最有效的防禦，是從根本上阻止戰鬥發生。
波特法則是由美國哈佛商學院教授M?E?波特提出的。防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是要從根本上阻止戰鬥的發生。要做到這一點，就必須對自己的產品有獨特的定位。當這種定位中包括了戰略決策的時候，也就可能具有了持續的力量。在戰略上麵，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。美國奮進汽車租賃公司（Enterprise Rent A car）就提供了它們如何運作的一個簡單例子。
走進美國任何一個有一定規模的機場租車區，你一定能夠看到愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司的櫃台，也可以看到很多小汽車租賃公司的櫃台。不過，你卻看不到奮進汽車租賃公司的櫃台，這家公司總是比其他更有名氣的競爭對手獲取了更多利潤，盡管它的租金要比對手低30％左右。如何解釋這種不同呢?為什麽愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進汽車租賃公司那樣去做呢?如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同。
與愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位於飛行旅遊者不同，奮進汽車租賃公司的服務對象是那些還沒有買到自己汽車的人。對於這些客戶來說，如果需要自己支付租金，價格就是一個重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險公司是否會理賠。因此，奮進汽車租賃公司就有意識地裁減各種可能增加成本、客戶卻不願意付費的項目。比如，他們將自己的店麵設在很多租金便宜的郊區，而不是設在租金昂貴的機場內。他們還讓自己汽車的服務年限長於其他競爭對手，也很少做廣告，因為他們的客戶大多是由保險評估員和汽車修理店推薦來的。
奮進汽車租賃公司的不俗表現是經過多種選擇後的結果。盡管他們的客戶付費較少，但是，他們節省的開支大大超過了收費低廉而造成的損失。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標客戶創造價值。
戴爾電腦公司提供了另外一個非常好的例子，那就是製定讓定位不同的競爭對手很難模仿自己做法的決策。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年裏表現不俗，即便在其他個人電腦公司出現虧損的時候，它仍然能夠賺錢。戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個電腦行業。但是，為什麽戴爾電腦公司的競爭對手沒有更快地做出反應呢?為什麽其他電腦製造商可以讓戴爾公司長期以來占據了這麽多的市場份額呢?
簡單地回答上述問題，那就是戴爾電腦公司的競爭對手被自身的戰略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣采用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠自己長期依賴的銷售代理商。因此，多年以來，戴爾公司的競爭對手一直陷於是否學習戴爾直銷模式的兩難境地。如果部分借鑒戴爾公司的經驗，采取直銷模式，部分采用傳統的營銷模式，管理這種混雜的係統的難度可能更大，成本也可能更高。實際的情況也是如此，“騎牆派”的製造商試圖采用兩種模式，最終得到的結果卻是更多的庫存，還有更高的成本。
競爭戰略的基本法則之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。1989年，戴爾電腦公司就體會到了這一點。當時他們感到自己的直銷模式發展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。然而，當他們發現這種轉變給公司業績帶來損害的時候，就馬上取消了。問題在於，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這麽做。所以，你要選擇一條自己最擅長的、具有獨特定位的方式堅持下去。這樣，你的差異化道路就會具有持續的力量，使對手無法打敗你。否則，你隻會表現平平。
有獨特的定位，才會有獨特的成功。這不光適用於企業管理中，也適合我們自身的發展。隻有為自己設置了適合自己的定位，才能有成功的一天。
從眾效應
當個體受到群體的影響（引導或施加的壓力），會懷疑並改變自己的觀點、判斷和行為朝著與群體大多數人一致的方向變化。
從眾效應（eonformity）是指人們自覺不自覺地以多數人的意見為準則，做出判斷、形成印象的心理變化過程。
這是指作為受眾群體中的個體在信息接受中所采取的與大多數人相一致的心理和行為的對策傾向。從眾是合乎人們心意和受歡迎的。不從眾不僅不受歡迎，還會引起災禍。例如，車流滾滾的道路上，一位反道行駛的汽車司機；彈雨紛飛的戰場上，一名偏離集體、誤人敵區的戰士；萬眾屏氣靜觀的劇場裏，一個觀眾突然歇斯底裏的大聲喊叫……公眾兒乎都討厭越軌者，甚至會對他群起而攻之。
假如每一片雲都一模一樣，“黃山雲海”又怎能令人稱奇?假如每朵花都如出一轍，那梅菊又怎能在文人筆下生輝?假如每棵樹都懼高怕危，鬆柏又怎能在萬綠叢中鶴立雞群?自然界如果從眾，我們將喪失許多美麗；人如果一味從眾，也終將跌人失敗的穀底。
有這麽一個實驗：某高校舉辦一次特殊的活動，請德國化學家展示他最近發明的某種揮發性**。當主持人將滿臉大胡子的“德國化學家”介紹給階梯教師裏的學生後，化學家用沙啞的聲音對同學們說：“我最近研究出了一種具有強烈揮發性的**，現在我要進行實驗，看要用多長時間能從講台揮發到全教室，凡聞到一點味道的，馬上舉手，我要計算時間。”說著，他打開了密封的瓶塞，讓透明的**揮發……不一會，後排的同學、前排的同學、中間的同學都先後舉起了手。不到2分鍾，全體同學舉起了手。
這時，“化學家”一把把大胡子扯下，拿掉墨鏡，原來他是本校的德語老師。他笑著說：“我這裏裝的是蒸餾水!”
這個實驗生動地說明了同學之間的從眾效應——看到別人舉手，也跟著舉手，但他們並不是撒謊，而是受“化學家”的言語暗示和其他同學舉手的行為暗示，似乎真的聞到了一種味道，於是舉起了手。
在一個晴朗的夜晚，滿天星鬥，許多人站在車站站台上等待即將到來的火車。此時，一個人仰著脖子晃動著腦袋往天上尋看，在一旁的人好奇的以為他看到了人造衛星、流星或不明飛行物，也跟著向天空東張西望。其實，這位先生隻是脖頸酸痛，他是在做放鬆活動，並非觀察天空。那些跟著仰望星空的人實際上是被從眾效應左右了。
積極的從眾效應可以互相激勵情緒，做出勇敢之舉；消極的從眾效應則互相壯膽幹壞事——如看到別人亂穿馬路，不少人也跟著走捷徑。有人正是利用從眾效應來行騙人之術，最生動的例子是玩所謂的“三張牌”，讓人押寶。猜紅桃A在哪裏，可押50元、100元、200元。此時總有三五個人搶著參與，而不明真相的人不知道他們是“托兒”，被從眾效應激化，也參加押寶。當然，結果肯定要輸——因為最初參與的三五人同莊家全是一夥的。
在研究從眾現象的實驗中，最為經典的莫過於“阿希實驗”。
1952年，美國心理學家所羅門?阿希設計實施了一個實驗，來研究人們會在多大程度上受到他人的影響，而違心地進行明顯錯誤的判斷。他請大學生們自願做他的被試，告訴他們這個實驗的目的是研究人的視覺情況的。當某個來參加實驗的大學生走進實驗室的時候，他發現已經有5個人先坐在那裏了，他隻能坐在第6個位置。事實上他不知道，其他5個人是跟阿希串通好了的假被試（即所謂的“托兒”）。
阿希要大家做一個非常容易的判斷——比較線段的長度。他拿出一張畫有一條豎線的卡片，然後讓大家比較這條線和另一張卡片上的3條線中的哪一條線等長。判斷共進行了18次。事實上這些線條的長短差異很明顯，正常人是很容易做出正確判斷的。
然而，在兩次正常判斷之後，5個假被試故意異口同聲地說出一個錯誤答案。於是那個真被試開始迷惑了，他是堅定地相信自己的眼力呢，還是說出一個和其他人一樣但自己心裏認為不正確的答案呢?
從總體結果看，平均有33％的人的判斷是從眾的，有76％的人至少做了一次從眾的判斷，而在正常的情況下，人們判斷錯的可能性還不到1％。當然，還有24％的人一直沒有從眾，他們按照自己的正確判斷來回答。
木秀於林，風必摧之，壓力是從眾的一個決定因素。在一個係統內，誰做出與眾不同的判斷或行為，往往會被其他成員孤立，甚至受到嚴厲懲罰，因而某個係統內成員的行為往往高度一致。美國霍桑工廠的實驗很好地說明了這一點：工人們對自己每天的工作量都有一個標準，完成這些工作量後，就會明顯的鬆弛下來。因為任何人超額完成都可能使管理人員提高定額，所以，沒有任何人去打破日常標準。這樣，一個人幹得太多，就等於冒犯了眾人；但幹得太少，又有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人幹得太多或者太少都會被提醒，而任何一個人冒犯了眾人，都有可能被拋棄。為了免遭拋棄，人們就不會去“冒天下之大不韙”，而隻會采取“隨大流”的做法。
巴菲特在貝克夏?哈斯維公司1985年的年報中講了這樣一個故事：一個石油大亨正在向天堂走去，但聖?彼得對他說：“你有資格住進來，但為石油大亨們保留的大院已經滿員了，沒辦法把你擠進去。”
這位大亨想了一會兒後，請求對大院裏的居住者說句話。這對聖?彼得來說似乎沒什麽壞處，於是，聖?彼得同意了大亨的請求。這位大亨攏起嘴大聲喊道：“在地獄裏發現石油了!”大院的門很快就打開了，裏麵的人蜂擁而出，向地獄奔去。
聖?彼得非常驚訝，於是請這位大亨進入大院並要他自己照顧自己。大事遲疑了一下說：“不，我認為我應跟著那些人，這個謠言中可能會有一些真實的東西。”說完，他也朝地獄飛奔而去。
還有這樣一個故事：小澤征爾有一次去歐洲參加指揮家大賽，在進行前三名決賽時，評委交給他一張樂譜。演奏中，小澤征爾突然發現樂曲中出現了不和諧的地方，以為是演奏家演奏錯了，就指揮樂隊停下來重奏一次，結果仍覺得不自然。
這時，在場的權威人士都鄭重聲明樂譜沒有問題，而是他的錯覺。麵對幾百名國際音樂權威，他不免對自己的判斷產生了動搖。但是，他考慮再三，堅信自己的判斷沒錯，於是大吼一聲：“不，一定是樂譜錯了!”他的喊聲一落，評委們立即向他報以熱烈的掌聲，祝賀他大賽奪魁。原來，這是評委們精心設計的“圈套”，以試探指揮家們在發現錯誤而權威人士又不承認的情況下是否能堅信自己的判斷。
大多數人都認為從眾行為扼殺了個人的獨立意識和判斷力，因此是有百害而無一利的。但實際上，對待從眾行為要辨證地看。能否減少盲從行為，運用自己的理性判斷是非並堅持自己的判斷，是成功者與失敗者的分水嶺。
超限效應
一種刺激過多、過強或作用時間過久，會引起心理極不耐煩或逆反的心理現象。
美國著名幽默作家馬克?吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準備捐款。過了10分鍾，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定隻捐一些零錢。又過了10分鍾，牧師還沒有講完，於是他決定，1分錢也不捐。到牧師終於結束了冗長的演講，開始募捐時，馬克?吐溫由於氣憤，不僅未捐錢，還從盤子裏偷了2元錢。
超限效應在家庭教育中時常發生。如：當孩子不用心而沒考好時，父母會一次、兩次、三次，甚至四次、五次重複對一件事作同樣的批評，使孩子從內疚不安到不耐煩，最後反感討厭。被“逼急”了，就會出現“我偏要這樣”的反抗心理和行為。
因為孩子一旦受到批評，總需要一段時間才能恢複心理平衡。受到重複批評時，他心裏會嘀咕：“怎麽老這樣對我?”孩子挨批評的心情就無法複歸平靜，反抗心理就高亢起來。
同樣，在企業中，如果當某人做錯某事後，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重複對一件事作同樣的批評，使他從內疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會出現“我偏這樣”的反抗心理和行為。因為他一旦受到批評，總是需要一段時間才能恢複心理平衡。受到重複批評時，他心裏會嘀咕：“怎麽這樣對待我?”他挨批評的心情就無法複歸平靜，反抗心理就高亢起來。
可見，家長對孩子、管理者對下屬的批評不能超過限度，應對下屬“犯一次錯，隻批評一次”。如果非要再次批評，那也不應簡單重複，要換個角度，換種說法。這樣，孩子或員工才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。
出醜效應
對於那些取得過突出成就的人來說，一些微小的失誤，不僅不會影響人們對他的好感，相反，還會讓人們從心裏感覺到他很真誠，值得信任。
一位著名的心理學教授曾做過這樣一個試驗，他把四段情節類似的訪談錄像分別放給他準備要測試的對象：在第一段錄像裏接受主持人訪談的是個非常優秀的成功人士，他在自己所從事的領域裏取得了輝煌的成就，在接受主持人采訪時，他的態度非常自然，談吐不俗，表現得非常自信，沒有一點羞澀的表情。他的精彩表現，不時地贏得台下觀眾的陣陣掌聲。第二段錄像中接受主持人訪談的也是個非常優秀的成功人士，不過他在台上的表現略有些羞澀，在主持人向觀眾介紹他所取得的成就時，他表現得非常緊張，競把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡還將主持人的褲子淋濕了，第三段錄像中接受主持人訪談的是個非常普通的人，他不像上麵兩位成功人士那樣有著不俗的成績，整個采訪過程中，他雖然不太緊張，但也沒有什麽吸引人的發言，一點也不出彩。第四段錄像中接受主持人訪談的也是個很普通的人，在采訪的過程中，他表現得非常緊張，和第二段錄像中一樣，他也把身邊的咖啡杯弄倒了，淋濕了主持人的衣服。當教授向他的測試對象放完這四段錄像，讓他們從上麵的這四個人中選出一位他們最喜歡的，選出一位他們最不喜歡的。
想知道測試的結果嗎?最不受測試者們喜歡的當然是第四段錄像中的那位先生了，幾乎所有的被測試者都選擇了他。可奇怪的是，測試者們最喜歡的不是第一段錄像中的那位成功人士，而是第二段錄像中打翻了咖啡杯的那位，有95％的測試者選擇了他。
從這個實驗裏我們看到了心理學裏著名的“出醜效應”，又叫“仰巴腳效應”。就是對於那些取得過突出成就的人來說，一些微小的失誤比如打翻咖啡杯這樣的細節，不僅不會影響人們對他的好感，相反，還會讓人們從心裏感覺到他很真誠，值得信任。而如果一個人表現得完美無缺，我們從外麵看不到他的任何缺點，反而會讓人覺得不夠真實，恰恰會降低他在別人心目中的信任度，因為一個人不可能是沒有任何缺點的，盡管別人不知道，他心裏對自己的缺點也可能是心知肚明的。
所以說人們還是會更喜歡優秀且真誠、值得信任的人，如果一位一直令人尊敬的企業領袖人物當眾犯了一點小錯誤，想想如果你是他公司的下屬，你感覺會如何，會因為這個小失誤而對他的印象大打折扣嗎?當然這一切發生的首要條件就是這個人本身非常優秀和值得尊敬，他至少應該留給別人非常好的第一印象，否則會適得其反。管理者們，如何讓員工更加崇拜你，並非得高高在上，做個完美無缺的人，有時犯點無傷大雅的小錯誤，反而更可愛，會讓員工更加喜歡你，更加信任你。
蝴蝶效應
在一個動力係統中，初始條件下微小的變化能帶動整個係統的長期的巨大的連鎖反應。
蝴蝶效應（Butterfly Effect）是美國氣象學家愛德華?羅倫茲（Edward Lorenz）1963年提出來的。他在論文中原本使用“海鷗”進行說明，後來改用了更富有詩意的“蝴蝶”。其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周後可能在美國得克薩斯引起一場龍卷風。此效應說明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。
我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。
這首民謠說：
丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；
壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；
輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一個明智的領導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣?橫過深穀的吊橋，常從一根細線拴個小石頭開始。
蝴蝶效應是混沌學理論中的一個概念。從貶義的角度看，蝴蝶效應往往給人一種對未來行為不可預測的危機感，但從褒義的角度看，蝴蝶效應使我們有可能“慎之毫厘，得之千裏”，從而可能“駕馭混沌”並能以小的代價換得未來的巨大“福果”。蝴蝶效應用的是比喻的手法，並不是說蝴蝶引起的颶風。蝴蝶效應通常用於天氣、股票市場等在一定時段難於預測的比較複雜的係統中。在社會學界用來說明：一個壞的微小的機製，如果不加以及時地引導、調節，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”；一個好的微小的機製，隻要正確指引，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應，或稱為“革命”。
《韓非子?喻老》裏有則故事：商紂的王叔箕子見到紂王用象牙筷子就很害怕，因為有了象牙筷子，杯子也換成犀玉杯，有了象牙筷子、犀玉杯就不吃粗食豆湯，要吃牛肉、象肉、豹肉、未出世的胎肉等精美的食物。吃牛肉、象肉、豹肉、胎肉，就不會穿著短的粗布衣在茅屋中食飯，就要穿著很多華衣美服，在華麗的宮殿進食。如此這般，箕子怕他亡國。
1998年亞洲發生的金融危機和美國曾經發生的股市風暴實際上就是經濟運作中的“蝴蝶效應”；1998年太平洋上出現的“厄爾尼諾”現象就是大氣運動引起的“蝴蝶效應”。“蝴蝶效應”是混沌運動的表現形式。當我們進而考察生命現象時，既非完全周期，又非純粹隨機。蝴蝶效應也是混沌學理論中的一個概念。它是指對初始條件敏感性的一種依賴現象：輸入端微小的差別會迅速放大到輸出端壓倒一切的差別，好像一隻蝴蝶今天在北京扇扇翅膀，可能在大氣中引發一係列事件，從而導致某個月紐約一場暴風雨的發生。
今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響，因為消費者越來越相信感覺，品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都成為他們選擇的因素。所以，隻要稍加留意，我們不難看到一些管理規範、運作良好的公司在理念中出現這樣的句子：“在你的統計中，接待的100名客戶裏，隻有一位不滿意，因此你可以稱隻有1％的不合格，但對於該客戶而言，他得到的卻是100％的不滿意”，“你一朝對客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補救”，“在客戶眼裏，你代表公司”。
今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著中國聯通加入電信競爭，私營企業承包鐵路專列，南京市外資企業參與公交車競爭等新聞的出現，企業坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。
精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠離傳統的保障，隨之而來的是靠自己決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
“蝴蝶效應”之所以令人著迷、令人激動、發人深省，不但在於其大膽的想像力和迷人的美學色彩，更在於其深刻的科學內涵和內在的哲學魅力。
“蝴蝶效應”說某地上空一隻小小的蝴蝶扇動翅膀而擾動了空氣，長時間後可能導致遙遠的彼地發生一場暴風雨，以此比喻長時期大範圍天氣預報往往因一點點微小的因素造成難以預測的嚴重後果。微小的偏差是難以避免的，從而使長期天氣預報具有不可預測性或不準確性。這如同打台球、下棋及其他人類活動，往往“差之毫厘，失之千裏”、“一著不慎，滿盤皆輸”。長時期大範圍天氣預報是對於地球大氣這個複雜係統進行觀測計算與分析判斷，它受到地球大氣溫度、濕度、壓強諸多隨時隨地變化的因素的影響與製約，可想其綜合效果的預測是難以精確無誤的，蝴蝶效應是在所必然的。我們人類研究的對象還涉及到其他複雜係統（包括“自然體係”與“社會體係”），其內部也是諸多因素交相製約錯綜複雜，其“相應的蝴蝶效應”也是在所必然的。“今天的蝴蝶效應”或者“廣義的蝴蝶效應”已不限於當初洛侖茲的蝴蝶效應僅對天氣預報而言，麗是一切複雜係統對初值極為敏感性的代名詞或同義語，其含義是：對於一切複雜係統，在一定的“閾值條件”下，其長時期大範圍的未來行為，對初始條件數值的微小變動或偏差極為敏感，即初值稍有變動或偏差，將導致未來前景的巨大差異，這往往是難以預測的或者說帶有一定的隨機性。