春節剛過，遞交完辭職信，崔世波將手頭所有工作進行了交接，告別了相處多年的老部下，正式加入慕瀾，開始了他的“新”生活。

新官上任，係統HR體係框架思考

3月1日，崔世波開始了在慕瀾的第一天工作。興奮中又帶點擔憂的他，起個大早，出去跑了幾圈，才平靜下來。

九點剛過，崔世波就到了慕瀾集團總部，位於廣州市天河區中心的一座高層商務寫字樓。大樓裏還很冷清，他並沒有急著直奔辦公地——人力資源部，而是停在了部門樓層介紹牌前，認真瀏覽著各部門的位置，心裏默默記下。約莫過了幾分鍾，崔世波才走進電梯，直接摁了頂樓33樓。出了電梯在轉角的辦公室門口的沙發上坐了下來，斜對麵的門牌寫著“慕瀾集團總裁辦公室”。

崔世波雖然出身外資企業，但早已對民營企業中的“老板文化”有所了解。在民營企業，老板的認識和思想主導著全公司上下工作的方向以及重點的製訂。雖然和這位開放、求新、看重人才的未來上司前期有過一些溝通，也知道這位總裁是軍人出身，從事製造業多年，這家公司在業界也算知名，但崔世波還是一早就請總裁秘書約了時間，在開始工作前，他想和總裁再進行一次深入的交流。

這麽多年的實戰經驗和成長經曆讓崔世波早就形成了一套深入了解企業的“訣竅”——從方向、能力和動力三個方麵了解和掌握企業實際情況是最為全麵和有效的方式。

為了能較為準確地獲得方向、能力、動力情況，初步把脈慕瀾，讓自己的規劃和工作真正符合慕瀾的需要，也為了能夠迎合和滿足老板的期望，崔世波不僅要和總裁進行深入溝通，而且要盡量同三個分管副總裁進行深入溝通。因為在崔世波眼中，他們應該是最熟悉慕瀾情況，最能把握慕瀾戰略業務發展方向的人。

工具小博士1：方向、能力和動力認知模型（見圖1-1）

圖1-1方向、能力和動力認知模型

認識一個企業組織，從係統思考的角度看，最佳的認知模式和分析模型是由戰略業務牽引，從方向、能力、動力三個角度進行認知、搜集和分析的。

方向：以組織管控模式、職責劃分和授權體係為核心，主要通過清晰的戰略方向指引，對組織管控模式、職責劃分和授權體係的理清，確保人力資源在“做正確的事”。

能力：以組織核心能力的塑造為核心，圍繞戰略，了解是否針對各層級人才的特點及需求，設計不同的培養及發展機製，以提升整體的團隊效能，確保組織有足夠數量的“能夠把正確的事做好的人”，真正能將組織能力落到實處，有效支撐戰略執行。

動力：以績效考核和薪酬激勵機製為核心，了解組織是否有識別核心崗位和關鍵人才，針對崗位價值及貢獻，設計相匹配的績效及薪酬等機製，有針對性傾斜資源，確保人力資源持續激勵“做正確事情的人”。

係統思考，總裁訪談，了解情況

“叮咚”，電梯響了，不一會兒腳步聲越來越近，還伴隨著交談聲。崔世波站起身來，轉角那邊走過來兩個人——周董和秘書。見到崔世波，周董馬上微笑著快步走了過來。

“沒想到你這麽早就來了，哈哈，我們好好聊聊，我還要向你好好學習一下外企的管理經驗呢。”周董沒等崔世波開腔，先爽朗地大笑道，轉身向秘書交代了一下工作，把崔世波請進了辦公室。

“周董您好，很高興您能抽出時間和我再詳談一次，向我學習真不敢當，應該是我向您學習才是。”崔世波坐下回應道。

“我一直盼著你這樣的人才來幫幫我，終於把你等來了。世波，你也別和我客氣了，別周董周董的見外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎還有些拘束。

“嗬嗬。”崔世波被周董的熱情感染了，會意一笑。轉而說道，“我今天想就公司的業務戰略和發展情況好好和您聊一聊。”

周董笑了笑，說：“行啊，沒問題，盡管問，今天你就是個記者，我就是個被采訪的對象。那咱什麽時候開始，現在嗎？”

崔世波邊拿出早就準備好的筆記本邊說：“好啊，那我們現在開始吧，大約一個小時。”周董點了點頭。

筆記本上，簡單寫著幾個崔世波想要了解的問題。

“您能先簡單介紹一下慕瀾現在的發展情況嗎？”崔世波問道。

“我們慕瀾成立是在1995年，目前，市場主要以華南區為中心，輻射全國六大銷售區域，全國零售門店超過200家。近幾年，銷售額以30%左右的速度穩定增長，今年預計銷售額在35個億左右，淨利潤增速近32%。我們是國內首家以漢方中草藥添加為特色，包含洗麵奶、精華液、麵霜等一體化護膚產品的研發、生產供應及營銷一體化運營企業，在國內日化護膚品行業排前三名。我們提倡的護膚理念是——美必須發自根源，由內而外，以內養外，內外平衡，那才是完整的美、平衡的美。這十多年的發展曆程中，我們一直都在踐行著漢方中醫提倡的‘自然、平衡、內外兼修’理念，幫助越來越多的消費者持續追求自然之美、平衡之美是我們企業和每個員工的使命。”

崔世波追問道：“這個行業的發展趨勢的確是越來越好，愛美之心人皆有之，這是每個人最正常不過的需求了，也是日化護膚品行業潛力巨大的原因。對於日化企業來說，研發在上遊牽引，營銷在下遊推廣，生產供應持續在中間提供供給和推動，全價值鏈成本低一些，風險也更可控一些。那我想問，我們慕瀾是一開始就選擇走研發、生產供應和營銷一體的經營模式麽？”

“哦，不是，這中間還是經曆了不少曲折和故事。其實我們在公司成立初期，是從代工生產和銷售做起的，當時的主要產品是我們自己研發的很暢銷的‘詩美樂’嫩膚霜以及幾個國外知名品牌的代工生產。因為我們產品價格比較低廉，利潤主要還是來自於國外品牌的代工。當時我們主要以生產為主，基本沒有研發，隻有三個研發人員，而且研發工作的難度和工作量都不是非常大，營銷也隻是簡單的市場推廣。後來，隨著護膚品領域競爭越來越激烈，原材料和勞動力成本也一直在不斷上升，生產成本逐年增加，利潤都被日益增加的成本和其他競爭對手削薄了。”周董神情有些憂慮地回答。

“是啊，單純依靠生產製造為主的企業是處在一片紅海中的，那裏競爭異常激烈，如果想要獲得更多的利潤和利益，必須進行轉型或者找到一個轉向藍海的策略，否則，一直待在這片紅海裏，要麽是成功殺出重圍，成為行業領頭羊，要麽在激烈的成本利潤劈殺中慘敗退出。”崔世波提出了自己的看法，周董聽了，連連點頭，然後笑著說：“是啊，想要在激烈的紅海中大逃殺其實是非常不容易的，慶幸的是，我們活下來了，而且活得越來越好……

“其實，要不是五年前的那次戰略轉型，我們也不會有今天這麽好的成績了。那個時候，我們高層前瞻性地判斷，漢方中草藥會是未來發展的大趨勢，而且非常明確單純依靠我們傳統的加工生產、銷售是絕對不行，很難生存的，所以才大膽提出了加強研發、梳理品牌、全價值鏈發展，努力開拓國際化之路的一三五戰略。”

慕瀾集團2006年年底起製訂的未來五年“一三五戰略”

2006年底，慕瀾集團財報顯示，近兩年來，主營收入增長放緩，成為自2000年以來的最低點，成本增加約10%，利潤空間越來越小。經營危機日益顯現，慕瀾總裁與營銷總監以及高薪挖角的產品研發總監一起，經過充分的討論後，大膽提出，加大研發力度，花3～5年時間，完成整體組織轉型，逐步實現研發、生產供應、營銷的全價值鏈覆蓋，由研發牽頭，在價值鏈上遊充分挖掘利潤價值。

“一三五”戰略是指：

第一年，引入中醫藥研究專家，加強漢方產品的研發實力，盡快推出漢方中草藥新品，抓住消費者特點和需求，特色營銷，快速搶占市場。

第三年，成立專門的品牌管理部，加大品牌研究和宣傳推廣力度，逐步樹立在消費者心中的品牌及口碑。

第五年，增加品牌設計師，明確多產品線、多品牌的差異化運營，快速躍進國內市場前三，同時找準機遇，準備進入國際市場，邁出國際化第一步。

“那，我能不能這麽理解，獨特的市場定位和持續重視加強研發品牌轉型是慕瀾今天成功的關鍵要素？”

“嗯……我覺得啊，也對，但不全麵。市場定位是很重要的原因，但我們在明確的過程中也不是一帆風順的，也是經過反複嚐試，反複考察才找準找對現在這個適合消費者需求的產品和市場定位（漢方中草藥和內外兼修，以內養外的定位），它幫助慕瀾在中國化妝品市場上建立了獨樹一幟的位置，而且也幫助慕瀾逐步在消費者心目中建立了慕瀾獨有的調和、平衡、自然、健康的品牌形象。

“我們對研發的重視和投入也是很重要的原因，從2007年起，我們想要做自己的品牌，研發生產自己的產品，決定進行轉型開始，就重金引進中醫學院中草藥研究專家和核心研發團隊，跟我們一起到中草藥基地進行實地考察，認定了可行性後，以專項中草藥產品研發小組的形式成立，主要進行第一款含漢方中草藥添加成分的洗顏產品研發。時至今日，五年時間裏隨著產品多元化的戰略要求，不斷加大研發的重視和投入，引入高級人才，購入實驗研究設備，一年前慕瀾漢方中草藥研究院成立，現有近150人的研究團隊，負責十個係列產品的研發。目前，是第一家專門從事漢方中草藥美容領域的專門科研機構，負責現在所有‘木蘭’本草類漢方美容護膚品係列產品的研發，是我們新產品的推出，快速占領市場的重要的原動力。

“還有，短短五年，我們從一個最初的代工生產為主的化妝品加工生產廠商發展到今天研、產、銷一體的日用護膚產品運營商，我們追求的不是盲目擴張，而是有步驟的轉型，確保品質和品牌為先。作為老牌日化護膚品企業，很久之前我們就意識到產品品質的重要性，我們最初關注和強調的是產品本身的品質。

“2009年初，研發出‘木蘭’係列第一款也是現在的明星款產品——木蘭漢方百草洗顏泥，大獲好評，在市場上初步建立起慕瀾的良好形象後，我們越來越有營銷和品牌意識。因此，同年7月，決策層決定成立品牌管理部，從當時的營銷係統中調一名策劃能力比較強、學曆比較高、素質不錯的員工作為品牌經理，調一名營銷係統分析員和一名市場營銷專員，隸屬營銷係統，直接向營銷總監匯報，主要針對慕瀾的目標消費人群需求，進行慕瀾旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣傳推廣工作。

“近幾年來，隨著產品線的增加和豐富，對於多品牌、多產品的運作策略、品牌形象設計等要求也越來越高。去年開始與美國知名化妝品零售商Spon接觸，洽談合作的一年時間裏，我們的管理層越來越意識到未來市場競爭將是引領時尚能力、品牌打造與運營能力的較量。如果我們企業進行國際化，慕瀾必須向時尚日化轉型，進一步增強品牌打造與運營能力。原先為了迎合消費者需求而設定的品牌管理部也進行改革，2011年年底從一家國外知名外企廣告4A公司高薪挖過來他們的設計副總監，專職擔任我們整體的品牌設計師，由其主導進行慕瀾旗下所有品牌的整體視覺語言綜合管理，由時尚、藝術靈感引領，慕瀾開始向時尚日化轉型。同時，為了保證品質，對產品線進行了三次更新換代，提升生產效率，由生產供應部門的副總裁牽頭，在其係統內，進行精益化生產調整，主要包括四個方麵：第一，針對每道工序構建嚴格明確操作標準；第二，每個上崗工人都需要完成三個階段的認證才能上崗；第三，所有車間廠房內，形成看板，由車間主任和各生產小組組長定期更新，實時監控生產完成情況；第四，為每個層級的管理設定明確的績效考核指標，全員引導，強調結果導向等。

“所以，這幾年來，業務雖然快速發展，但是生產供給和生產效率卻從來沒有因此而成為快速發展的障礙，基本能夠支撐業務的快速發展。不過，目前看來，產能已經開始稍微有些緊張了。由於我們已經明確了未來的海外擴張戰略，所以前瞻性地考慮，為了進一步擴大產能和產品供給，剛完成了選址，明確了在東北擴建工廠的決定。東北生產基地今年5月開工，用一年多左右的建設時間，預計明年8月完工，生產設備到位，9月份投入生產。”說到關鍵成功因素（KSF：KeySuccessFactor），周董一下打開了話匣子，一邊說，一邊思考和整理。

“好，那我就明白了，其實近五年慕瀾能從行業前十進入現在的行業前三，飛速發展的幕後推手，其實就是基於明確且符合消費者需求的市場定位前提下，利用研發和品牌快速崛起的過程。當然，生產供應也在這個過程中發揮了不小的作用。這倒還挺符合宏碁集團創辦人施振榮提出的微笑曲線（SmilingCurve）理論的。像慕瀾這樣的代工企業借助品牌和研發進行組織轉型，拉高微笑曲線，價值鏈上下整合，謀求更低的成本和更高的收益。有家順時針公司的發展模式就和慕瀾的非常相似，就是加強了上下遊的整合，加強了研發和品牌，才走出了自己的‘微笑’式發展之路。