一、執行力
（一）執行力的內涵
執行力內涵的解讀有狹義和廣義之分。狹義的執行力指的是完成計劃的能力，此時的執行力與計劃、目標相對應。廣義的執行力指的是如何完成任務的學問和策略。在某種意義上，製訂計劃、規劃戰略等都是執行的對象；製訂計劃、規劃戰略如未能按照要求的時間、水準完成，都是執行力不強的表現。
執行力是一個係統。對於組織而言，執行是一套係統化的流程。它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑，堅持不懈地跟進以及責任的具體落實；包括對組織所麵臨的環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略的相關人員相結合，對相關人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與工作績效相結合；還包括一些隨著環境變化而不斷變革假設並提高執行力以適應變化所帶來的挑戰的機製。從最基本的意義上來說，執行就是將想法變成計劃、目標和戰略，並將其變成結果的過程，是一種找出現實問題，並根據現實情況采取行動的係統化的流程。
管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。 ——彼得·德魯克
在未來的10年內，我們所麵臨的挑戰就是執行力。——比爾·蓋茨
執行力就是在每一階段、每一環節都力求完美，切實執行。——邁克爾·戴爾
企業的核心競爭力，就在於執行力。沒有執行力，一切都是空談。——柳傳誌
管理者的執行力決定企業的執行力，個人的執行力則是個人成功的關鍵。關注執行力就是關注企業和個人的成功！ ——傑克·韋爾奇
（二）執行力的重要性
執行力是一門學問，是戰略的重要組成部分，是個人和組織貫徹落實組織決策的力度，它貫穿於組織經營管理的始終。選擇行業、製訂計劃、確定目標、規劃戰略、實施戰略等都需要執行力，離開執行力，組織將寸步難行。組織經營的三個核心環節是戰略製定、人員匹配、實施運營，而執行力則貫穿於這三個核心環節的始終。
1.執行力關乎個人事業的成敗
執行力是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優勢，無論是一個大集團的總裁，還是一個小公司的主管，無論是高層領導還是基層人員，都需要掌握和提高執行力的技巧。這是領導樹立威信、達到目標的一條必由之路，也是員工完成任務，獲得成長和提升，實現自我價值的一條必由之路。員工的執行力就是企業的戰鬥力、競爭力，一名優秀的員工應該是堅決地執行上級命令、義無反顧地去完成任務的人，無論過程多麽艱辛，環境多麽惡劣，有多少困難和坎坷。
2.執行力決定組織成敗
執行力不僅關乎個人事業的成敗，而且是決定組織成敗的一個重要因素，是構成組織核心競爭力的一個重要環節。在缺乏執行力的情況下，組織擁有的一切優勢都難以發揮，很難在激烈的競爭中脫穎而出。做網絡設備的思科公司擁有行業壟斷技術，其總裁在談到公司成功的主要原因時，認為成功不在於技術，而在於執行力。可以這麽說，凡是發展好且快的世界級企業，都是執行力強的企業。
不可否認，許多組織的成功離不開其戰略的創新或經營模式的新穎，但如果其執行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在於執行力的強弱。戰略和計劃固然重要，但隻有執行力才能使戰略和計劃體現出實質的價值，隻有執行力才能將戰略與計劃落到實處，並進行有效的整合。如果失去執行力，組織也就失去了永久生存和成功的必要條件。
組織執行力如何，將影響其在市場中的競爭力。組織執行力是一個複雜的、不斷變化的係統工程，組織目標、領導者、成員有效溝通及組織文化是主要的相關因素，任何一方的缺失，都會成為木桶的“短板”，限製和阻礙組織執行力的提高。有執行力的組織的特點：工作自覺自發、注意細節、為人誠信負責。
西點軍校在建校兩百多年間，共培養了1531位CEO、2012位總裁、5000餘位副總裁，培養的工商界精英比哈佛、麻省理工還要多。同樣，中國的海爾、聯想、華為、萬科等著名的企業也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳誌、任正非、王石等都是軍人出身。為什麽會出現這樣的結果？為什麽軍人比受過專業教育的企業精英更能在商界創造出如此多的神話？他們到底有什麽絕招？原來這所謂的“軍人之謎”，其實卻是“組織的執行力之謎”。因為這些人所掌握的企業中，不是某位或某些領導具有執行力，也不是某個或某些員工具有執行力，而是整個組織都具有執行力，這才保證了企業戰略和措施被不打折扣、不走樣地執行下去，也才會有高績效的企業績效。
（資料來源：陳占鋒.卓越領導力與高效執行力.北京：中國經濟出版社，2013）
二、領導者的執行力
（一）領導力和執行力的關係
執行力是一種能力，是包羅萬象、內涵廣泛的各種學科、方法、思想的概括。領導者就像一個火車頭，有意識地對企業進行引導，從而使“執行”成為一個企業的核心元素。領導者如何提升個人執行力並培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。企業執行力的核心是讓企業的領導者和其他下屬從有利於實現共同的企業經營戰略目標的角度來考慮問題，探討方案，協調計劃與行為並加以實施。
1.領導力決定執行力
對於任何一個組織而言，要想完成計劃和任務、達到目標，領導者必須全身心地投入組織的日常運營當中。領導者並不隻是從事高瞻遠矚的謀劃和構思，也不隻是從事所謂的決策，而必須切身地融入組織具體的運營當中，帶領自己的團隊將計劃和目標落到實處。領導者要學會執行，要帶頭執行，如親自挑選其他領導者、確定戰略方向、引領組織運營、跟蹤並掌控執行進度、檢查並評估執行效果、落實各項計劃等，這些工作都是執行的核心。一個組織無論規模大小，領導者都不能將自己應該親力親為的工作交付給任何人。領導者不但要做好屬於自己的執行工作，還要帶領和指導下屬做好屬於他們的執行工作。隻會謀劃、構思，不能執行、落實的領導者是不合格的。如果不能執行、落實的話，領導者的一切規劃、目標和計劃都會變成一紙空文或一場空談。
一個企業的領導者決定著一個企業的執行力，一個部門的領導者決定著一個部門的執行力。執行力就是通過領導者與員工之間的溝通和示範來推動的。作為一個優秀的領導者，必須具有百折不撓的精神，由此才能產生良好的示範效應和凝聚作用，從而有效地激勵和團結員工，共同實現企業目標。在工作中，許多領導者通常把缺乏執行力的原因歸咎於其他方麵，而忽略了從自身尋找根源。事實上，執行力是領導者意誌的體現，如果領導者自身的管理能力較差，那麽有關執行力的所有事情就將無從談起。領導者執行力的強弱決定著整個企業的生死存亡與發展高度。
2.執行力保障領導力
首先，有效的執行應當包含於領導者的科學決策之中，不考慮執行效果的決策是不科學的決策。領導者做決策時應當考慮執行的內外環境、人員的執行能力、運作流程的承載能力、組織機構的運轉水平等因素，這樣才能保證執行力的效果和領導力的有效實施。
其次，領導者決策的效果要由執行力的效果來檢驗。領導者要做一項決策，其是否科學合理、能否對事業發展起到推動作用，是與執行力的效果緊密聯係的，是靠執行力的結果來驗證的，而不是將決策與執行單獨分開進行評價和檢驗。因此，一項決策的執行效果如何，直接影響著領導力的有效實施和領導者的權威。
最後，執行力水平的高低對領導者的領導力起著重要的影響作用。因為領導力的核心是決策與執行的合力，領導者在做出科學合理的決策後，在執行的過程中要隨時關注進程，即目標分解是否到位、運作流程是否合理、進度是否通暢、組織結構是否協調，這些都直接反映出領導者的領導水平，並對領導力的進一步實施產生影響，並起到保障作用。
（二）中層領導者是企業中堅的執行力量
如果將企業管理分為三類，通俗的說法是：決策在高層、執行在中層、決戰在基層。那麽，“執行”是連接“決策”與“決戰”的橋梁，是聯係理論與實踐的紐帶，“中層”即處於企業中堅的執行力量。
當執行力被當作衡量業績的標尺之一時，就會發生很多有“意思”的事情。高層的執行力、中層的執行力、員工的執行力要環環相扣，才能使戰略、人員、運營流程更好地結合，實現預定目標。顯而易見，中層管理者發揮“承上啟下”的作用：一是上下級關係，二是所做的工作重要，三是責任——職責需要擔負的或被推諉而來。
相對於決策層定位於“做正確的事”來說，執行層的中層領導的定位應該是“正確地做事”；相對於操作層員工“正確地做事”的定位來說，執行層的中層領導的定位又應該是“做正確的事”。一句話，中層領導者既是執行者又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯係基層的一座橋梁；若發揮得不好，便是橫在高層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，都需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業中層領導隊伍執行力弱，那麽企業的各種方案就無法實施成功。
大部分中層領導都樂於做決定、布置任務，但真正有效的中層領導要擅長使做出的決定和布置的任務得以執行。要改善一個部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的領導身上。一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，反之，一個再完美的決策方案，若執行部門執行力度差，方案也會失敗。從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。