將OKR中的“O”決定好了之後，接下來，就要設定在朝著該“目標”進軍時，用作目標參考值的“關鍵成果（Key Result）”了。
就像第一章中所說的那樣，“關鍵成果”可以用數值來進行表示。
為了取得更大的成果，我們采取了怎樣的行動？這些行動又帶來了怎樣的影響？——如果我們能清楚地掌握這些情況，就能馬上跳至“設定關鍵成果”的環節。
但是，如果目前還達不到上述狀態，推薦大家先從“繪製分析模型”入手。
特別是，當你要開展某項新的事業，對所涉及領域的知識的了解非常匱乏的時候，我們就要綜合團隊成員的意見，提出相應的假設。
因果循環圖的示例
在這裏，我就用“負責網絡銷售的團隊，目標是提升銷量”的情況來舉例子吧。上一頁的圖是按照“因果循環”的方式繪製的。
黑色的箭頭表示“當尾部的數值增加時，箭頭處的數值也會隨之增加”。
白色的箭頭表示“當尾部的數值增加時，箭頭處的數值反而相應減少”。
兩根豎線則表示“滯後”。所謂“滯後”是指箭頭的尾部發生變化後，箭頭處的改變需要多花一些時間。
“因果循環圖”①中：
· 要想增加銷量，就必須增加利用網絡係統購物的會員數。
· 要想增加會員數，就必須提升商品的庫存數量。畢竟，如果想買的東西沒現貨，大家就不願意辦理會員了。
· 要想增加商品的庫存，就必須有相應的銷量作為支撐。
“因果循環圖”②中：
· 負麵評價增多，導致銷量下降。
“因果循環圖”③中：
· 商品庫存增加後，網絡銷售係統的處理速度變慢，導致網購體驗變差，整個網絡係統的品質逐漸下降。
· 網絡係統的品質下降後，又招致更多的負麵評價。
像這樣，我們綜合各團隊成員的想法，做成了一個能看得見的模型。
這裏需要注意的是，太過詳細的信息會導致最後繪製出的圖表很複雜。
複雜的圖表會令人難以理解。因此，以適當抽象的方式，進行簡單的描繪即可。
由於這裏所描繪的模型僅僅是一種假設，因此不要被該模型所束縛。順便說一下，在描繪這種模型時，可以參考“貝佐斯的餐巾紙”的故事（譯者注：傑夫·貝佐斯是亞馬遜公司的創始人。貝佐斯當年就是用一張餐巾紙向投資者描述了創立亞馬遜的計劃，並成功地得到了寶貴的20萬美元的種子投資）。