整合就是要優化資源配置，要有進有退、有取有舍，要獲得整體的最優。而在企業的資源整合中，內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。
¨¨整合團隊優勢，凝聚集體智慧一個人的智慧總是有限的，如果不能借助團隊成員的“智慧”來為團隊出謀劃策，那麽團隊領導要麽是個獨斷專行的人，要麽就是不懂得“借力”，不明白“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”這個道理的人。
一般來說，借助團隊成員的智慧來做方案，有三種情況：一是直接選擇某個成員提出的方案；二是將所有成員的方案進行疊加，匯總出一份完美的方案；三是團隊成員互相溝通，通過“頭腦風暴”集體討論製訂出一份新方案。
由於最終的目的是要把團隊的工作做好，所以無論哪一種情況，團隊領導都無須介意，不要因為方案不是自己策劃出來的就感到丟臉。要知道，放著這麽多的“腦袋”不懂得利用，不懂得整合，那才叫丟人。
那麽，如何才能“高效”整合團隊的集體智慧，為製訂團隊方案做出貢獻？這也需要根據實際情況而定。
有些領導為了表現自己的民主，不管做什麽決策，都要把大家聚集到一起，讓大家一起提建議。這樣做看起來是尊重團隊成員的意見，實際上卻很可能浪費了大家的時間，而且不一定能夠做出決策。畢竟，每個人所在的位置不同，所提出的建議也就會存在差異，嚴重的甚至會出現相互對立的建議。這時候，最可能出現的結果就是大家爭論不休，公說公有理，婆說婆有理，爭吵了半天，什麽決策都沒做成。
因此，當團隊領導要借助全體智慧來做決策的時候，首先一定要考慮：這個決策是全局性的還是隻針對某一塊工作的。如果是隻針對某一塊工作的，就不妨直接找到負責這塊工作的團隊成員，向他征詢意見。如果此成員也不能提出建設性意見，再想辦法去征求大家的意見也不遲。
如果所做的決策是全局性的，也不能著急把大家叫到一起進行討論，因為在你沒有初步了解大家的想法之前，貿然把大家叫到一起進行討論，很可能會引起無效的爭論，徒然浪費大家的時間。解決這個問題的最好辦法就是，團隊領導先挨個了解每個成員的想法，然後再把大家聚集到一起進行討論。這樣做的好處是由於團隊領導預先了解了每個成員的想法，心裏有底了，這樣就可以在現場對大家的討論進行引導與掌控，從而避免無效爭吵的現象出現。
一般來說，要想整合大家的智慧，團隊領導需要考慮如下幾個問題：
第一，節約時間。對規模較大的團隊來說，要想傾聽每一位成員的意見是很費時間的一件事情，所以，在這樣的團隊裏麵，為節約時間計，團隊領導要有針對性地傾聽某幾個人的意見。
第二，以解決問題為導向。在一個團隊裏麵，可能會出現團隊領導喜歡某些成員，而不喜歡另外一些成員的現象。通常來說，一個真正講原則、真正做事的領導在這時候是能夠分清楚公與私的區別的。
他們不會為了個人的愛好傾向來判斷成員的決策，而是以解決問題為導向，以最終做好團隊工作為目標，對事不對人的選擇那個最佳的建議，哪怕提出這一建議的成員不被他喜歡，他也不會受到影響。
第三，決策權集中。值得注意的是，決策的最終決定權仍要掌握在團隊的領導者手中，否則，過度的“民主”會出現爭執不下的現象，過度的依賴別人更會喪失良好的時機。
一般來說，無論是在企業還是在團隊，那些手握決策大權的人通常都有自己的一套個人或職業目標，而這些目標可能不符合企業或團隊的目標。這個時候，團隊領導就要如上麵第二條所講，以“解決問題為導向”，當然，如果能把個人的職業目標和團隊的發展目標統一起來，就更是一件皆大歡喜的事情了。
¨¨整合人際關係：善用社交關係網人際關係網就是錢脈，人際關係網就是命脈，如何整合自己的人際關係網？
1. 超越和創新觀念
超越傳統意義上的人際關係的落後理念，樹立全新的現代人際關係資源的觀念，把人際關係資源作為人生最重要的資源進行認識、管理和經營；在人際交往中，一定要有開放的胸懷、共享的精神、互助的意識、舍得的觀念。
2. 通過參加培訓和自我學習
努力不斷地認識自我進行規範和係統性的學習和做個人職業規劃，找到自己的問題和未來需求，發現自身的優勢和劣勢，明確未來的價值觀和發展方向等，這些實際上都是與人際關係資源密切相關的。
3. 整合親屬資源
俗話說：“是親三分向。”人們在遇到困難的時候，常常能從親戚那裏得到強有力的支持。在現在社會中，由於經濟的發展，親戚關係也被蒙上了金色的鍍膜，變得非常不確定和難以把握，特別是那些遠親。
無論如何，親戚間的關係是需要維持的，不能到有求予人的時候才感覺“親戚用時方恨遠”。平日裏，我們就應該注意維護近親的關係，並將有用的遠親變成近親，這樣才可以在關鍵時刻幫助自己。
4. 整合同學資源
很多創業者的成功經曆告訴我們一個道理：在創業者的人脈資源中，按其重要性來看，排在首位的就是同學資源。現在社會上同學會很盛行，僅北京大學，各種各樣的同學會就不下幾十個，其中有一個由金融投資家進修班學員組成的同學會僅有200 餘人，控製的資金卻高達1200 億，頗為驚人。據說中國最好的工商管理學院之一的上海中歐工商管理學院，除了在上海本部有一個校友俱樂部外，在北京還有個校友俱樂部分部。人大、北大、清華等名牌大學在北京、上海、廣州、深圳都有同學會或校友會分會，在這些地方，形形色色的同學會多如恒河之沙。
5. 整合老鄉資源
老鄉關係是重要的辦事資源之一，這些資源也許你一輩子都會受益無窮。既然同鄉觀念在人的頭腦中根深蒂固，足可影響一個人的發展和前途，那麽我們再運用人際關係網辦事時就不可忽視它。
6. 利用好時代互聯網工具
在網絡時代，一定要利用好網絡工具（qq 空間、sns 網站、個人通訊錄軟件等），把自己的基本數據、信息和職業規劃等進行必要的管理，一方麵與更多的人進行交流，另一方麵，利用工具讓更多的人來了解自己，展示自己和發現自己，為積累更多的人際關係資源打下基礎。
7. 積極參與各類線下的人際交往和社團以積極的心態與更多的人進行交流和溝通，爭取認識更多的朋友，讓他人更多了解自己的優勢和能力，以獲得更多的人際關係資源。
8. 設定好自己的終極目標，體現自我價值不要急功近利、急於求成，不要希望在很短的時間內獲得你需要的人際關係資源。要長期努力提升自己的價值（觀念、知識、技能、業績等），逐步讓相關的資源與你產生直接或間接的關係。
9. 積極主動付出，做個令人喜歡的人守信守時，積極肯幹，表現出年輕人的朝氣、向上、助人為樂的特點，發揮年輕人的優勢，強化他人對你的印象。
¨¨整合營銷渠道九大步驟
營銷界對於企業整合營銷現實之狀況有些茫然，根本的原因在於對自身行業的無奈，企業整合營銷從來沒有相對的規則，說圓並不是圓，說方也難以成方，而發出的企業整合營銷理論也從來沒有做到普及，從目前顯示的所有企業整合營銷概念上看，大凡追隨企業整合營銷理論的，應該無法從目標的最終實踐上獲取更多的經驗。因此，所謂的跟隨與發揮，時間長不了。以下企業整合營銷的九個步驟，你都做到了嗎？
1. 市場調查
知己知彼，方能百戰百勝，許多企業整合營銷競爭策略的製訂，大都是老板坐在辦公室裏冥思苦想出來的，隻是憑感覺，憑自己的主觀意願來代替消費者的真實消費需求，並對競爭對手的策略一無所知，所以，最後的結果往往是浪費了企業的資金、資源而陷入市場困境。隻有了解了競爭對手，了解消費者真實的消費需求，才能結合企業的資源和現狀，製訂有針對性的競爭策略，這是成功的前提，而這一切營銷策略製訂的依據都來源於市場調查。市場調查包括針對市場現狀、消費需求、競爭對手以及重新理性的審視企業自身的資源和現狀，簡單地說就是針對企業的內部調查和針對外部市場環境調查兩部分。
2.SWOT 分析( 企業的優勢、劣勢、機會和威脅)通過對市場調查信息的整理，要明確企業的優勢、劣勢，明確市場機會和競爭威脅。市場機會對每個企業都是均等的，而關鍵看企業結合自己的實際情況能否把握，大企業有大企業的活法，小企業也有小企業的生存之道，對任何企業來說，都有做大做強的機會。企業首先要了解清楚自己的現狀，理性的認識自己的優勢和不足之處，同時還要看到來自競爭對手的威脅，這樣才能製訂出有競爭性的營銷戰略和策略。
3. 市場定位和經營戰略
有目標才有動力，才有努力的方向，經營戰略的確定不僅僅是簡單的銷售額目標和利潤指標，具體包括年度銷售目標、贏利目標、產品規劃戰略、競爭戰略、品牌戰略、市場推廣戰略、渠道戰略等。經營戰略包括長期和即期的，具體要結合企業現狀和市場動態來確定。
4. 製訂針對性的營銷策略
缺乏有效的營銷策略是許多企業在市場上處於推廣困境的主要原因。營銷策略的製訂，要結合競爭對手和消費者的需求，需要製訂企業的產品策略、價格策略、渠道策略、針對經銷商和消費者的促銷策略、終端策略等。
5. 品牌規劃與低成本企業整合營銷傳播策略品牌建設不是簡單地進行一下廣告宣傳而短期速成的，品牌建設是企業一切營銷活動的積累，是企業長期係統營銷活動的結果。品牌建設對於企業銷量的提升不言而喻，許多企業在完成了企業的原始積累而進行發展跨越時，品牌就成了一道坎，敗就敗在從初期就缺乏係統的品牌規劃和品牌傳播。品牌規劃包括品牌定位、品牌訴求、品牌視覺形象識別係統設計等，而品牌的傳播要結合企業現實的資源來確定，在企業資金有限的情況下，就要考慮低成本的品牌營銷傳播活動，比如終端、軟文等地麵滲透傳播，在企業具備一定的實力後，再考慮電視等的“高空轟炸”。
6. 製訂競爭性的區域市場推廣策略在經過市場調查了解了競爭品牌的市場策略及市場機會和現狀後，企業就要製訂自己的市場推廣策略，是采取聚焦目標市場策略，先建立根據地以點帶麵的進行穩步市場推廣呢，還是實行市場全麵開花的戰術；是采取與競爭對手正麵抗衡的跟隨市場策略呢，還是避開與競爭對手的正麵衝突而另劈戰場的戰術，等等，具體要結合企業的實際資源情況確定。
7. 招商規劃和策略、經銷商的管理建立了完善的經銷渠道，等於在戰場上占據了有利的陣地！招商如同征婚，要進行係統的規劃，在征婚之前首先要審視一下自己的條件，列明自己的優勢，其次要考慮要找什麽樣的目標情人最合適，然後要考慮通過什麽樣的媒介途徑把征婚的信息發布出去，在發布信息之前還要考慮什麽樣的征婚傳播內容更有吸引力，等有了潛在的目標情人後，就要考慮如何溝通獲得姑娘的芳心了。招商要進行係統的規劃、準備和計劃，許多企業都因為在沒有進行充分計劃的基礎上，就讓銷售人員帶上簡單的產品資料衝上招商的戰場，最後的結果是一無所獲。招商規劃要明確招商目標、招商條件、企業政策支持、招商方式和途徑、招商溝通規範、招商步驟和計劃等係列因素。而經銷商的管理如同婚姻的經營，如果缺乏有效的經營管理手段，老婆也可能會“移情別戀（代理其他品牌）”或者“紅杏出牆（經營著我們的品牌而主推其他品牌）”，如果長期夫妻不和，最後隻能麵臨“離婚”的結局。
8. 營銷團隊建設及管理( 人員、業務、信息等管理)營銷團隊的組建要結合企業的戰略和市場推廣策略來確定，而首先要完成營銷組織架構規劃，明確營銷機構的部門組成，每個部門的職能職責，然後確定配置什麽樣的人，具體要明確到每個人的崗位描述，讓每個營銷人員都明確自己的職責和權利，比如大區經理、省級經理、城市經理、銷售主管、市場策劃員等，最後要製訂每個人的職位說明書。結合崗位描述，然後要確定每個職位的薪資體係。完善薪資體係的設計對穩定和培養一批能征善戰的營銷人員、調動其主觀能動性具有重要作用。針對營銷團隊的管理要建立一套係統的針對人員、業務、信息反饋等的營銷製度和流程，營銷製度可以激勵監督懲罰營銷人員的行為，流程可以保障營銷活動開展的效率，保證營銷計劃的執行力度和深度。
9. 營銷預算與年度營銷實施計劃（包括營銷控製體係）目標製訂對應的是企業現有的資源，根據企業現實的資金、資源情況來進行營銷預算和費用控製，並製訂具體的年度營銷計劃和行動措施步驟等。
¨¨整合效率：效率就是金錢
“時間就是金錢，效率就是生命。”這句格言，應作為企業生產管理的出發點。企業各級管理者無論說話做事，都要處處珍惜時間，講究效率，注重效果，要把時效思考貫穿於各個方麵：1. 講話注意效果
能用一句話說明白的事不用兩句話，能用５分鍾說完的話，決不延長到10 分鍾。俗話說：“蛙叫千聲，不如晨雞一鳴”。美國著名作家馬克? 吐溫在回答“演說詞長的好還是短的好”時，幽默地說：“有個禮拜天，我到禮拜堂去，適逢一位傳教士在那裏用令人哀憐的語言講述非洲傳教士的苦難生活。當他說了5 分鍾後，我馬上決定對這種有意義的事情捐助50 元；當他接著講了10 分鍾後，我就決定把捐助的數目減至25 元；當他繼續滔滔不絕地講了半小時之後，我又從心裏減到5 元；最後，當他又講了1 小時，拿起缽子向聽眾哀求捐助並從我麵前走過的時候，我卻反而從缽子裏偷走了兩塊錢。”馬克·吐溫在這裏不是倡導偷錢，而是闡明：同樣的說話價值，是和時間成反比的。
2. 生產講究效率
商品的價值是以社會必要勞動時間來衡量的。在同類商品中，個別生產者生產效率高，凝結在商品中的一般人類勞動低於社會必要勞動時間，這個時間差額就能使個別生產者比社會多數生產者多得利，而且增強了企業的競爭力和生命力。所以，善於時效思考的管理者總是千方百計提高勞動生產率。
3. 工作突出重點
管理者麵臨的工作千頭萬緒，而時間和精力卻是有限的。為了提高工作效率，必須對時間實行科學管理，把自己的精力集中用在最重要的工作上。美國企業管理顧問艾倫• 萊金專門從事節約時間的研究，他寫了一本《如何控製你的時間和生命》的書，其中提倡編製每天工作時間表。他把每天工作分為ＡＢＣ三類。Ａ類最重要，Ｂ類次之，Ｃ類可放一放。把60％～ 80％的時間用來處理Ａ類，其餘時間處理Ｂ類的事。現在西方不少管理者口袋裏帶著一本《效率手冊》，用它來對照安排自己的時間，力求主動駕馭時間，提高時間利用率。
4. 投資核算時間代價
例如：如果一個項目投資１億元，企業得到投資後就得付出代價，平均每天代價是10％。１億元資金，每年要付出1 千萬元代價，每月要付出833333 元，每天要付27777 元，每分鍾要付19 元。若不及時使用投資取得效益，每分鍾都有損失。因此，對投資的項目一定要搶時間，爭速度。
5. 會議計算成本
為了互通信息、協調關係或安排工作，開會是必要的。然而會議過多就會走向反麵。因此必須精簡會議，提高會議質量。日本一些企業連開會也計算成本，其公式是：附加價值×2× 開會人數× 開會時間（附加價值以每分鍾單位平均工資的3 倍計算）。
6. 抓時機力求及時
時機是事物轉折的關鍵時刻。抓住了時機，可以事半功倍，以較小的代價取得較大的效果。錯過時機，往往會使到手的成果付諸東流。
“一著不慎，滿盤皆輸”。注重時效思考的管理者必然注意審時度勢，捕捉時機，當機立斷。
¨¨整合成本：增強成本控製的理念成本是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，成本的高低往往決定著企業的興衰成敗，成本控製對每個企業來說都是管理中的重點和難點。德魯克認為：企業家和管理者要加強組織成本控製，重要的並不是成本控製的方法，而是成本控製的理念。企業能不能有效地控製成本，取決於決策者和管理者建立了怎樣的成本理念。絕大多數的成本問題都是觀念上的認識差距造成的。
有一次，保羅·蓋蒂了解到某家下屬企業的情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂找到了症結所在，就是這家公司的三位高級管理者無成本與利潤的觀念。
蓋蒂決定徹底改變這家公司的麵貌。他在發薪水之前，交代會計部門將那三位高級幹部的薪水各扣5 美元。他還吩咐會計部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。
果然不出蓋蒂所料，發薪一小時內，那三人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說：“我已經查過公司的財務報表，發現上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬美元的損失，但我沒有看見你們采取任何補救措施。如今，你們每人的薪水隻不過少了5 美元，卻急不可待地要求補救，這是怎麽一回事？”
那三位高級管理者聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓後，感覺很慚愧。有兩位很快研究出了加強企業管理的措施，加強了成本與利潤的核算觀念。而另一位由於沒有改進表現，不久就被辭退了。經過一段時間的努力，這家公司的經營狀況得到了改善。
很多管理者對成本控製的理念認識不足，他們認為這是財務部門的事，於是“事不關己，高高掛起”。這種錯誤的想法導致成本控製流於形式，部門之間難於協調，最終會大大影響企業的整體績效。
有效的成本控製是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。但成本控製絕對不僅僅是簡單的降低成本，節流固然重要，開源更為可貴。企業控製成本，關鍵要靠創新，創新是企業成本控製的根本出路。
美國西南航空公司是一家非常注重成本控製的公司。在美國航空行業中，它以自己鮮明的特色傲視群雄，成為美國最賺錢的航空公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飛機隻有在天上才能賺錢”。
為此他們專門計算過，如果每個航班節省地麵時間5 分鍾，那麽每架飛機每天就能增加1 個小時的飛行時間。所以30 多年來，西南航空公司總是使用各種辦法讓他們的飛機盡可能在天上長時間地飛行。
西南航空公司的飛機從來不設頭等艙和公務艙，也從來不實行“對號入座”，他們把飛機當作公共汽車，鼓勵乘客先到先坐。這樣的安排大大縮短了乘客的登機等候時間，一般說來，這一時間在半小時左右。為了節省顧客等候領取托運行李的時間，他們連飛行員都派上用場。人們常常可以看見西南航空公司的飛行員在滿頭大汗地幫助乘客裝卸行李，這樣不但使顧客節省了時間，還獲得了優質服務。
為了配合公司“國內線、短航程”的市場定位，西南航空公司全部采用波音737 客機。這樣做有一個最大的好處，那就是任何一名空乘人員都熟悉飛機上的設備，這使得機組的出勤率和配備率都處於最佳的狀態。這一點也讓很多大型航空公司難以模仿，因為它們的飛機型號非常齊全，長短途兼營，沒有辦法和西南航空公司一樣享受機型一致所帶來的優勢。為了節省顧客的成本，西南航空公司能省則省，最大限度地降低飛機運營成本，並將這一結果轉移給顧客，為顧客創造更多的價值。
西南航空公司並沒有滿足於成本的降低，它們把顧客當作自己的上帝。所有的成本降低措施最終都是為了降低顧客的使用成本，並在提供優質的服務中不斷為顧客創造溫馨的乘機氛圍，讓乘客覺得自己的花費物超所值，因為它們購買到了貨真價實的好“產品”。西南航空公司的低成本戰略曾被同行嘲笑為“斤斤計較”，而現在卻已經成為全球各大航空公司研究和學習的對象。
美國西南航空公司之所以能夠在虧損嚴重的航空業中一枝獨秀，不僅是因為他們大張旗鼓地實施了成本控製戰略，更重要的是他們能夠把市場吃透，善於創新，善於發揮並鞏固自己的優勢。
“飛機隻有在天上飛才能賺錢”，這個樸素但卻充滿新意的成本觀念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其實無論是怎樣的成本控製，管理者都必須明白：成本控製的前提不是怎麽去降低成本，而是如何預防成本上漲。
創新永遠是成本控製的根本。管理者要提升對成本控製的認識，不斷深化成本控製理念，不斷地創新。創新幾乎涵蓋企業的各個層麵，比較重要的如技術創新、管理創新和營銷創新。企業要通過技術創新降低原料用量，或者尋找替代原料；企業要通過管理創新來提高勞動生產率；企業要通過營銷創新增加銷量、降低單位產品營銷成本。
¨¨有效整合團隊知識資源
20 世紀90 年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於像麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型谘詢公司來說，更是如此。1996 年4 月，顧磊傑就曾斷言，隨著科技的進步和時代的發展，麥肯錫管理谘詢顧問公司將麵臨更加嚴峻的挑戰。如今，如何管理好麥肯錫管理谘詢顧問公司在全球98 個分支機構的近9000 名谘詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越複雜。
1. 知識管理
知識管理是當前企業界的熱門話題。據一項調查顯示，已有80％的組織將知識作為自己的戰略資產進行保護和管理。麥肯錫管理谘詢顧問公司被公認為知識管理領域的領路人。公司內很多谘詢專家在工作中發展起來的許多富有創造性的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜誌和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫管理谘詢顧問公司負責企業組織發展的專家湯姆? 彼得斯和羅伯特? 沃特曼合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Homage 的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。
但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山一角”。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。
前麵談到麥肯錫公司“挖掘隱性知識”的時候，我們已經知道，麥肯錫創辦了一份內部刊物，供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力著書的專家們與同仁共享思想火花。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裏麵保存下來，使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司裏的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
另外，為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫管理谘詢顧問公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對數據庫進行維護，確保庫中數據的更新；當谘詢專家需要從數據庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方麵，特別重視公司“T”型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裏可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強數據庫中專用知識的完善，使數據庫成為更為全麵的信息資源。經過數月的努力，這個數據庫搜集；2000 多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”(PD Net) 的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
學術界和業界比較一致的意見是：存在兩類知識管理的策略，即法典編輯策略和人格化策略。
所謂法典編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立於特定的個體或組織的目的；而後知識再經仔細地提取進而匯編成法典並存儲於數據庫中，以供人們隨時反複調用。峨揚(ErnStYoung)公司企業知識中心的主任拉爾夫? 普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息後，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如麵談指導、工作日程、標靶數據和市場劃分分析等加以匯總並儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無須與最初的開發者接觸。這就實現了知識的反複使用，促進了企業的成長。
人格化策略則是指知識與其開發者緊密地聯結在一起，知識主要通過直接的麵對麵的接觸來進行共享。計算機在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。
從上麵的分析可知，麥肯錫管理谘詢顧問公司主要采用的是人格化策略。它集中注意力於個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。
在麥肯錫，知識並未被編成法典，知識主要是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。谘詢員通過對所要解決的問題反複進行探究，從而集體獲得更深的領悟。
為了讓人格化的策略行之有效，麥肯錫重金注資於建立人員網絡係統。知識不僅僅通過麵對麵的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。同時通過多種方式來培育網絡係統：辦事處之間的人員調動、支持谘詢員立即給同事回電話的文化、創建專家目錄以及在公司內使用谘詢督導員等辦法，來協助項目團隊。
麥肯錫也發展了電子文檔係統，但目的並不是提供知識對象，相反，谘詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發現誰曾在某個領域或專題上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。
人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略谘詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極其花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被係統化，因而效率較低。這就意味著：
·在這些公司中谘詢員與合夥人的比率是相對較低的，在麥肯錫管理谘詢顧問公司每個合夥人大約有7 個谘詢員為其效力。
·要想在短期內雇用到許多新的谘詢員是十分困難的，因為每位新人都需要大量的一對一培訓。
基於此，這類戰略谘詢公司在實踐中會發現：如果不以犧牲用戶化的方法為代價的話，就很難實現快速增長。然而，高度用戶化方案的提供，使它們比那些提供標準服務的公司能夠收取更高的費用。通過對這兩個策略的介紹，對你的策略選擇肯定會有一定的影響，若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：
·為什麽客戶會購買本公司的產品或服務而不是向競爭者購買？
·客戶期望從本公司得到什麽利益？
·蘊藏於本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？
如果公司的主管或經理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那麽在確定主導知識管理策略時，應進一步考慮如下幾個問題：公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果提供的是標準化的產品，那麽主導知識管理策略就應是法典編輯策略：如果出售的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那麽法典編輯策略的效用就很有限。
公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基於成熟的產品，那麽企業將從反複使用的模型中獲得豐厚的回報，反之，如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主導。
公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？
明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和市場數據，當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，文檔的方法最有意義；而難以言表的知識很難用書麵形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“知道如何”，對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等，有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重的問題。
這樣很顯然了，因為麥肯錫管理谘詢顧問公司提供的是用戶化的產品，而這些產品往往是新穎的並不成熟的、公司員工在解決問題時依賴的又是難以言表的知識，所以麥肯錫采取的是人格化的策略。但在知識管理上，麥肯錫也不是完全拋棄法典編輯策略。麥肯錫發現：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業：80/20 法則是實際決定主輔關係的一個有益參考。
2. 知識管理的實施步驟
隨著世界經濟一體化向縱深發展，如何實施知識管理就成為企業高層領導人十分關注的問題，也是企業麵臨變革與創新的重大考驗。
顧磊傑認為，企業實施知識管理，企業領導人應注意以下幾個問題：第一步，確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪裏。由於知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在，它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。比如賈爾斯公司的長遠目標是“成為一家長久的、有規模的、高科技的百年企業”。根據這個戰略目標製訂出賈爾斯公司的知識管理戰略規劃書，即“長久的”——知識必須有積累：“有規模的”——知識必須能在大範圍內共享：“高科技的”——管理的知識必須能提煉成高附加值的。
第二步，確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭力是哪些，比如賈爾斯公司強大的市場渠道能力、運作能力。
其次明確公司哪些業務是未來的發展重點，比如賈爾斯公司網絡產品的研發，軟件產品的研發，分析公司潛在收益最大的環節等，從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。
第三步，對引入知識管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什麽，而做到這些必須具有什麽能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成，這裏的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什麽的目標，並分析該環節現有的知識，包括顯性知識和隱性知識存放在哪裏，製訂出它的知識樹狀圖。
第四步，根據上述分析，製訂相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些，得到這些知識的障礙在哪裏，如何破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具，製定訂知識管理實施的計劃書。
第五步，對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施後的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果，同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測，並根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。
對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施後，再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一個良性循環係統。