鬆下通過事業部製確立了集中管理和分層負責的原則，但同時又注意到，這個原則的貫徹，不能采取僵硬不變的態度。鬆下認為，應該根據不斷變化的環境，給予靈活的運用，以保持公司的整體活力。專門研究鬆下的專家岡本先生指出：“當我們研究鬆下結構的整體特性時，我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，也不是分層負責取代了集中管理，而是這兩種組織形態同時交錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。”岡本先生特別指出，二戰結束後，作為戰敗國的日本，立即陷入了混亂和經濟蕭條之中，為了應付這種嚴峻的局麵，鬆下斷然取消了它的分層負責組織，把一切事項納入高度的集中管理，由他本人負責一切。直到50 年代不景氣開始緩解，日本經濟因占領軍美國的政策改變和美國發動侵朝戰爭迅速走出低穀。在經濟全麵複蘇的過程中，市場競爭日趨激烈，鬆下認為，在此情況下，公司必須同時對許多方麵作出彈性反應，以適應市場競爭的需要。

1953 年迅速恢複了分層負責

製，為1956 年推出的5 年宏偉計劃的實施奠定了組織基礎。到60 年代初期，日本經濟又出現了另一個不景氣的停滯時期。這一次，鬆下采取的對策卻是進一步分權，強化分層負責的事業部製度，而不是像戰後初期的權力集中。

這一改變一直進行到1973 年，期間總部的職能不斷予以調整，人員隨之削減。精簡下來的總部員工被派往各事業部、甚至事業部下的最基層組織，以增強第一線的競爭力。 70 年代的中期和末期，由於石油危機的發生及經濟不景氣的再度出現，鬆下又回過頭來進行更強有力的集中管理。

當然，過於頻繁的組織變更會給下屬的工作帶來不便，甚至使人無所適從。鬆下的做法就曾遭到部長們的反對。鬆下說：世間一切都非恒常，順應情勢，自覺調整，這不是反複無常的變更，而是一種進步。鬆下常用釋迦牟尼的“諸行無常”來教育員工，不能有僵化的觀念。鬆下人總是不無驕傲地 笑稱鬆下是“善變的董事長”。

由此可見，鬆下的組織觀念不是固定不變的。他從來不把他的管理體製看成是不能更改的教條。統分結合的管理模式所以不斷得到完善，正是這種 靈活態度和求實精神的表現。

業部製度是一種完全形式的分權負責製，部長是事業部的權力中心，也是責任中心，對事業部經營狀況承擔全部責任的是部長，總公司隻負責考核並行使賞罰大權。這是事業部製度無窮動力之源。