當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙”的懲罰。熱爐法則這個源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章製度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正麵強化手段相反，而懲罰之類則屬於反麵強化手段，“熱爐法則”指導我們“三性”，即即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。
即刻性：當某人要碰到火爐時，立即就會被燙，火爐對人，不分貴賤親疏，我們的管理製度也應如此，不分職務高低，適用於任何人，一律平等；還有，違反製度的行為與處罰之間間隔時間過長，就不能收到好的罰戒、教育作用，因此，執行製度一定要堅決果斷。
預先示警性：火爐擺在那裏，要讓大家知道碰觸則會被燙，這就需要我們的管理有一個健全的長效機製，隻有立足於正反兩麵的引導，使人自覺地去行動，管理機製才能發揮其優越性。
徹底貫穿性：火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。執行和落實懲罰製度雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果我們在執行賞罰時優柔寡斷、瞻前顧後，就會使製度成為擺設，失去其應有的作用。
三國時代孔明揮淚斬馬謖的故事就是熱爐法則的一個好案例。馬謖是諸葛亮很喜歡的一員愛將。諸葛亮在與司馬懿對戰街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。諸葛亮雖然很賞識他，但知道馬謖做事未免輕率，因而不敢輕易答應他的請求。但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮隻好同意給他這個機會，並指派王平將軍隨行，並交代馬謖在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮營在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。司馬懿派兵進攻街亭時，在山下切斷了馬謖軍的糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，蜀國的重要據點街亭因而失守。麵對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有姑息他，而是馬上揮淚將其處斬了。
火爐麵前人人平等，誰摸誰挨燙。諸葛亮不因為是自己的愛將就網開一麵，從而保證了懲罰的平等性。事前預立軍令狀，做到了預防性。撤軍後馬上執行斬刑，體現了即時性。正是因為能做到這些，才使蜀國在實力最弱的情況下存活了那麽長時間，軍隊也保持了長久的戰鬥力。
紀律是一切製度的基石，組織與團隊要能長久存在．其重要的維係力就是團隊紀律。紀律的維係力通過嚴格的執行來完成。“熱爐”法則向我們形象地闡述了執行紀律時懲處的原則：
(1.熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的預防性原則。這就要求領導者要經常對下屬進行規章製度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章製度，否則會受到懲處。
(2.每當你碰到火爐，肯定會被灼傷的必然性原則。隻要觸犯單位的規章製度，就一定會受到懲處。
(3.當你碰到熱爐時，立即就被灼傷的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。
(4.不管誰碰到熱爐，都會被灼傷的公平性原則。對公平的追求來源於人類的天性，隻有公平的製度才可能得到大家的認可及擁護。
(5.不管在任何時候碰到熱爐，都會被灼傷的有效性原則。
每個企業都有自己的“天條”及規章製度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。製度明確規定了員工該做什麽，不該做什麽，就好像是標明了在哪裏有“熱爐”，一旦碰上它，就一定會受到懲罰。隻有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正實現熱爐法則。
為做到在市場競爭中長期站穩腳跟，四川希望集團的基本方法是“嚴厲和寬容”。希望集團的治廠方針是“用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。它的嚴厲，是指執行規章製度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團的總裁陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認為，隻有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。
希望集團的嚴厲體現在製度的製定、執行和檢查上。在數年前，希望集團的美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麽?總經理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行才培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。
陳育新認為，嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，通過嚴厲不但可以消除不良現象，保證公司高效率運行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章製度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容隻會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。
其他公司也有類似事例，比如：海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裏，否則，都將被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的；在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內，無論大會小會，都不會受手機鈴聲的幹擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。
這些企業之所以做這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。
懲罰製度畢竟是手段而不是目的，使用過度就會適得其反。企業製訂和推行懲罰製度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機製人手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙，而且會有溫暖的感覺。
現在，我們將“熱爐法則”的“三性”用於罰款製度中，形成罰款製度四原則，即：
(1.警告性原則：熱爐外觀火紅。不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章製度的教育和宣傳，以警告或勸誡員工不要觸犯規章製度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章製度藏在抽屜裏，誰都不知道裏麵規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。
(2.驗證性原則：用手觸摸熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章製度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。
(3.即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。
4。公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。管理者應該是罰款製度最直接的體現者，對自己倡導的製度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麽罰款製度有不如無，甚至比沒有更糟糕。
此外，企業在製定罰款製度時，還必須遵守合理、合情的原則。比如說，員工在廠區內違規吸煙，你即使罰他一百、二百元誰都沒有話說，但如果提出罰款一萬元，那簡直就是暴政。在這方麵，我國法律也有明確規定：企業對員工的罰款金額，不得超過職工工資的20％。
機製的創新和進步也很重要。企業一方麵要鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式通過正常渠道對罰款製度進行完善，積極尋找更多替代罰款的其他辦法；另一方麵，更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，有了罰也要有獎，形成“獎勵為主，處罰為輔”的激勵型管理機製。隻有當員工們理解、認同了企業的罰款製度後，才會少了因為“要罰我”而萌生的反感，多了“我認罰”的坦然和勇氣。
安慰劑效應
病人雖然獲得無效的治療，但卻“預料”或“相信”治療有效，而可以讓病患症狀得到舒緩。
安慰劑效應（Placebo Effect）於1955年由畢闕博士（Henry K．Beecher）提出，亦被理解為“非特定效應”（non—specific effects）或“受試者期望效應”，指病人雖然獲得無效的治療，但卻“預料”或“相信”治療有效，而讓病患症狀得到舒緩的現象。
醫務人員可以利用安慰劑，以激發病人的安慰劑效應。當對某種藥堅信不移時，就可增強該藥物的治療效果，提高醫療質量。安慰劑效應在藥物使用過程中比比皆是。甚至如心絞痛這樣嚴重的器質性疾病，使用安慰劑也有1／3以上的患者獲得症狀的改善，許多鎮痛劑都具有明顯的安慰劑效應。還有一些病人，在使用安慰劑時，也可出現惡心、頭痛、頭暈及嗜睡的藥物副反應，這也屬於安慰劑效應。
使用安慰劑時容易出現相應的心理和生理效應的人，被稱為安慰劑反應者。這種人的人格特點是：好交往、有依賴性、易受暗示、自信心不足、好注意自身的各種生理變化和不適感、有疑病傾向和神經質。
安慰劑效應是一種不穩定狀態，可以隨疾病的性質、病後的心理狀態、不適或病感的程度和自我評價，以及醫務人員的言行和環境醫療氣氛的變化而變化。所以，就出現了安慰劑效應有時明顯，有時不明顯，或根本沒有的現象。我們應當記住，在病人中安慰劑效應是較易出現的，大約有35％的軀體疾病病人和40％的精神病病人都會出現此種效應。也正由於病人有此心理特點，才使江湖醫生和巫醫術士得以有活動市場，施展其術。
在現實生活中“安慰劑效應”隨處可見。幾個很少接觸鄉村環境的城裏人到野外郊遊，到達山腰時，他們為眼前清澈的泉水、碧綠的草地和迷人的風景所深深吸引。休息時，其中一人很高興地接過同伴遞過來的水壺喝了一口水，情不自禁地感歎道：山裏的水真甜，城裏的水跟這兒真是沒法比。水壺的主人聽罷笑了起來，他說，壺裏的水是城市裏最普通的水，是出發前從家裏的自來水管接的。這種現象說明，我們在對現實進行分析的時候，很明顯地攙雜了很多個人因素，包括我們的期望、經驗和信念等。
美國牙醫約翰?杜斯在其27年行醫生涯中，就常常遇到這種情況：一些牙痛患者在來到杜斯的診所後便說：“一來這裏我的感覺就好多了。”其實他們並未說假話——可能他們覺得馬上會有人來處理他們的牙病了，從而情緒便放鬆了下來；也可能像參加了宗教儀式一樣，當他們接觸到醫生的手時，病痛便得以緩解了……實際上，這和安慰劑所起的作用大同小異。
作為全美醫療作假委員會的創始人，杜斯醫生對安慰劑研究的興趣始於其對醫療作假案件的調查。他指出，牙醫和其他醫生一樣，有時用誤導或誇大醫療需求的辦法來引誘病人買藥或接受較費錢的手術。為了具體說明“安慰劑效應”究竟是怎麽回事，他援引了美國醫療協會期刊刊登的有關末梢神經痛的研究成果。據悉，接受試驗的人員分為4組：A組服用一種溫和的鎮痛藥；B組服用色澤形狀相似的假藥；C組接受針灸治療；而D組接受的是假裝的針灸治療。試驗結果顯示：4組人員的痛感均得以減輕，4種不同方法的鎮痛效果並無明顯差異。這說明，鎮痛藥和針灸的效果並不見得一定比安慰劑或安慰行為更為奏效。
實際上，人類使用安慰劑的曆史已相當悠久。早在抗菌素發明以前，醫生們便常常給病人服用一些明知無用的粉末，而病人還滿以為有了希望。不過最後，在其中某些病例中，病人果真奇跡般地康複了，有的甚至還平安地度過了諸如鼠疫、猩紅熱等“鬼門關”。
安慰劑研究專家羅莎認為，能給病人服用價格低廉又並無任何副作用的安慰劑而能起到療效自然是美事一樁，但遺憾的是，在大多數情況下，安慰劑未必能起到真正又持久的療效，而真正意義上的治療卻被耽擱了。今天，有關“安慰劑效應”的心理和生理上的原因仍然是一個難解的謎，新的發現還有待於進一步的深入研究。
保齡球效應
希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人的正常心理需要。
行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員，他們的隊員都是一球打倒了7隻瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好!打到了7隻。”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裏想，下次一定再加把勁，把剩下的3隻也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎麽搞的!還有3隻沒打倒。”隊員聽了教練的職責，心裏很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7隻。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
保齡球投擲的對象是10個瓶子，一個球砸倒9個瓶子看起來和砸倒10個瓶子似乎差異不大。但是，如果你此次砸倒9個瓶子，你的最終得分是90分；而你如果此次砸倒10個瓶子，你的最終得分將是240分。
社會的積分規則就是這樣：隻要你每次比別人稍微優秀一點點，你就有可能贏得更多的機會，這種機會的疊加最終造成人與人之間巨大的落差。
心理學家研究證明，積極鼓勵和消極鼓勵（主要指製裁）之間具有不對稱性。受過處罰的人不會簡單地減少做壞事的心思，充其量，不過是學會了如何逃避處罰而已。常常有這樣的議論：“幹的工作越多錯誤越多。”潛台詞就是：為了避免錯誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評、處罰等“消極鼓勵”的後果。而“積極鼓勵”則是一項開發寶藏的工作。受到積極鼓勵的行為會逐漸占去越來越多的時間和精力，這會導致一種自然的演變過程，員工身上的一個閃光點會放大成為耀眼的光輝，同時還會“擠掉”不良行為。
戴爾?卡耐基的《人性的弱點》中有這樣一段話：美國鋼鐵大王安德魯?卡內基選拔的第一任總裁查爾斯?史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。”“再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心的。我讚成鼓勵別人工作，因此我樂於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麽的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。”這就是史考伯的做法。史考伯還說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人——不論他多麽偉大，地位多麽崇高——不是在被讚許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同安德魯?卡內基如出一轍。卡內基甚至在他的墓碑上也不忘記稱讚他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這裏躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。”
希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人的正常心理需要。而麵對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛機製。一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發揮創造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，同時他也會失去更多人的支持和幫助。