現代科技日新月異，光靠自己的研究是不夠的。鬆下早年靠模仿打天下，現在則有些困難了。一是知識產權保護成了世界性的話題，日本也加入了世界知識產權保護公約；二是擁有先進技術的公司除了法律保護以外，還有自我保護，保密導致技術壟斷；三是現代科學技術不像產業革命初期的產品，可以輕鬆自如地照葫蘆畫樣。基於這些因素，“引進”國外的技術便成為鬆 下電器進一步發展的當務之急。
鬆下的“引進”始於40 年代。成功的範例是從50 年代與菲利浦的合作開始的。當時荷蘭的菲利浦公司生產的半導體是世界一流的產品。半導體是應用前景非常廣闊的新型電子材料，許多電器產品都得使用，它的好壞直接關係到電器產品的質量。1952 年，鬆下決定與菲利浦公司合作，引進菲利浦的技術，開發品質優良的半導體。鬆下電器的各事業部又將這些半導體應用到各產品中去，使鬆下電器的產品迅速趕上國際水平。
鬆下深知：技術興業，不能光依賴引進技術，更重要的是加強自身的研 究消化、創新機能。
到這個時候，鬆下明白了開發新產品的另一層意義，這就是競爭的需要。
企業要保持競爭優勢，就必須開發新產品。
在鬆下的心裏，有一件事是永遠忘不了的。那是50 年代，美國的R 電池進人日本市場。當時鬆下電器生產的樂聲牌電池是國內的一流產品，可是跟美國電池一比較，硬是有一定的距離。加之日本的消費者，普遍存在一種崇美心理，這就很容易造成樂聲牌電池在競爭中處於劣勢的局麵。
鬆下向中央研究所及第二事業部研究室下達命令：必須在短時期內開發高性能的幹電池。這不僅事關電池市場的穩固，更關係到鬆下電器的聲譽。
高性能的電池果然在近期內推出，品質不遜於B 牌電池，因為售價較低，樂聲牌電池的市場依然穩如泰山。
鬆下說：
“我認為這不僅是好勝心所然，由於雙方競爭，都願意把更好的產品貢獻給社會，最終是惠及消費者。經過這一係列的合作與競爭，鬆下電器終於 建立了自身獨特的技術基礎。”
鬆下雖然辭世多年，但他的這些思想早已紮根鬆下人的心靈深處。
鬆下電器開發新產品的最大特色——短、平、快，這是鬆下電器從獨輪土車變成高速火車的捷徑。在鬆下創業的曆史上，當月開發，當月投產，當 月獲利，這樣的事例屢見不鮮。
對鬆下來說，開發短線產品是逼出來的。他資金短缺，必須加快周轉，才能生存。他不能像那些資本雄厚的大公司，可以隨心所欲地決定資金投向。
久而久之，便形成了“短、平、快”的鬆下經營模式。
現在看來，這種模式的生命力仍是存在的。這是因為它適應了日新月異的市場需求，產品更新換代的周期進一步縮短。如果說，產業革命以前一個產品可以千秋萬代的話，產業革命以後恐怕連十年八載也難以維持，鬆下對此感慨甚多。鬆下公司曾投入巨資改良出非常省電的真空管式收音機。在市場上很受歡迎，因此，公司上下充滿了樂觀的氣氛。可是，好景不長，就在一年半不到，電晶體居然發明了。鬆下痛苦地回憶當時的情景說：“新型的電晶體收音機比真空管式收音機還省電，並且更為精巧。所以轉眼間真空管收音機就被淘汰了。這個可怕的事實，使本公司對於真空管改良研究的龐大 投資和生產設備全部泡湯。”
經曆這一事件的打擊，鬆下更堅定了“短、平、快”模式的信念。在鬆下看來，前途未卜的投資是危險的，資本應該用來開發馬上能夠獲得利潤的產品。能否馬上獲利，是鬆下衡量投資正確與否的標準。他把這個經營理念，自始至終貫穿到漫長的經營生涯中去，所以在他的投資決策裏很少有失敗的例證。這恐怕也是他被商界尊稱為“經營之神”的原因之一。鬆下認為，如果決策失誤，就應果斷甩掉包袱。1964 年10 月，鬆下決定停止生產已經開發的大型事業用電腦。這一決定使人驚愕不已。因為公司已經投入十多億日元的開發研究費用，曆時5 年，並已研製成功，隻待進一步實用化和大批量生產。人們對這個決定百思不得其解。鬆下解釋說：“雖然電算機對於鬆下電器公司而言也是一樁大事業，但是，如果把同樣的努力放在其他方麵，鬆下也可以做出很多事情來，並不一定非繼續發展電算機不可。我這樣反複思考，最後得出的結論是：決心從大型電算機上撤退。”
憑心而論，鬆下的決定是可以理解的，因為他還看不到電腦的錦繡前程，這種石沉大海式的投資顯然有悖於他早已形成的“短、平、快”的經營理念。
不過，鬆下電器從此失去了稱霸世界電腦市場的機會。
鬆下公司的內部體製也有利於“短、平、快”模式的運行。事業部製度是鬆下公司組織的最大特點，每個事業部相互獨立，分開核算，衡量各事業部經營好壞的標準是利潤，這就決定了各事業部的投資傾向，除了鬆下本人， 誰也不願冒險進行遠期投資。
但是，“短、平、快”這種經營模式的弊端也是顯而易見的。從長期來看，它會導致企業競爭力的削弱。特別在科學技術日新月異的當今社會，高、精、尖產品的開發刻不容緩。鬆下電器公司在失去開發電腦的良機之後，是否意識到“短、平、快”模式到了非變革不可的時候呢？答案是肯定的。1977年，新總裁山下俊彥上任以後，在不犧牲短期效益的同時，開始致力於遠景目標的追求，甚至允許一些新興產業“虧本經營”，這種離“經”背“道”
的大膽行為，竟然得到年邁的鬆下的“默認”。
現在，公司的決策者們非常清楚，鬆下電器要想處於科技領先地位，必須開發填補高、精、尖長線產品，這項未來工程耗時耗財，短期很難見效。
21 世紀即將到來，對鬆下電器來說，危機與希望是並存的。
現已成為鬆下電器支柱產業的錄像機開始時並不順利，甚至可以說是困難重重。鬆下開發錄像機最初10 年左右，連年赤字。後成為鬆下電器公司總裁的穀井社長，從1972 年起擔任錄像機事業部部長，任職8 年，期間經曆了無數艱難困苦。穀井回憶說：“我到任不久接到總公司全力以赴的命令，召集許多人才努力開發。但卻碰上石油危機及停銷，隻好把1200 名員工縮減為300 人。之後把辦公室從門真搬到岡山，過著有如流亡般的生活，實在令人 難受。”
關於家用錄像機的商品化，鬆下公司的VHS 慢了新力（索尼）的BETA，而且又放棄了自己開發的VX2000，采用了分公司的VHS 規格，使它受到很大的屈辱。盡管如此，在經過幾年徘徊之後，總公司一聲令下，集中力量，全力以赴，並於1978 年3 月與美國RCA 公司合作研製可以錄四小時的錄像機，以便控製美國市場。這個計劃原定一年實現，結果短短三個月內就全麵完成。
當時服務於技術本部的村瀨部長回憶說：“與美國RCA 訂契約時實在令人擔心。所有的鬆下電子工業人才都集在一起，才能發揮那麽大的力量。”
1985 年，鬆下錄像機的市場占有率，在日本國內約為32％，在國際市場約為30％。這一年僅錄像機創造的利潤就高達7000 億日無，遠遠高於曆史 上連續10 年虧損的總和。
錄像機開發的成功，對鬆下長期以來行之有效的“短、平、快”開發戰 略無疑是一種強有力的挑戰。
1964 年，鬆下公司停止了電腦的生產，這個損失現在看來是無可估量的。在鬆下的一生中，這恐怕是一次最大的決策失誤。
麵對日新月異的科技革命，公司的新一代領導人，從山下俊彥開始，正在摸索新形勢下進一步發展的道路。