組建OKR工作法推進團隊

首先，必須有一個專門負責推進OKR工作法引入工作的團隊。

OKR工作法推進團隊的使命，就是在所在公司裏引入OKR工作法。

團隊成員可以由你和另外的一至兩人組成，但總人數最多不超過四人。如果團隊裏隻有兩個人的話，至少要保證有一個人是專職負責該工作的。因為，推進團隊需要在短時間內完成多項工作。所以，為了不影響推進的效率，不建議成員再負擔其他的業務。

另外，團隊的總人數最好不要超過五人。成員太多的話，可能需要用超出預想的時間，才能在團隊內部達成一致的意見。

由於為團隊或部門設定OKR的工作，很多時候都是要以會議的形式來進行的。因此，建議大家在團隊中加入擅長主持會議的人。

團隊組建好之後，一定要先取得公司董事會的書麵認可。

此外，別忘了確保有足夠的活動預算。OKR工作法推進團隊的人員工資、參加外部研修的費用、舉辦宣講會的招待費、培訓相關的費用等都是必須考慮的。如果要舉辦培訓會，別忘了還要有購買茶點的費用。OKR管理軟件的授權費、購買白板和便箋等文具的費用，也都要納入預算中。

為OKR工作法推進團隊設定OKR

請在與社長、董事進行商談的基礎上，為OKR推進團隊設定OKR。

雖然理想的狀態是能夠從企業的層麵來設定OKR，但在此之前必須先完善好運用OKR的“土壤”。要讓管理層清楚地了解，引入OKR工作法能給企業帶來什麽以及要用多長的時間來做這件事。

我們需要就OKR的內容進行詳細的說明，直至社長和董事都對OKR形成正確的認知。

製作手冊

請結合自己公司的實際情況，製作相應的工作手冊。

其他公司的做法僅供參考，我們要針對自己的公司，考慮清楚“為什麽要引入OKR工作法”“OKR的設定方法”“OKR的運用方法”“當遭遇失敗時如何應對”“可參考的書籍或網站”等一係列內容。穀歌公司推出了一個名為“Google re：Work”的網站，上麵發布了OKR工作手冊和工具軟件，大家可以參考一下。

製作好的手冊，在向全公司正式發布之前，還要在內部收集意見。

可將參與過宣講會和培訓會的人作為對象，請他們一起來提意見。這一點，後文還會詳述。

收集意見的對象，不能僅限於高層領導，中層管理者、具體負責人等各方人員，都應該參與進來。這才是最理想的狀態。如果是用群發郵件的方式，可能會有人不方便回複意見，這時建議進行個別的單線聯係。

讓大家對手冊的內容提意見，盡可能多地傾聽來自一線人員的反饋。不過，意見數量太多，也會導致手冊的內容變得七零八落。所以事先一定要明確“最終要由OKR工作法推進團隊來拿主意”，以避免不必要的混亂。

召開宣講會和培訓會

邀請專業的OKR講師來企業舉辦宣講會。

開宣講會的目的主要有兩個。

其一，向全公司宣示OKR工作法推進團隊已正式開展工作，以此來提升團隊在公司內的知名度。

其二，發現公司內部對OKR工作法較有興趣的人。

宣講會的企劃案做好以後，就可以在全公司內發布通知，募集參與者。

整理出來的參與者名單，就可用於後續對工作手冊收集意見、討論引入部門時的參考資料。

也許有的人對OKR工作法很感興趣，但因為這樣那樣的事情而無法參加宣講會。因此，在前期設計報名表的時候，就可以提供“參加”“不參加（有興趣）”“不參加（無興趣）”這3個候選項。

舉辦大規模宣講會比較困難的話，可以召集有興趣的人舉辦培訓會。

這種情況下，也許你自己就是最好的“培訓師”。

因為，你自己就是運用OKR工作法做出過業績的成功案例，所以如果是對OKR工作法感興趣的人，一定會認真聽你介紹的。

決定最開始引入OKR工作法的部門

在這一步，要決定最開始引入OKR工作法的部門。

考慮到推進團隊自身的成員人數與熟練度，最開始時建議挑選能組建起5至10個團隊的部門，來開展引入OKR工作法的工作。

不過，鑒於OKR工作法一般都追求“頗具野心”的目標，所以這個數量也可以再多一些。但是，推進團隊在同時支援多個對象團隊時，還是應該控製在每2人支援6個團隊的比例。

最好選那些負責人對OKR工作法持積極態度的部門。否則，就要事先向部門負責人詳細說明OKR工作法是什麽，以及引入OKR工作法的優勢和劣勢等。

因為企業文化的不同，有些人會很介意職位的高低。部門負責人與作為團隊領導的你之間，可能會出現配合不暢的情況。這種時候，建議你要求晉升自己的職位，或者是邀請高級別的領導一起出席會議。當然，即便是在不那麽介意職級的企業裏，讓高級別的領導出席會議，也能向員工表明此項工作的嚴肅性。

舉行研修活動

將對象部門的領導層成員都召集起來，展開研修活動。

在活動的一開始，最好請領導就“為何要引入OKR工作法”進行發言。

事前與領導協商好，該怎樣動員才能讓全員都積極地對待此次研修活動，然後請領導親自整理發言稿。如果由推進團隊來提前準備發言稿，難免給人一種“照本宣科”的感覺，這會大大削弱員工們的積極性（這種情況的確發生過）。

接下來，就是向全員介紹OKR的設定方法與運用方法。通過這一環節，讓對象部門的團隊領導者們都掌握OKR的基礎知識。

主要介紹在OKR管理中必須進行的活動內容，並確定部門OKR設定會議的召開日期，各個團隊進行每周“OKR情況簡報”的時間等。

這之後，再由OKR工作法推進團隊來說明，將會為各個團隊提供哪些支援。

為引入的過程提供支援

將部門負責人和各團隊的領導者召集起來，一起商討設定部門層麵未來3個月的OKR。此次會議可由OKR推進團隊來主持。

然後，各個團隊再基於本部門OKR的內容，設定本團隊的OKR。最開始時，該會議可由OKR工作法推進團隊來主持，等到團隊的領導者熟練之後，就應該由團隊領導者來主持會議。各個團隊要在部門內部共享彼此的OKR。

“OKR情況簡報”則應交由團隊的領導者去組織進行。OKR工作法推進團隊也可調整好日程安排，參與該團隊的“OKR情況簡報”活動，如果發現問題可及時進行反饋。要定期將OKR工作法推進團隊、部門負責人、各個團隊的領導者召集起來，對之前的活動進行反思回顧，並商討如何更好地引入OKR工作法。

召開案例發表會

在部門中引入OKR工作法近3個月以後，可以召開“案例發表會”。

此環節的目的主要有3個：

其一，幫助已經引入了OKR工作法的團隊認識到自己身上發生的變化。將引入OKR工作法前後的工作方式與工作成果進行對比，然後整理成發表的內容。

請取得了良好成果的團隊來進行案例的發表。

因為，在對引入的過程進行支援時，你會發現有的團隊很容易就能做出成果，有的團隊則不能。

所以，應避免讓沒有取得成果的團隊進行發表。畢竟，如果發言的人帶有沮喪之情，傳遞出“OKR工作法很難”“OKR工作法出不了成果”等信息，就不太好了。

其二，進行知識的儲備。所有發表的資料都將是我們可參考的內容。

其三，繼續發現對OKR抱有興趣的人。這將幫助我們選定接下來要引入OKR工作法的部門。

案例發表會的流程，可按下圖所示進行。

案例發表會的流程表

有公司高層出席並發言，能體現出公司對該活動的重視程度。進行案例發表時，每個團隊的發言時間最好控製在10分鍾以內。太長的發言需要耗費更多的準備時間，而且也會讓聽者感到厭煩。

討論環節的做法

討論的環節，可以設置為以發言者為中心，分組進行討論。與會人員可以向發言者進行提問，以便了解自己想知道的內容。有時候，在每一個案例發表完以後，立刻就進入提問環節的話，可能提問者一時想不到要問什麽。所以，像這樣以“小組”的形式進行討論，會讓人比較容易想出要提問的內容。時間到了以後，所有與會者可以移動到下一位發表者的小組中。

對OKR工作法沒有興趣的人，基本上都會在討論環節開始之前就離席去休息了。因此，這一環節也兼具“篩選”的功能。

可以準備一些簡單的點心和飲料，把整個會場弄成自助餐形式的交流會。

能一直堅持下來的與會者，基本上都是對OKR工作法抱有興趣的人，我們可以將其列入下一步引入OKR工作法的候選名單。

決定下一個要引入OKR工作法的部門

召集各部門負責人開會，確認是否有希望引入OKR工作法的部門。如果有人舉手示意，就將其所負責的部門選為下一個要引入的部門。如果沒有人主動舉手，可以從此前參與宣講會、培訓會、案例發表會的人員中進行挑選。那些有很多成員對OKR工作法抱有興趣的部門，或者上級領導曾親自參會的，都可列入我們考慮的對象。

現在，你應該已經對OKR工作法推進團隊的工作方式有所了解了吧。那麽，“建立”這一步驟基本上也就到此為止了。