麥當勞從來都把人才的開發放在第一位。它認為這是經營事業上的重要問題。
而且麥當勞的人才培養是別有蹊徑的。
商業經營跟畫家畫畫兒，歌星唱歌是不同的，無法獨立成事，一定要依賴許許多多的人，協力合作才行。
這樣的話，工作人員能否立刻披甲上陣，進入戰鬥，就成為關鍵的所在。
而越快，自然是越好的。
常聽到有人這樣說：
“我們公司要花5 年來訓練人才。”
“我們培養一個人才要花上10 年。”
真不愧是“十年樹木，百年樹人！”
然而，在激烈的商業競爭中，這樣子是根本不可能取勝的。
比如說百貨公司的繡織品專櫃都是最重視經驗的。你如果在這個專櫃幹得很出色，人家便相信隻要把東西都交給你處理就是放心的。
在這一專櫃，往往有著如何應付和推銷的特殊語言以及特殊的應對方法。
但是，百貨公司卻從沒想過如何對這一專櫃的主任怎樣得心應手地銷售，做過科學分析，以使其上升為理論。
僅僅是靠經驗積累。
這得要多長時間啊？
但是，你要是加以科學分析呢？分析之後就會了解，就會發現，怎樣才能有效地促銷。
然後，可以把這些經驗，這些技巧性的東西教給新來的員工，使他們很快就可進入角色。
你還可以將分析得出的好方法製成錄音或錄像，比用人來說明更為有效。
因為，即使是同一件事，在不同的地點，都可能有不同的說法。但如果加以提煉整理後的那些內容，卻是不變的。
不過，要誰去看一、兩個小時的錄像帶，不是累壞了就是什麽也記不住，迷迷糊糊一團混沌。
麥當勞就做得比較科學。
經研究發現，人們能一直忍受或者說專注的限度隻有20 分鍾。
那麽，這種錄像帶必須隻有20 分鍾。
也就是說，要在20 分鍾之內，把幾年來的經營經驗加以歸納並說明。
當然，如果必要還可以分為20 分鍾上集，20 分鍾下集嘛！
還可以多放幾次，增強效果。
現在，麥當勞擁有這種錄像帶30 卷，以便教育工讀生，讓他可以立刻上陣作戰。
麥當勞有自己辦的大學，即前麵提到過的漢堡大學，簡稱“HU”。
漢堡大學規定最高學位為漢堡學士。在麥當勞，隻承認這個學位，其它的都不予承認。
這個因為前麵已經提過，就不再贅述了。
麥當勞要向世界發展，就必須培養員工，都能夠說英語。
一是情報的需要，現代社會發展日新月異，稍有遲疑就會被淘汰。
二是培養國際商才的需要。
就日本麥當勞來講，他們決定在美國設店，有反攻本土的意思，想要利用美國現行的廣告宣傳方法，並在自己店裏進行新產品的研究開發。
這樣他們每隔兩年便派員去聖塔格拉夫店，在這個美國的店裏研修，學習英語。
而他們的員工大多都是英語說得很流利之後返回日本。
當然，他們在美國免費學習英語，可以說是效果很好。這比在日本花費高昂學費到英語學校學習更有效果。
有意思的是，日本麥當勞在派員赴美時，規定必須夫妻同行。這樣一來，獨身的員工就要等到結婚以後才會有機會。
他們認為夫妻二人比單獨一個人學習英語更有效果。
如果讓他們同行，太太也可以學英語，回來後二人隨時都可以用英語來交談，這樣才不會忘掉。
如果隻有丈夫一人通英語，而妻子一竅不通，那可不成。
當然，不僅僅是英語，要向世界擴張，就要有掌握各種語言的人。
這樣，就算在本土，也可以接待講各種語言的人。
麥當勞還很注意讓員工出去看看世界，以開拓視野。
日本麥當勞仍可為例。
日本麥當勞設有考察製度，員工服務滿了5 年，就可以到海外設有麥當勞店的國家去考察。
他們很樂意找各種機會，以各種理由，送員工去國外增加見聞，親身體驗一番。
員工到國外以後，親身體驗各種困難，便能體會出來，怎樣才能開拓視野，建立國際性的概念。
麥當勞認為，培養員工國際性的眼光與視野，與提高公司的戰鬥力有密切聯係，結果還是對公司有利的。
還有，每年選派五六名業績優異的店長，赴聖塔格拉夫店研修，這種製度一直很受員工好評。
總之，麥當勞重視員工，給他們提供各種條件、各種機會、使他們勤奮工作，有所發展。
因為他們認為：
勤奮的員工是公司之寶。