市附近的許多教區的領袖們都命令教民撤離，這些教區包括：聖·查爾斯和佩雷克麥恩郡，傑斐遜郡的部分，甚至包括新奧爾良北部地勢較高的聖·坦慕尼。

那麽新奧爾良市呢？為什麽雷·納金市長作為城市的領導者沒有同時下達強製令要求撤離呢？大多數人說，新奧爾良人都是宿命論者，他們不想走就不會走；還有些人說納金在當選市長前是一位商人，他擔心撤離的法律和財政問題。我認為，他和其他政府官員不懂得“時機法則”，不懂得掌握時機與善用策略同樣重要。

轉移新奧爾良市民的最佳時間應該就是在教區領袖宣布強製撤離的同時。但納金一直在等待，直到周六晚上，他才最終宣布自願撤離的通告。國家颶風研究中心主任馬克斯·梅菲爾德周六晚上打電話給納金之後，他才變得異常擔心故而宣布了上述通告。有報道說納金在接到電話後說：“馬克斯的話嚇壞我了。”

努力太少，時間太晚

第二天早晨9點鍾，納金終於下達了強製性撤離命令，這時離颶風登陸不到24小時。這對大多數新奧爾良居民來說已經太晚了，那麽他是如何計劃幫助那些沒能及時撤出的人們呢？他建議他們都躲到城市最後的避難所——“超級穹頂”體育館裏麵。但是他並沒有為災民準備充足的必需品。納金在記者招待會上說：

如果不能離開城市，你們就到“超級穹頂”裏麵去，並預備能維持3-5天的食物及不易腐爛的其他必備品。可以帶上毯子、枕頭，但是禁止攜帶武器、酒和毒品。你知道，這就像州長說你們要去郊遊一樣。如果你不知道怎麽辦，那麽帶上足夠讓你睡覺並感到舒適的東西就可以了。這裏的環境不會是最好的，但至少可以保證你們的安全。

納金的領導能力在全國媒體對卡特裏娜颶風的報道及災難性的後果麵前顯得蒼白無力。洪水在周一早上9點開始湧入城市，住在“超級穹頂”裏的人們生活環境極其惡劣。另外一些沒能撤離的人們都跑到會議中心裏，還有許多人被困在自己家的屋頂上。納金的反應如何呢？他竟然隻在記者會上不斷向記者抱怨。

另一次機會

許多人開始期待聯邦政府的領導者，然而他們同樣違背了“時機法則”。就在這時，被困在新奧爾良市的人們都在等待救援。9月1日星期四，紅十字會請求為困在城裏的人們提供水、食物和其他日用品，但是路易斯安那州國土安全局的官員卻拒絕了他們的要求，要求他們再等一天。最後，9月4日星期天，也就是新奧爾良受災6天後，人們從“超級穹頂”的撤離才最終完成。

領導者們在麵對卡特裏娜颶風時表現出的正是領導者沒能把握正確時機最糟糕的情況。各級官員應對危機的措施都很不妥當。市長的組織工作甚至不如當地的動物避難所做得好——在卡特裏娜颶風襲來的前兩天，工作人員把成百上千的動物運送到了得州的休斯敦。最終颶風共造成超過1836人死亡，其中1577人來自路易斯安那，這其中又有80%來自奧爾良和聖·伯納德。這些人中絕大多數都來自新奧爾良市。如果領導者不僅思考如何去做，而且注意把握最佳時機的話，就可以挽救更多的生命。

時機決定一切

優秀的領導者都清楚，掌握領導的時機與掌握領導的方法和方向同樣重要。

時機通常決定成功與否。領導者采取行動的結果不外乎以下四種。

1.在錯誤的時機采取錯誤的行動，結果是釀成災難

一位領導者如果錯估了時機，又采取了錯誤的行動，必定導致負麵結果。在卡特裏娜逼近新奧爾良的時候就是這樣。納金低下的領導力讓他總是在錯誤的時機采取錯誤的行動。首先他沒有及時下達強製撤離令，而是一味等待。當他發傳真給當地教會請求他們幫助撤離群眾，卻為時已晚，收傳真的人早就已經撤離了；其次他還選擇了一個錯誤的最後避難所，他忽視了需要為避難者提供適當的物品，而且沒能為要躲到那裏的人們提供充足的交通工具。

接連不斷的錯誤最終導致了災難的產生。

顯然，不是所有領導者的決定都像納金市長這樣會有導致災難的風險。但是對於各種情形，領導者都需要把握“時機法則”。如果在錯誤的時機采取了錯誤的行動，對下屬以及你的領導來說都會釀成災難。

2.在錯誤的時機采取正確的行動，結果是抵製

要成為一位優秀的領導者，僅僅有組織、團隊發展的目標以及實現目標的步驟是不夠的。如果在錯誤的時機采取正確的行動，你可能還是不能取得成功，因為下屬們會抵製你的領導。

良好的領導時機需要很多條件。

·認識——領導者必須對局勢有清楚的認識

·成熟——領導者的動機不正確，也就不會有良好的時機

·信心——人們往往追隨心裏有譜的領導者

·果斷——優柔寡斷的領導者培養出優柔寡斷的下屬

·經驗——如果領導者毫無經驗，那麽他們需要從其他有經驗的人那裏汲取經驗

·直覺——時機通常是由一些抽象的東西決定的，比如動勢和士氣

·準備——如果條件不合適，領導者必須創造條件

我自己曾有過慘痛的教訓。20世紀80年代，我嚐試在所管理的天空線教會開始小組化建設。這本是一件正確的事情，卻以慘敗收場。什麽原因呢？時機錯了，那個時候在這個領域並沒有很多經驗豐富的領導者，所以我們隻能走一步是一步。但更重要的是，教會自身也沒有準備好這項新的建設，我們沒有意識到小組化建設的成功與否是由培養的小組長人數決定的。

在接下來幾年裏，我們嚐試把這個係統投入運行，但最終都失敗了。直到六年後，我們終於停止了原來的係統，培養了領導者，重新開始之後再度推動小組化建設，而這次非常成功。

領導者如果一再表現出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過是些小錯誤，人們還是會覺得，如果繼續接受這個人的領導，那才是真正的錯誤。

3.在正確的時機采取錯誤的行動，結果還是犯錯

人們總認為企業家自然應該有時機意識。他們的直覺知道什麽時候該采取行動。但有時在一些重要關頭，他們可能會采取錯誤的行動。我的哥哥拉裏是位出色的商人，在商業領域，他教會了我很多東西。拉裏說企業家或其他從事商業的人犯的最大錯誤就是不知道在什麽時候應該減少損失，什麽時候應該增加投資。產生這樣的錯誤歸根到底就是因為他們在正確的時機采取了錯誤的行動。

在這方麵，我也有過一次教訓。由於同事們都知道我擅長溝通，有好幾年，他們都試著說服我把精力投入到廣播節目裏。很長一段時間裏，我都一直抵製這個建議。但到了20世紀90年代中期，我發覺人們對以成長為導向的節目很有需求。因此我們製作了一個名叫《今日成長》的廣播節目。然而問題在於節目的模式。我希望通過把資料出售給聽眾來維持開銷，而不是像別的商業節目一樣，靠拉讚助維持。結果我們發現這是一項錯誤的決定，這一類的節目根本無法以這種方式達到收支平衡。我們選對了時機，但想法和行動卻錯了。“時機法則”再次發揮了作用。

4.在正確的時機采取正確的行動，結果就是成功

當正確的領導者配上正確的時機，令人振奮的結果必會產生。如果一個組織既實現了目標、收獲了利潤又獲得了動勢，那麽成功就是必然的。回顧任何組織的曆史，你都會發現，適當的領導者在正確的時機采取正確的行動是多麽重要。溫斯頓·丘吉爾正是依靠運用“時機法則”而成為了偉大的領袖，他的事例生動地說明了領導者在正確的時機采取正確的行動可能帶來的影響，以及在此過程中自身經曆的滿足感。他說：“每個人的生命中都會有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時機，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設的。在這樣的時刻，他嚐到了偉大的滋味，而這也是他一生中最美的巔峰時刻。”任何一位領導者都渴望經曆這一美妙時刻。

當正確的領導者遇上正確的時機，就會產生令人振奮的結果。

戰爭中的時機法則

隻要回顧一些曆史上的戰役，我們就可以清楚地看到時機扮演了關鍵角色。葛底斯堡戰役就是一個很好的實例。

1863年6月底，當南方邦聯政府的李將軍帶領北弗吉尼亞軍隊進入賓夕法尼亞州時，他的行動有三個目標：（1）迫使聯邦軍隊撤出弗吉尼亞；（2）運用賓夕法尼亞的資源使他的軍隊得到補給；（3）將戰爭引向敵人的心髒地帶，希望借此決定勝負。這正是南北戰爭的第三年，聯邦軍和邦聯軍對彼此間的衝突漸生厭倦。李將軍希望通過這場戰役結束這些衝突。在這場戰役前幾天，李將軍告訴特林波說：

我們的部隊士氣良好，也不過分疲乏，能夠在24小時內進入任何戰鬥地點。我還沒接到任何軍隊已經渡過波托馬克河的消息，現正等候斯圖爾特將軍給我進一步的消息。當敵人聽到我們軍隊的所在位置後，他們勢必緊急行軍……他們出現的時候……必定因為饑餓與長途行軍而混亂渙散，部隊會拉成一條長線，士氣低迷地進入賓夕法尼亞州。這時，我方將集結重兵迎頭痛擊，並且乘勝追趕，叫他們兵敗如山倒。在他們喘息再集結之前，以連番的突擊和埋伏，造成他們的潰散惶恐，使其全軍覆滅。

李將軍嚐試創造並試圖把握機會以取得決定性勝利。但直到7月1日早晨他才接到最新情報說北方聯邦軍已經奔向北方，而且其中有部分的北軍已經開始與邦聯軍隊交戰。這破壞了他的最佳時機。這時，李將軍的本能反應就是暫時觀望，在與敵軍主力交戰前，先等候己方軍力的充分集結。李將軍明白時機的重要性，他發現了己方軍隊有一個製勝的良機：當他從附近一條山脊上審視戰場時，看到聯邦軍吃了敗仗而且往後撤退。因而他仍然有機會采取行動贏得勝利。

邦聯軍有機會搶奪墳場山的高地，因為駐守這裏的隻有一些聯邦軍步兵預備隊和炮兵。李將軍分析，一旦他攻占墳場山高地，邦聯軍隊就能掌握整個地區，這可能是邦聯軍隊贏得戰役並進而結束南北戰爭的一大關鍵。

負責攻占高地的是尤厄爾將軍。當時天色還早，如果發起有效攻擊的話，他可能已經占領了高地。但尤厄爾卻沒有審時度勢發起行動，而隻是按兵不動。良機就這樣從他手中溜走了，邦聯軍最終沒能占領墳場山。因為到了第二天清晨，聯邦軍隊已經增援駐守墳場山，南軍失去了獲勝的機會。雙方軍隊又繼續激戰了兩天，結果李將軍的軍隊被擊潰，他原來76300人的兵力死傷了33000人。結果隻好撤軍，退回弗吉尼亞州。

坐失良機

在南軍潰敗之時，李將軍擔心米德將軍統率的聯軍會對他們全力追襲，致使南軍全麵潰敗。林肯總統接到聯邦軍隊葛底斯堡大捷消息的時候，也期望北軍乘勝追擊。林肯急於把握這次得勝的良機，因此於1863年7月7日特地從華盛頓特區通過哈雷克將軍傳達一封親筆函給米德將軍。哈雷克敘述信中的內容如下：

我從總統那兒得到一封親筆函，其內容如下：“欣聞維克斯堡已經於7月4日向格蘭特將軍投降的消息。現在，如果米德將軍能夠徹底乘勝追擊，將李將軍的南軍主力別滅，我相信南方政府必將迅速瓦解。”

林肯總統看到機會來了，可以一舉結束南北戰爭。然而就像南軍沒能把握製勝的良機那樣，這次北軍也錯失了大好機會。米德在葛底斯堡得勝後，竟然拿出時間清理戰場，並沒有乘勝追擊李將軍的軍隊。他很滿意把邦聯軍趕跑，還宣告自己所製定的目標僅是“將入侵敵人的殘餘勢力從我們的版圖中完全肅清”。林肯總統的反應是一聲歎息：“我的天呀，難道隻限於這一點點嗎？”林肯知道北方能夠迅速結束戰爭的時機已經從指縫間跑掉了。

他的判斷是正確的，殘餘的南軍主力安全地渡過波托馬克河，避免了全軍覆滅的命運，戰爭也因此又拖了將近兩年。這期間傷亡的軍隊多了好幾萬人。林肯後來評論米德將軍的表現就像“老太婆喘氣趕鴨子過河一般”。雙方的領導者都知道如何才能取得勝利，但是他們卻沒有在關鍵時刻徹底執行正確的使命。

了解情況並知道行動步驟並不足以使你的領導獲得成功。如果想讓組織、部門或團隊向前發展，你必須要時刻注意把握好時機。唯有在正確的時機正確地行動，才能帶來成功。否則，我們隻好付出更高的代價。因此，所有領導者都必須掌握“時機法則”。

將

時機法則

應用於你的生活

1.有人說領導者采取正確的行動，管理人員才能把事情做好。“時機法則”則要求領導者做更多：他們要在正確的時機采取正確的行動。在你的領導方法中，時機扮演的作用重要嗎？你會不會覺得恰當的時機和正確的行動一樣重要？回想一下你最近的主要活動，看看你把多少注意力集中在時機上。

2.花點時間分析組織、部門或團隊失敗的行動，確定到底是錯誤的行動還是錯誤的時機導致了失敗（這些行動可以是你采取的，也可以是別人采取的）。然後回答以下問題：

·行動的目標是什麽？

·誰應該負責領導這一行動？

·在規劃策略時，有哪些因素被考慮在內？

·是汲取了誰的經驗做出該策略的？

·在開始行動的時候，組織的情況和士氣如何？

·市場、行業的狀況如何？

·有哪種可用的力量被運用到這一行動中來？

·有哪些明顯的不利因素？

·如果行動開始得早一點或晚一點，會取得更大的成功嗎？

·為什麽行動最終會失敗？

3.在規劃未來時，運用本章中列舉的因素來為行動的時機作準備。

·認識：你對局勢有清楚的認識嗎？

·成熟：你的動機正確嗎？

·信心：你對自己采取的行動有信心嗎？

·果斷：你能自信地采取行動並贏得別人的信任嗎？

·經驗：你是否已從別處汲取了經驗教訓並對擬定的策略進行了檢驗？

·直覺：你有沒有把一些抽象的事物考慮在內，比如動勢和士氣？

·準備：你完成了所有團隊成功所要求的工作了嗎？

記住，隻有在正確的時機采取正確的行動才能為你的團隊、部門或組織帶來成功。