良好的企業管理，必然是有效的管理。有效的管理必須區分清楚有效和有效率以及做正確的事和正確地做事。有效管理是一種結果導向型的管理。績效是有效管理的根本，結果說明一切，結果決定一切。
¨¨績效第一
德魯克管理思想中極其重要的一點就是有效管理，作為管理者必須深入領會其思想實質。有效管理的中心問題是績效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一種結果導向型的管理理念。然而遺憾的是，相當多的管理者並不能意識到有效和有效率的區別。有效追求的是管理的成果，是組織做出了什麽、達到了什麽樣的目標；有效率追求的是手段，是過程，是速度，是實現目標的方法。所以有效率並不見得有效，而最有效的管理卻是高效率地完成高質量的成果。
績效是有效管理的根本，即使最好的戰略、最優秀的團隊、最完美無缺的計劃，如果沒有績效產出，那麽一切也都是空談。績效是組織期望得到的結果，是組織實現其目標而展現在不同層麵上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方麵。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現並不能保證組織績效的實現。組織的績效被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，隻要每一個人都達到組織的要求，組織的績效就實現了。但是如果組織戰略有失誤，那就可能造成個人績效目標的實現而組織績效的失敗。
對於任何一個企業而言，都必須把注意力集中在績效上，因為結果說明一切，結果決定一切。企業要建立績效精神，績效精神的第一要求就是建立高績效標準。無論是企業還是個人，為達到績效標準，都必須堅持不懈地努力。韋爾奇曾經在通用實施“數一數二”戰略：一項事業若無法成為市場上的第一名或第二名，就應該賣掉；而企業每年應該淘汰績效表現落在最後的10％的員工。這些做法不僅讓通用成為20 年來全球最具競爭力的企業，而且促使全球企業爭相仿效。為什麽通用作為一個巨無霸企業，還能輾轉騰挪，像小企業一樣決策和行動呢？關鍵就在於通用建立了完善的績效標準，這一標準激發了組織和個人無窮的創造力。古人雲：“取法於上，僅得其中。”隻有確立高績效標準，才可能實現高成效，才可能超越過去，超越現在。
績效精神的第二要求就是最優化法則。高績效標準需要高效率地完成，實現高績效的有效方法就是最優化選擇，即管理者及下屬必須確定自己所做的是自己必須做的，也是最需要自己做的、最能體現自身價值的事情。
艾維是一位管理谘詢專家，在1904 年他走訪伯利恒鋼鐵公司總裁施瓦布時說：“尊敬的施瓦布先生，我有個主意會幫助您提高工作效率。由於今天我主動上門，因此，你可以在感到有價值後再確定給我多少報酬。”
施瓦布說：“聽起來好像我不吃虧！您的主意是什麽？”
“其實很簡單，從每天開始，請您按順序列出今天你必須做的六件最重要的事，然後開始進行l 號事情，同時不要考慮其他事情，直到你完成為止，然後你需要重新評估其他五件事以確定其重要性是否發生了變化。接著，著手2 號事情，完成之後，繼續評估……依次進行。
這樣如果一天結束時，你沒有全部完成6 件事也沒關係，因為即使采取其他辦法，你也無法完成它們，而且你已經做到了最需要你做的事情！即使一天過去，你連一件事都沒有做完也沒關係，因為，你仍然在做最需要你做的事情。”
施瓦布半信半疑地向他道謝14 個月後，艾維收到了他寄來的2.5萬美元的支票，並且附言：“非常感謝您，您的建議是我整個一年裏獲得的最重要的主意!”
施瓦布之所以主動給艾維支付報酬，是因為艾維的方法迅速提高了他的績效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但卻很少找到提高績效的方法。艾維的方法就非常值得學習。這種最優化方法告訴管理者：要實現高績效，就必須改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必須確定做最需要你做的事。很多事很重要，但是別人可以替代你，此時你就應該授權於人。高績效必須最大限度地發揮個人能力，因為卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。
管理者追求高績效，並不是不重視效率，而是在注重結果的同時提高效率。官僚化是嚴重影響績效提高的因素。20 世紀80 年代以來，世界500 強企業中有1/3 黯然退出，他們失敗的原因大多與官僚化有關。很多企業通過改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，決策者和管理者必須適時進行變革，提高組織績效能力。
20 世紀70 年代，世界汽車市場疲軟不堪，此時又發生了汽車經濟危機。通貨膨脹導致物價上漲，公司經營困難重重，菲拉特公司步入曆史上最困難的時期。公司不僅連年虧損，汽車的市場占有率也直線下降。當時有人說：“最好丟掉汽車公司這個沉重的包袱。”
語出驚人之餘，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什麽時候會被公司拋棄。
危難時刻，阿涅利任命年輕的維托雷·吉德拉出任菲拉特汽車公司總經理。許多人對他充滿了期望，拭目以待。
吉德拉表現得似乎很平凡。他總是微笑著與員工們談話，了解情況。每次，他都會將一些問題記錄在自己的小本子上。不久，他的筆記本就剩下最後一頁了。
一個星期天的早晨，吉德拉主持召開了一次會議：“現在，公司的境況非常糟糕! 身為一位菲拉特的老員工，我深感不安。今天，我希望大家告訴我，問題到底出在哪裏？”
時間似乎凝滯了一般，沒有人情願說出自己的心裏話。
隨後，吉德拉便宣布：“散會!”
大家都木然地離開會場。此時，會場中隻剩下吉德拉一個人。想起那些人毫無表情的麵孔，吉德拉卻爽朗地笑了。原來他的目的已經達到了一半!
幾天後，他又主持召開第二次全體會議。這次他提出了自己的見解：“我們要進行徹底的機構調整，希望你們有必要的心理準備與承受能力。現在公司中存在的最嚴重問題是官僚化、組織機構重疊、效率低下、企業沒有活力……”
會場上依然鴉雀無聲，因此，吉德拉開始順利地推行自己的改革計劃。
吉德拉以雷霆手段開始改革，他首先關閉了國內的幾家汽車分廠，解雇了1/3 的員工，並且將海外一些效率低下的機構撤銷。同時，公司還停止向北美銷售汽車……這一係列舉動都旨在提高效率。
吉德拉的“精簡高效”在執行過程中遇到了強大的阻力。菲拉特公司曾經被稱為“解決就業的典範”，由於此次進行大幅裁員，所以引起了社會各界的指責。吉德拉為此承受了巨大的精神與輿論壓力。
然而，吉德拉並不氣餒，他開始對企業的生產線進行改造：淘汰那些生產效率低下、技術落後的生產線，大量采用新工藝、新技術，從而極大地提高了生產率，增強了產品的競爭力。菲拉特公司開始出現欣欣向榮的局麵。
同時，他對於銷售層麵的改革也緊鑼密鼓地展開了。從前，菲拉特不需要經銷商支付任何預付金，並且當經銷商將汽車銷售完之後，公司也不急於要求他們回款，這嚴重地影響了公司的資金周轉速度。
為此，吉德拉做出新的規定：凡是經銷菲拉特公司汽車的經銷商，必須在出售汽車之前墊付一定的金額，否則不予供貨。這項規定生效後，有近l ／ 3 的經銷商退出了代理。然而這並沒有影響公司的市場份額，大多數代理商對公司改革表示支持。
吉德拉為什麽會成功？因為他找到了菲拉特公司嚴重虧損的症結所在。他提高績效的辦法就是充分了解情況，然後有步驟、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企業的高深方法，提高績效的方法永遠要從企業自身去尋找，改變首先要從自身出發。管理者必須掌握獨特的方式方法，才能最大化地提高績效。
¨¨建立完善的績效評估體係
高績效必然涉及責任、時間期限以及最終的成果評價。管理學大師德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必須建立完善的績效評估體係。
我們以通用公司和科龍公司為例，來分析如何進行績效評估。
通用公司有一套完善的績效評估體係，其中最重要的評估內容有四方麵。
1．過程評估與年終評估
評估是為了激勵員工，所以要及時給予信息反饋，員工表現好時要及時表揚，員工表現不好時要及時提醒。年終評估時，所有的評價都是根據平時的表現，這不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，結果自然水到渠成。
2．評估軟性因素
價值觀等軟性因素的評估也不好量化，通用公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的員工，首先被告知的是通用公司價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀對公司的重要意義。
3．評估結果密切聯係個人
評估的結果與員工的薪酬、培訓、晉升、工作調動等密切掛鉤，同時評估也是為了提高和完善員工自身素質。公司會盡可能滿足員工的願望。
4．360 度評估
360 度評估是為了有效促進管理者和員工評估自我發展、自我提高，作評價的是上級、下級、同事、客戶。由被評估者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對於考核的結果由專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。在這種評估中，公司不用擔心員工因在選擇評估者時隻選擇與他關係好的人而導致評估結果的失真，因為這種評估是為了員工自我管理，是為了幫其發現自身的不足。
通用公司的評估方法側重過程和軟性因素，其評估的特點在於全麵提高管理者和員工的能力，追求評估的實用性。而科龍公司的評估方法則相對係統、具體。
科龍公司的績效評估采取自上而下的方式，分為三個層麵。
1．高層績效評估
其主要指季度考評。在每個季度結束後，各部部長( 業務部門叫總監) 都要填寫一份《科龍幹部績效季度評估表》。表中內容主要有四部分：季度業績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述四部分內容一一做出自我評價，然後再由其直接領導( 總裁或副總裁) 對上述內容做出評價，最後由領導填寫評語。
2．中層績效評估
這是績效評估工作的重點和難點。不同的部門職責不同，而且涉及人數和範圍很廣，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30 個分公司中，冰箱分公司經理和業務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經理則同時由財務部和冰箱營銷本部協調考核。
各部門對科室或分公司進行績效評估的頻率大致是每月l 次。而每季度、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。
但各部門評估方法和評估指標差別很大。以市場研究部為例：月底，市場研究部根據月初確定的工作計劃對各個科室的各項工作進行一一檢查，然後按照各項工作的質量、效率、工作量等指標逐項評分，最後根據評分數據產生每月、每季、每年的明星科室、金牌科長、需改進者( 後進員工)。該項工作由該部門自行開發的電腦軟件和模板自動執行，可以在任一時刻查詢任一科室和人員的績效動態。
3．基層績效評估
對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月一次，但評估指標較簡單，它隻對與其職責相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執行者就是科長；而在分公司，執行者則是分公司經理。
但在實際執行中，不但績效評估指標經常處於動態變化之中，而且各種績效評估的方法也會交叉或同時使用。另外，公司還會采取其他一些評估手段，比如“360 度評估法”。
根據每月、每季、每半年及每年的績效評估結果，科龍各級管理層都會以正式的書麵報告來公布評估結果。在績效評估報告裏，結果與相應的獎懲舉措相伴隨。
對於團隊中表現最好的20％和最差的10％，則通過績效麵談的方式來溝通。通過績效麵談，使優秀者繼續保持其優秀的績效，並為其進一步發展提供指導；對於表現不佳的員工，進行提醒、分析、指導或警告。
對於那些績效表現變化顯著的員工，管理者也對其進行績效麵談，以便更加準確地了解變化的原因，從而采取針對性的舉措。
一般而言，管理者在進行績效評估時，往往隻重視評估的部分，而忽視了指導的部分，實際上，績效評估具有兩個重要職能：一是評估，即總結員工過去的表現，以做出具體的評價，決定是否應給予適當的報酬，例如調薪或是職務的升遷等；二是指導，針對員工未來的發展，主管必須提供必要的協助與谘詢，例如，哪些地方需要改進，員工的專長有沒有獲得全麵發揮，員工未來在組織內的發展等。
企業隻有建立完善的評估體係，才能有效地提高企業的績效能力。
我國很多企業都在積極探索各種評估方法，但也存在很多誤區。
1．誤區一：過度量化
量化管理是手段，手段是為了實現高績效。企業管理中的很多因素無法評估，比如軟性的價值觀、理念等。很多企業迷信於絕對的量化，反而失去了量化的意義。管理是對人的管理，完全的量化會把人物化、工具化，從而迷失管理的真正目的。管理是為了有效，而不是有效率。純粹的量化簡化了管理，卻扼殺了管理的靈魂。
2．誤區二：指標過細
企業的評估指標是為了使考評有所依據。企業職能部門利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體係，最終隻會導致企業的目標缺失、發散。繁複的指標會使企業迷失方向，在這種指標體係中工作，越是正確地做事，越會偏離企業目標。
3．誤區三：指標過全
缺少針對性的評估體係不如沒有指標。二八法則揭示：對事物總體結果起決定性影響的隻是少量的關鍵要素。管理者必須善於抓大放小，隻要抓住屬於關鍵的較少部分指標，就足以統攬全局。檢驗指標設計的水準，主要看指標是否提高了績效、是否有效。
4．誤區四：片麵重視財務指標
許多企業追求單一的財務指標，其實財務指標反映的隻是過去的結果，管理者更應麵向未來。利潤不是企業最重要的目標，客戶才是企業生存和發展的根本。對客戶資源進行有效管理才是績效管理的歸宿，任何一種高績效都必須通過客戶才能實現。
¨¨樹立“高級管理者”風範
企業的目的是為了創造顧客，企業必須將自身的目的和使命轉化為目標。每一個管理者都需要深入反思、謹慎用權、合理用權，都必須樹立“高級管理者”風範。那些隻注重過程不重視結果、隻注重權力不重視業績的管理者都是企業的配角，因為他們的行為說明他們不能站在企業的高度，為企業的整體業績負責。相反，那些注重貢獻、對績效負責的人，無論其職位多低，他們都是企業的主角，因為他們能從企業的角度出發，能對企業的整體業績負責，他們才是真正意義上的“高級管理者”。
任何管理者的職權都是其工作授予的。因此，管理者必須對結果負責，必須對企業的整體運營負責，因為他所擁有的權力必須匹配相應的責任。那些能為企業使命而努力、能以結果為導向、重視管理成果的有效性並為自己所有的決策負責的人，是真正的管理者，也是“高級管理者”。
管理者的責任不僅是一種職位的需要，更是作為組織成員必須具備的道德需要。那些隻圖索取不求回報、隻重利益不重業績的管理者，在企業管理過程中，不能勇於承擔責任，而是推卸、扯皮，他們或者應該被調離崗位，或者該被清除出組織。
有一家造紙廠，由於廠房地勢較低，容易被水淹沒。有一年夏天，老總出差到北京辦事，出差之前他叮囑幾位主要負責人：“時刻注意天氣，注意防洪。”
這天晚上，遠在北京的老總給幾位負責人打電話，因為他看到天氣預報說有雨，擔心廠房被淹。當時，廠房所在地已開始下雨，但老板一連打了幾個電話都打不通，最後他打到了財務經理的家裏，讓他立即到公司查看一下。
財務經理滿口答應：“嗯，我馬上處理，請放心!”接完電話，他並沒有到公司去。他心想：這事是安全部的事情，不該我這個財務經理去處理，何況我的家離公司還有好長一段路，去一趟多費事! 於是，他給安全部經理打了一個電話，提醒他注意天氣，去公司看一下。
安全部經理很不高興，心想：“我們安全部的事情，你們財務部瞎管什麽？”他也沒有去公司。當時他正在打麻將，心裏說：“反正有安全科長在，不用我管。”於是他就沉浸在打麻將中，不亦樂乎。
安全科長就更不用說了，他知道下雨了，並且清楚下雨意味著什麽，但他心裏想有好幾個保安在廠裏，用不著他操心。當時，他正在陪朋友喝酒，甚至關了手機。
那幾個保安的確堅守崗位，但是，用於防洪抽水的幾台抽水機沒有柴油了，他們打電話給安全科長，科長的電話卻關機。他們沒有再打，也沒有采取其他措施，早早地睡覺去了。值班保安想，應該不會有什麽事，於是他也呼呼大睡。
半夜時，雨突然下大了，值班保安被雷聲吵醒時，水已經漫到床邊! 他立即給消防隊打電話。
消防隊雖然及時趕來，但由於發現時為時已晚，6 個車間還是被淹沒了5 個，數十噸成品、半成品和原輔材料被泡在水中，損失慘重。
事後，老總要追究責任，每一個人都說自己沒有責任。
財務經理說：“這不是我的責任，而且我通知了安全部經理。”
安全部經理說：“這不怪我，這是安全科長的責任。”
安全科長說：“那些保安不該睡覺。”
保安說：“本可以不發生這樣的險情，但抽水機沒有柴油了，是行政部的責任，他們沒有及時買回柴油來。”
行政部經理說：“這個月費用預算超支了，我沒辦法。應該追究財務部責任，他們把預算定得太死。”
財務部經理又說：“控製開支是我們的職責，我們何錯之有？”
老板聽後勃然大怒：“你們每個人都沒有責任，那就是老天爺的責任了! 我並不是要你們賠償損失，我要的是你們的態度，要的是你們承擔責任的勇氣，要的是你們對這件事情的反思，要的是不再發生同樣的災難，可你們卻隻會扯皮!”
除了老板，這個企業中的每個管理者都在推卸責任，誰都不認為自己應該為廠區水淹造成的損失負責。他們都不是合格的管理者，更談不上是“高級管理者”。“高級管理者”必須能夠認識到自己的責任，必須有責任意識，必須注重貢獻，而不是抱怨。
有個年輕人在上海打工。一開始，他和公司其他的業務員一樣，拿很低的底薪和很不穩定的提成，每天的工作都異常辛苦。當拿著幾個月的工資回到家，他對父親抱怨說：“公司老板太摳門了，給我們這麽低的工資。”慈祥的父親並沒有問工資具體是多少，而是問他：“你為公司創造了多少財富？你拿到的與你給公司創造的是不是相符？”他沒有回答父親的問題，但從此再也沒有抱怨過老板。有時，他甚至感覺自己這個月的業績太差，對不起公司給的工資，所以會更加勤奮地工作。兩年後，他被提升為公司主管業務的副總經理，工資待遇提高了很多，但他時常考慮的仍然是：“今年我為公司創造了多少財富？”
有一天，他手下的幾個業務員向他抱怨：“這個月在外麵風吹日曬，吃不好，睡不好，辛辛苦苦，大老板才給我l000 元! 你能不能跟大老板提一提，增加一些工資。”他對業務員說：“我知道你們吃了不少苦，應該得到回報。可你們想過沒有，你們這個月每人給公司隻賺了1500 元，公司卻給了你們1000 元，所以公司得到的並不比你們多。”業務員都沉默了。此後，他手下的業務員業績都很優秀，他也被老總提拔為常務副總經理，這時他才27 歲。他去人才市場招聘時，凡是抱怨以前的老板沒有水平，給的待遇太低的人一律不招。他說：“持這種心態的人，不懂得承擔責任，更不懂得反思自己，隻會抱怨別人。”
¨¨將員工的優勢轉化為績效
自我管理必須充分依靠自我優勢。同理，我們可以進行思維遷移。
作為管理者，也必須重視員工的優勢，並將員工的優勢轉化為績效。
企業的績效隻能依靠其員工來完成，管理者應該善於將下屬的優勢轉化為績效。將下屬的優勢轉化為績效，就必須充分利用其優勢，並使其優勢充分發揮作用，產生最優化的績效。但管理者同時也要關注下屬的劣勢，因為，優勢和劣勢可以辯證轉化。高明的管理者總能充分利用下屬的智慧和潛能，使其在任何職位上都能產生優秀的績效。
這是在日本很有名的一個故事：
有個小男孩在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。
幾經周折，小男孩終於拜了一位日本柔道大師做師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練習了3 個月，師傅隻教他一招。小男孩有些疑惑不解。
他著急地問師傅：“我是不是應該再學點其他招數？”
師傅卻說：“不錯，你的確隻會一招，但你隻需要學會這一招就夠了。”
小男孩並不明白，但他很信任師傅，於是就繼續練習了下去。
幾個月後，師傅第l 次帶小男孩去參加比賽，小男孩自己都沒有想到居然輕輕鬆鬆地贏得了前兩輪。第三輪稍稍有點艱難，但對手還是很快就變得有些急躁，連連進攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩稀裏糊塗地進入了決賽。
決賽的對手比小男孩高大、強壯，而且很有經驗。有時小男孩顯得有點招架不住了，裁判擔心小男孩會受傷，便叫暫停，還打算就此終止比賽。然而師傅不答應，他堅持說：“繼續下去!”
比賽重新開始後，對手放鬆了戒備。小男孩立刻使出他的那一招製服了對手，由此贏得了比賽，獲得了冠軍。
回家的路上，小男孩鼓起勇氣說出了心裏的疑問：“師傅，我怎麽憑一招就贏得了冠軍？”
師傅答道：“有兩個原因：第一，你掌握了柔道中最難的一招；第二，對付這一招唯一的辦法是對手抓住你的左臂。”
小男孩失去了左臂，卻因此而戰勝了對手，他的身體劣勢轉化為了比賽中的優勢。管理者要向小男孩的師傅學習，善於分析形勢，並深刻洞悉下屬適合從事什麽樣的工作。管理者隻有充分了解下屬，才能充分調動其潛能。
管理者了解員工，才能用其所長。管理者更要善於選人、用人，因為任何人才都是依靠其優勢成為人才的，人才必定是充分發揮其優勢的人，優秀的人才能產生最優化的績效。所以，管理者必須注重人才、善用人才。
美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”卡內基之所以成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麽了不起的能力，而是因為他善於用人之長。他說：“把我的廠房、機器、資金全都拿走，隻要留下我的人，4 年以後我還是鋼鐵大王。”這已成為世人皆知的名言。
漢高祖劉邦，不過是一個草莽英雄，卻能推翻強秦，建立漢王朝。
在談到自己的成就時，他說：“在謀略計劃方麵，我不如張良；在治理國家、管理百姓、籌集糧餉方麵，我不及蕭何；在統帥百萬軍隊、攻城占地方麵，我不如韓信。這3 人均為人才中的人才，而我能用之，就是我取得勝利的原因。”
貝爾是電話的發明人，還是美國當代著名大公司貝爾電話電報公司的創始人。貝爾的成功也在於他敢用比自己強的人。他深知自己在經營管理方麵並非強手，1879 年7 月1 日，他聘請西奧多·維爾出任貝爾公司的總經理。維爾的經營管理非常出色，僅說用人方麵，他認為：要達到自己的目標，必須爭取群眾；公司能否穩定發展，關鍵在接班人和領導層的素質上。他把精力放在對屬下的訓練和培養上，隻在製訂戰略決策時才插手，其他的就放手讓別人去幹。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人也總是寬厚相待。他不擺架子，總能認真地聽取別人的意見，鼓勵下屬提出不同意見。在維爾的出色領導下，貝爾公司起死回生，打敗了西部聯合公司，資本由1878 年的85 萬美元增長為l885 年的6000 萬美元。如果不用維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。
英國有個政治學家叫帕金森。他寫了一本名叫《官場病》的書，其中談到官場上有一種通病：“自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。”後來，這種病就被叫作“帕金森病”。
為什麽要找比自己差的人呢？因為這樣的下屬往往有一大優點，那就是“聽話”。美國廣告大王大衛·奧格威認為：“成功的領導者要善於選用比自己能力強的下屬。每個公司都像一個俄羅斯套娃，如果公司的老板是最能幹的大娃娃，員工都是最小的娃娃，那麽公司是毫無希望的。反過來，老板是最小的娃娃，每個員工都是能力最強的大娃娃，公司才會生機勃勃。”
高明的領導者深知，自己的才能不一定都高於下屬，下屬的才能往往會超過自己。領導要把事業做大、做好，必須有出色的下屬的支持與幫助。失去了他們，領導也就失去了成功的保證。卡內基之所以成為鋼鐵大王，就在於他把最優秀的人才都雲集在了自己的手下，為他賣力工作。劉邦之所以能成大事，也在於他能用他人之長補己之短，讓我們感受到封建開明君主的明智。在今天激烈的市場競爭中，領導的能力再出色，但如果孤軍奮戰，失敗也不可避免。用比自己強的人是領導者拉攏人才的重要原則。相反，嫉賢妒能隻會導致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能夠各盡其才，就必須勇敢起用他們，這樣才能用他們的才智為你成就輝煌的事業。
¨¨管理者要運用好獎懲製度
在組織內部，所有成員的行為處事都必須以獎懲製度為標準，都必須遵守規則，因為一個企業內在的價值觀需要用外在的手段來執行和落實。而且，隻有運用好獎懲製度，才能使組織內的所有成員都認真工作、提高績效。
管理者要重視獎懲製度的運用，獎勵是為了激勵先進，懲罰則是為了鞭策後進。管理者不要僅僅把獎懲製度看作是管理員工的手段，而要看做一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。
運用好獎懲製度，首先要使製度體現公平。任何人努力所取得的成果都必須和他所獲得的收益相匹配，因此管理者要獎優罰劣，更要有公平的獎罰尺度。一旦喪失了公平的尺度，就會使不該獎的人得意忘形，使不該罰的人心灰意冷，而這對提高企業的整體績效極其不利。
劉偉去年進入一家小有名氣的合資企業。這家公司實行工資保密製度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。劉偉對這份工作很滿意，一方麵公司人際關係和諧、氣氛輕鬆，工作雖累卻很舒心；另一方麵就是薪水也不錯，底薪每月3000 元，還有不固定的獎金。
劉偉一門心思撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且確實取得了顯著成效。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。
年終考核，人力資源主管對劉偉的工作予以高度評價，並告訴劉偉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，劉偉非常高興。這不僅是錢的問題，也是公司對他業績的肯定。
而同年進入公司的王明卻高興不起來，因為他今年的業績不好。
午飯時兩人聊了起來，王明唉聲歎氣地說：“你今年可真不錯，不像我這麽倒黴，薪水都加不了，幹來幹去還是3900 元，什麽時候才有希望啊!”猛然間劉偉意識到，原來王明的底薪比他高900 元。他對王明並沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業績，兩人同樣的職務，王明的學曆、能力都不比他強，為什麽工資卻比他高這麽多呢？劉偉不僅感到不公平，而且有一種上當受騙的感覺：我一直以為自己的工資不低了，應該好好幹，原來別人的工資都比我高。不久，劉偉辭職，離開了這家公司。
有些公司采取工資保密製度，但這並不代表獎懲製度就沒有章法。上述案例中，真正努力的員工盡管被獎勵了卻產生被騙的感覺。
這樣的獎懲製度怎麽會使員工認同企業的價值觀和文化呢？而員工一旦對企業沒有了向心力，又怎麽可能努力提高績效？其根本原因就在於該公司的獎懲製度缺乏標準，失去了公平，決策者和管理者應該引以為戒。
運用好獎懲製度，其次要注意懲前毖後，防患於未然。任何管理者的一項錯誤獎懲決策都會產生一連串誤導作用。管理者在獎懲方麵的錯誤就如同是在汙染一條河的源頭，這種自以為是的決策是最愚蠢的錯誤。
李華在某地一家國企工作。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷地將車間的成品不鏽鋼角鋼運回家中，自己打造了一個書櫃。此事被公司發現後，車間主任礙於原來與其父親關係較好，便要求李華做一份檢討完事。後來，角鋼經常丟失的事件引起了主任的警覺，而且他發現偷盜的都是本車間員工。於是，他擬予以重罰整頓車間秩序。但待到實施時，人人都振振有詞：“為什麽不罰李華，反而處罰我們？”
車間主任無言以對。該車間後來因經濟效益和材料浪費被企業通報批評。如果李華一開始就受到重罰，其他同事絕對會從中吸引教訓並引以為戒。
上述案例中的管理者由於對員工的偷盜行為沒有及時懲罰，結果導致其他人競相效仿。後來管理者雖然想亡羊補牢，但卻悔之晚矣。
看來，獎懲製度具有鮮明的激勵作用，管理者對獎懲規則的態度會對員工的工作產生一種暗示作用，這非常契合“破窗理論”。
美國斯坦福大學一位心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在貧民窟的街區，一輛停在中產階級社區。
他把停在貧民窟的那輛車的車牌摘掉，頂棚打開，結果一天之內車就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那一輛過了一個星期也安然無恙。
於是，他用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了。
後來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時修理，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。而在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”告誡管理者：必須及時修好“第一個被打碎的窗戶玻璃”，必須防微杜漸，防患於未然。中國企業的人情化傾向非常嚴重，管理者不遵守規則的事比比皆是。他們管理不是依靠嚴格的製度，而是借助於人際遠近親疏。而一旦決策被人情的“破窗”損壞，就會產生惡劣的後果。所以，管理者要按照規則辦事，運用獎懲製度，使人人都遵守規則，認真工作，努力創造高績效。
運用好獎懲製度，還要注意針對性，要有明確的目標。否則，獎懲就不能發揮應有的作用。
有一家房地產公司的老總至今還沒想明白一件事。原來，年初，公司在樓盤建設過程中提出一個粗略的激勵措施：銷售收入達到多少億元之後，就獎勵幾百萬元。結果，開盤後樓賣得特別好，遠遠超出了原來的銷售目標。這下可難壞了老板，怎麽辦？開發公司說這是營銷到位的結果，建築公司說是自己拚命工作的結果，設計單位說是設計創新的結果，大家在會議上爭得一塌糊塗。最後，公司決定平均分配。結果，大家皆大歡喜的同時，那些立下汗馬功勞的營銷功臣們卻感到萬分失望。為了進行一下特殊補償，老板又拿出一部分錢進行單獨的獎勵，但是不少人拿到這份補償後紛紛離職而去。
這位房地產老板老總很委屈，因為他不明白知道自己明明已經獎勵了員工，為什麽那些人還要走。其實，獎懲不是為了吃大鍋飯，不應該平均分配。他獎了不該獎的，結果自然會導致不公平。實際上，很多人並不完全在意獎金，隻是因為獎勵意味著對員工工作能力的肯定，是其成就感的重要組成部分。而案例中的老總設置獎勵前沒有明確的獎勵對象，獎勵過程中又和稀泥。這使得那些真正為企業提高績效的人感到受了侮辱，因為他們的成效和努力沒有得到尊重。
¨¨追求完美是有效管理的最高境界追求完美是人類的天性。如果人隻滿足於現狀，而缺少追求完美的精神，人類的生活就會變得黯淡無光，人類的精神就會顯得異常渺小。
管理者要使管理的有效性提高，就必須追求完美，因為追求完美是卓有成效的管理者的工作要求，追求完美是讓結果說話。
追求完美，就是與時俱進、不斷創新，就是沒有最好，隻有更好。
一個完美的目標，可以提升每個人對品質的追求，使每個人做事變得認真並精益求精，因為每個人都在研究怎樣把事情做得更完美。巴爾紮克有時一星期隻寫出一頁稿子，但他的聲譽卻遠非近代的那些“高產”的作家所能企及。狄更斯不到準備充分時，不肯在公眾麵前讀他的作品。完美，盡管很多人難以企及，但卻會使人們對事物的態度變得更加專注，因此我們要不斷地接近完美，不斷地創造完美。很多人對待工作苟且潦草，處理事情得過且過，這都不是一流的管理者應該做的。
追求完美是一種人生態度，是人對自身追求的限定。追求完美體現的是一種對結果負責的績效精神。追求完美的人，一定希望自己的工作達到最佳效果，而且他也必將達到最佳效果，因為，沒有什麽可以阻擋其追求卓越。
有個叫梅傑爾的年輕人，因為家境貧窮沒有讀多少書。他到一家工廠做車間工人時，工友似乎個個都比他更有文化，更討老板歡心。
然而時間一長，情形發生了變化。老板開始交給他一些不屬於車間工人辦的事情，比如去某客戶那裏送交一些資料，去某供應商那裏聯絡一些原料。後來，老板甚至讓他管理工廠的現金。很快，他學會了工廠經營管理的很多知識，成了老板身邊的得力助手。
有一天，老板問他：“你知道我為什麽如此器重你嗎？”
梅傑爾說不知道。
“因為你總是做得最好。你還在車間裏的時候，雖然沒人要求你，你卻精益求精，你所生產的產品合格率遠遠超出了我的期望值。後來，我讓你辦其他事情，你做的也比其他人做得好。”老板說。
在企業裏，常常有人這樣說：“我沒有機會，老板不重視我。”然而，老板憑什麽要重視你？老板重視你的前提應該是你用才能去引起他的重視。要做就做到最好，你做到了嗎？
管理者應該明確追求完美是一種對工作負責的態度，是一種對結果負責的績效精神，是一種希望實現最佳效果的目標精神。對工作的結果負責，不但表現為對企業的忠誠，而且表現在對工作的精益求精、對優秀與卓越的不斷追求上。這種精神足以使我們變被動為主動，由平凡到卓越，化腐朽為神奇。
追求完美還體現出一個人不斷追求進步的奮鬥精神。隻有追求進步的管理者才是有效的管理者。人的知識、思想觀念、技術都會逐步老化，所以人必須學習，必須進步。
佩利兄弟姐妹比較多，家境困難。他高中畢業便不得不放棄上大學的機會，到一家百貨公司打工，每周隻賺3 美元。但是，他不甘心就這樣工作下去，所以每天都在工作中不斷學習，想辦法充實自己，努力改變自己工作的情況。
經過幾個星期的仔細觀察後，他注意到主管每天總要認真檢查核對那些進口的商品賬單。由於那些賬單用的都是法文和德文，他便開始在每天上班的過程中仔細研究那些賬單，並努力學習與這些商務有關的法文和德文。
有一天，主管十分疲憊和厭倦。看到這種情況，他就主動要求幫助主管檢查。由於他幹得非常出色，主管就把檢查賬單的工作交給了他。
兩個月後，他被叫到一間辦公室接受一個部門經理的麵試。經理說：“我在這個行業裏幹了4 年，根據我的觀察，你是唯一一個每天都在工作中要求自己不斷進步、不斷改變以適應工作要求的人。從這個公司成立開始，我一直在從事外貿這項工作，也一直想物色一個像你這樣的助手。這項工作涉及麵廣，工作比較繁雜，需要很廣博的知識以及很強的適應能力。我們選擇你，是認為你是一個十分合格的人選，我們相信公司的選擇沒有錯。”後來，盡管佩利對這項業務一竅不通，但是他憑著對工作不斷鑽研、學習的精神，一直使自己的能力在不斷提高。半年後，他已經完全能勝任這項工作。一年後，他成為這個部門的經理。
追求完美也是成功企業的重要經驗。德國企業對技術有種近乎瘋狂的完美追求。德國斯圖加特有家公司，為保證在激烈的國際競爭中能占據優勢地位，他們每年都投入約3 億美元資金來實施技術改造計劃，從而使該公司總能在最快的時間內更新設備，同時每年還投入3500 多萬美元用於員工培訓，而該公司80％的利潤來自最近4 年內研製的新產品。這種為了達到一流水平的執著精神，的確值得中國企業學習。
有些人認為追求完美是在浪費時間，可能會降低效率，其實不然。
追求完美才是有效管理的最高境界。但是，追求完美並不是要達到完美，重要的是我們怎麽使工作變得更有美感，怎樣更接近完美。