當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
赫勒法則是由英國管理學家赫勒提出的，其主要內容是：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。就是說，如果沒有有效的監督，員工就不會有工作的動力。
從本質上來說，人都是有惰性的。管理之所以成為必要，一部分原因也就在於此。要真正調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用你手中的激勵和監督機製，運用好你的指揮棒。
海爾集團的成功和其高效的監督管理機製密不可分。海爾集團建立了較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。對幹部的考核每月進行，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸人批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。海爾生產車間裏通常有一個s形的大腳印，每天下班前，班組長工作總結時，當天表現不好的職工都要當著大家的麵站在S形的大腳印上，直到下班。
在這種嚴格的監控機製下，海爾員工的積極性和主動性得到了最好的發揮，人人爭當最好。同時，海爾建立了一套較為完善的激勵機製，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。監督和激勵的良性循環使海爾不斷從成功走向成功，最終成了世界知名品牌。
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球60多個國家和地區，總數多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬裏之外，又怎麽能相信它的下屬能循規蹈矩呢?
有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次進行了鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎麽評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監督，從而大大提高了他們的工作效率。
麥當勞公司實施的“走動式管理”與肯德基的這種做法有異曲同工之妙，隻是一個在暗，一個在明。“走動式管理”本來是針對管理者們習慣於躺在舒適的靠背椅上指手畫腳，把許多寶貴的時間都耗費在抽煙和聊天上而提出來的解決方案，但誰又敢說這不是麥當勞的老板對下麵員工工作進行監督的一番苦心?不管動機如何，經理們常下基層客觀上會給基層的員工一種監督的壓力，促使他們好好工作。同時，親臨現場指導員工解決問題不但能使管理者知道誰在幹活，而且當管理者向員工請教、谘詢問題時，員工們會有一種受到尊敬和重視的感覺，從而會很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝，這更是從積極的方麵增強了員工的工作熱情，從而能收到一石二鳥的績效。這正是麥當勞老板的高明之處。
有效的監督能從積極的方麵促進員工更加努力的工作，這在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表現得尤為明顯。HomeDepot公司最為人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡查，並適時地對主管進行機會教育，以提高主管的管理能力。
有一次，身為公司創辦人之一的肯?藍高到一家分店巡店時，召集了十多位賣場同仁到休息室閑聊，其中有一位同仁提到最近的績效考評的結果，感到很不開心。
藍高對他說：“我沒有資格與你談論此問題，但公司對此類考評設計了公開而透明的申訴渠道。首先，你可先找所屬部門的主管，若不能合理解決，再找副理，再上去才是找店長。透過此渠道你便能發現他們對你是如何考評的。”
這位同仁聽了回答說：“好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談，但我不能找店長談。”藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說：“在我們這家店，有個規定，有問題時，不準找店長談。”
藍高感到非常不解：“真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下來，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。”
接著藍高又適時進行了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：“我已經按你交代的做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務?”如此，才能讓上司將重心放在你們的真正使命上。不要忘了，你們真正的使命就是：把店裏的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
藍高在麵對問題時，善於利用時機教導及培育，不隻讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。這樣，公司的管理收到了一種積極的效果：變領導監督主管為員工向上管理主管，會形成員工、主管、領導三方的良性互動，從而增加整個團隊的工作效率和業績。
管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要很好地運激勵和監督機製，調動好你的指揮棒。
企業不僅要建立起科學有效的激勵機製，還必須進行科學的實施和管理，監督各項工作的順利進行。有效的激勵機製能大大加強員工的工作主動性和熱情。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監督機製，是讓你的員工“動”起來的一個重要問題。
洛克忠告
規定應該少定，一旦定下來之後，便要嚴格遵守。
英國教育家洛克提出：規定應該少定，一旦定下來之後，便得嚴格遵守。這被大家稱為洛克忠告。即沒有有效的監督，就不會有滿意的工作績效。明智的管理者會利用監督這把利劍，促使員工們既有緊迫感，又滿懷熱情地投入到工作中去。
春秋時期，有一次孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事。吳王見他說得頭頭是道，心想我得看看他說的實效如何。於是吳王要求孫武替他訓練宮女。孫武答應了，並挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長，有板有眼地操練了起來。
孫武先將列隊訓練的要領清清楚楚地講了一遍，但正式喊口令時，這些女人笑成了一團，亂作一堆，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：“這裏是演武場，不是王宮。你們現在是軍人，不是宮女。我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令訓練，這就是公然違反軍法，理當斬首!”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。
場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而惋惜，再沒有心思來看宮女訓練，隻是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。”孫武沒有說什麽廢話，而是從立信出發，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。
古語雲：慈不掌兵!一個優秀的管理者就應該堅持正確的原則，雖然推行的結果可能是得罪一些高層人士導致自己的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你同樣沒有前途。這就是機會成本，它所運用的就是經濟學最常用的一種理論：博弈論。其實，隻要你是客觀公正地執行規定，而不是關注自己的私利，你是會得到員工們的尊重的。
有一個流傳很廣的分粥的故事，說的是有7個人一起居住，他們每天都須麵對同一個問題：怎樣將一鍋粥平均分配。他們嚐試通過製度來解決這個問題，想出了以下方法：大家選舉一個品德高尚的人負責分粥。開始時，這個德高望重的人還能公平地分粥，但沒多久，他卻開始為自己及拍他馬屁的人徇私。大家於是要求換人，但換來換去，負責分粥的人碗裏的粥仍是最多。沒辦法，隻好采取了另一個方法：大家輪流分粥，一星期每人負責一天。但他們馬上就發現，每人在一星期中都隻有負責分粥那一天才吃得飽，其餘6天都要挨餓。於是大家對新方法仍然不滿意。最後，大家想出了一個方法：7人輪流值日分粥，每人一天，但這次分粥者要最後才可領粥。令人驚異的是，在這項製度下，無論誰來分粥，7個碗裏的粥都一樣多!因為分粥者明白，如果7碗粥並非一樣大，他無疑隻能領到最小的一碗，因為他要最遲領粥。
同樣是7個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作風氣，一定是機製問題。隻有機製健全了，才能使各項工作按部就班地進行。
分粥的故事告訴我們規定的重要性。但有了規定，要是不能嚴格地執行也不妙，規定也起不到應有的效果。隻有令出必行，才能收到應有的效果。
在管理中，把事情程序化、製度化，讓各職能部門有章可循，員工按部就班，可以提高管理效率。要做到這些，製定各種各樣的規定就不可避免。俗話說：沒有規矩，不成方圓。如何製定規定，從而使企業能以最好的狀態運轉，是每個管理者都不能忽視的問題。過多的規定會使員工們無所適從，規定應該少定。少定規定會給員工們以較大的個人發展空間，在工作中充分發揮積極性和創造性，從而提高企業的產出效率。但是，規定要是不能得到嚴格執行，那就會比沒有規定還差。適當的規定，然後嚴格的得到執行是成功的保證。
藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
藍斯登原則是美國管理學家藍斯登提出的。它指出，進退有度，才不至於進退維穀；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。下麵的故事可以很好地向我們說明藍斯登原則的含義。
一隻狐狸不慎掉進井裏，怎麽也爬不上來。口渴的山羊路過井邊，看見了狐狸，就問它井水好不好喝。狐狸眼珠一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐狸一起想辦法擺脫目前的困境。
狐狸不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的後背，踩著羊角爬到井外，再把你拉上來，這樣我們都得救了。”山羊同意了。但是，當狐狸踩著山羊的後背跳出井外後，馬上一溜煙跑了。臨走前狐狸對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去!”
《史記?秦本紀》記載：秦穆公丟失了一匹良馬，生活在歧山之下的三百多個鄉裏人捉到這匹馬，並把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準備嚴懲。穆公說：“君子不因為牲畜而傷害人。我聽說吃良馬肉不喝酒會傷人身體。”於是穆公賜酒請他們喝，並赦免了這些人。
後來，秦國與晉國之間發生戰爭，秦穆公親自參戰，被晉軍所包圍，穆公受傷了，麵臨生命危險。這時歧山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳衝向晉軍，“皆推鋒爭死，以報食馬之德”。不僅使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。
從上述故事中我們不難得到以下啟示：良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而，事情已經發生，殺了幾個鄉人，良馬也不能複活，而且很可能激起民怒。順水推舟地寬恕這些鄉人不愧為最佳的選擇，而最終的結果也恰恰證明了這一點。
與之鮮明對照的是寓言中的狐狸。狐狸是很典型的過河拆橋型的夥伴，但是山羊是不會再上第二次當的。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐狸就不會有這種好結果的。寬容的人隻會使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人隻會一步步走向死胡同。
藍斯登原則在生活與工作中，可以被很好的詮釋為“與人為善，方便自己”，“寬容他人，自己快樂”等等。其實，對同學寬容，會讓我們得到同學的好感，結識情投意合的朋友；對同事寬容，會讓我們得到同事的理解，或許還會得到更多業務上的幫助。對一個領導來說寬容尤其重要。
有一個真實的故事是這樣的：C先生是X公司市場科的科長，D是他的下屬。C科長資曆比較深，但是能力一般。工作開始不久，D已經讓科長領教了雙方的差距。舉一個最為簡單的例子：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓D往全國各分公司發一份國慶促銷通知，D領命後群發電子郵件三五分鍾就把事情搞定了。
但C科長並不放心，他說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎麽辦?”
D回答說：“沒事的，我已經往每個分公司的至少兩個郵箱中發了郵件，確保萬無一失。”
“還是不行，”C科長仍然不放心，“你幹脆給他們發傳真吧，讓他們簽收後再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任，而不能說我們沒通知到。”
於是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司，整整一個多小時，D站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“你好，××分公司嗎?我是總部市場科的，請給個信號，我發一份傳真，一共兩頁，簽收後再傳回來一份……”聽到“嘀”的一聲後，做著同樣的送紙動作……
D實在忍不住了，那天他跟c科長發生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而c科長則回了一句：“不想幹你可以選擇辭職。”
就這樣，在C科長的持續打壓下，後來D便憤然辭職了。然而，兩年後，當D已經通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻下崗了。後來C重新去人才大市場找工作，好不容易找到一個業務相關的單位。當人事經理帶他去見部門領導的時候，麵對他的卻是原來的下屬D。
C科長的失敗在於自身不加強學習的同時，對下屬缺乏一種寬容。當你發現你的下屬在飛速成長的時候，正確的做法應該是馬上意識到自己學習的緊迫感，而不是想方設法地把下屬打壓下去。
將藍斯登原則延伸到企業管理中，我們會得出一個結論：你給員工快樂的工作環境，員工給你高效的工作回報。有關調查結果表明，企業內部生產率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環境隻會使人內心抵觸，從而嚴重影響工作績效。怎樣才能使員工快樂起來呢?美國H．J．亨氏公司的亨利?海因茨告訴了我們答案。
亨氏公司是美國一家有世界級影響的超級食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創辦者就是亨利?海因茨。
亨利於1844年出生於美國的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。後來，他創辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業務。由於亨利善於經營，公司創辦不久他就得到了一個“醬菜大王”的稱譽。到1900年前後，亨氏公司能夠提供的食品種類已經超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業之一。
亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內營造融洽的工作氣氛有密切關係。在當時，管理學泰鬥泰勒的科學管理方法盛極一時。在這種科學管理方法中，員工被認為是“經濟人”，他們惟一的工作動力就是物質刺激。所以，在這種管理方法中，業主、管理者與員工的關係是森嚴的，毫無情感可言。但是，亨利不這樣認為。在他看來，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環境對員工的工作促進更大。於是，他從自己做起，率先在公司內部打破了業主與員工的森嚴關係：他經常下到員工中間去，與他們聊天，了解他們對工作的想法，了解他們的生活困難，並不時地鼓勵他們。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風生，其樂融融。他雖然身材矮小，但員工們都很喜歡他，工作起來也特別賣力。
有一次，他出外旅行，但不久就回來了，這讓員工們很納悶。於是有個員工就走上前去追問原因。亨利略帶失望地說：“你們不在，我感覺沒啥意思!”接著，他安排幾名員工在工廠中央擺放了一個大玻璃箱——在這隻玻璃箱裏，有一隻巨大的短吻鱷!
亨利麵帶微笑，說：“怎麽樣，這家夥看起來很好玩吧?!”在當時，如此巨大的短吻鱷並不容易見到。圍攏過來的員工們在驚愕之餘，都高叫著好玩。亨利接著說道：“我的旅行雖然短暫，但這是我最難忘的記憶!我把它買回來，是希望你們能與我共享快樂!”
正是亨利這種與員工苦樂共享的風度，使亨氏公司的員工們獲得了一個融洽快樂的工作環境，而正是這個環境成就了亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種風度，從而也就獲得了公司今天的輝煌。
其實，無論我們做什麽，都應該記住這句話：進退有度，才不至進退維穀；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。