OKR是一種進攻型的目標管理法

OKR本質上是一種目標管理法。

說起目標管理的方法，筆者此前曾嚐試過MBO、**ART、KPI等多種方法，也都取得了一定的成果。

那麽，為何現在會如此推崇OKR呢？

當然是因為它能帶來非常好的成果。雖然，我不敢斷言“運用OKR工作法就一定能帶來成果”，但很多做出了成果的企業都在運用OKR法，這確實是不爭的事實。因此，OKR才有了同這些企業的知名度相當的關注度。

其中最有名的案例，當數穀歌（Google）公司了。而在日本國內，Mercari（譯者注：日本的二手物品網絡交易平台）公司也引入了這一管理方法。

目標管理法大體上可以分為“進攻型目標管理”與“防守型目標管理”。

“進攻型目標管理”就是指要充分發揮創造性，產生新的東西。

“防守型目標管理”顧名思義主要是防止失去現有的東西。

而以往的目標管理法，大多屬於後者的範疇。

OKR法則屬於前者，即“進攻型目標管理”，其主要用於需要發揮創造性，產生新東西的工作場景。

可以將某些成果設定為“關鍵成果”，或者設定好用來評估成果水平的指標，還可以設定能夠用於判斷“是否做出了成果”的目標值。

那麽，這裏的“目標值”，大家又該如何設定呢？

此前的目標管理法，大多推薦采用設定“直接目標”的方式。所謂“直接目標”就是指比現狀更高的目標，或者是期望團隊能獲得成長的目標。

OKR雖然也是一種目標導向型的思維方式，但其特點是在設定“關鍵成果”的目標值時，會設定一個“頗具野心（Ambitious）”的內容。

到底是多大的野心呢？可以說，就是主觀感覺上實現概率在60%至70%的程度。

針對一個“目標”，可以設定3至5個“關鍵成果”。

實現概率並非100%，而是設定一個“頗具野心”的目標值——這樣做的好處，大致有以下4點：

①一旦達到，就會取得極大的成果

②允許出現失敗

③更容易催生新的想法

④團隊成員間較難出現對立情緒

一旦達到，就會取得極大的成果

由於原本就是很難達到的目標值，因此一旦達到，就會取得極大的成果。

而如果是那些非常容易達到的目標值，就會讓團隊成員感覺“達到目標是理所當然的事情”，從而很難在過程中做出超預期的貢獻。

允許出現失敗

假如，身處一個“不允許失敗”的環境，很多人就會偏向於設定一個“絕對能夠達到的目標值”吧。平時可能會故意隱藏自己的實力，以60%左右的效率去工作。同時，設定一個僅需80%的效率就能達到的目標值。這樣一來，也就不可能期待整個團隊獲得成長。

而運用OKR工作法，即便最終的目標未能達到，因為其原本就是比較困難的事情，員工不會遭受什麽責罰。

允許“進行挑戰”，就意味著在挑戰失敗的時候，不會遭到斥責，也不會被懲罰。如果沒有伴隨著失敗而來的痛苦，那麽人們就會願意去進行挑戰。

幾乎所有涉及“創意”的工作，都不會按計劃順利推進。必須允許很多次的試錯。

正因為如此，營造一個可以反複試錯的環境，即允許出現失敗的環境，是很有必要的。

更容易催生新想法

要想達到“頗具野心”的目標值，必然需要做一些不同於以往的事情。

如果隻看到那種近在眼前的目標，無論你怎樣做都會被此前的舊習慣所束縛，感覺每一次都隻是在消除眼前的障礙而已。

但是，如果目標設定得很遠，就不會再遇到這樣的障礙，或者能將障礙轉變為積極的影響——團隊中更容易催生“讓組織自身進行改革的新想法”。

團隊成員間較難出現對立情緒

一個“頗具野心”的目標值，更容易讓團隊的成員之間實現通力協作。

即便隸屬於同一個團隊，成員們各自所持的意見也是不一樣的，即所謂的“總論讚成、各論反對”的狀況。成員們的意見會發生碰撞。

共同的目標越是有野心，越容易達成一致

雖然說，“意見發生碰撞”這件事本身，也是互相了解彼此想法的重要過程。但是，過度地碰撞和消耗也是不好的。

如果大家抱有同一個目標，就能消除彼此間的對立情緒，還能催生更多的達到目標的手段。

像這樣，從組織結構層麵來消除對立的方法，筆者此前也曾設計過。而在TOC（製約理論）中，也提到過“對立消除圖”。在不知不覺間，將製約化作一種常識，會更容易催生新的想法。

以“對立消除圖”為例，我們一起來思考“設定／不設定頗具野心的目標”這個話題。

下圖中，在行為（手段）層麵“D：設定頗具野心的目標”與“D'：不設定頗具野心的目標”是完全對立的。但是，從雙方的立場來看，其共同的上級目標就是“A：取得更大的成果”，在這一點上二者是一致的。

對立消除圖的示例

接下來，我們再來明確D或D'在麵對共同的目標A時，都會產生什麽樣的強烈意願。“B：要發起挑戰”與“C：達到事先設定的目標”——乍一看，好像又是互相對立的感覺吧。但是，從共同目標（“A：取得更大的成果”）的角度來看的話，這種對立也是一件好事。

像這樣，大家有了共同的目標（也就是這裏的“A：取得更大的成果”）之後，就能各自找到新的發力點。由此看來，共同的目標越是“野心勃勃”，就越容易讓所有人達成一致。

作為現場工作改良方法而廣受推崇的“豐田工作法”，實際上也推薦大家設定2倍甚至10倍預期的超高目標值呢。