從選拔到成為合適的人，這個過程有三個關鍵環節。第一，在內外部選拔之後，要建立高潛儲備人才池，為人員持續輸送作準備。第二，對於儲備人才的培養，分為上崗前和上崗後兩個階段，這需要為不同層級的儲備人員製訂有針對性的培養計劃，而每個階段的培養側重點不同，目的在於實現投入產出最大化，例如通用管理素質部分建議在上崗前進行統一培養，這個階段的培養目的在於使儲備人才能夠提前接觸並學習管理人員必備的能力素質，保證上崗後的順利過渡。上崗後的培訓重點在於各崗位所需的特性管理能力和專業能力，這個階段可以結合其自身的工作實際來進行，會取得更明顯的效果，以保證人員在三個月內能夠勝任。第三，從前端選拔到後端上崗，全過程要以完善的選拔退出機製為保障。
在整個過程中，集團和各部門的角色分工有所不同，由集團層麵實施各層級的選拔和淘汰，並對通用管理能力的培養進行係統規劃和統籌實施；各部門更多側重於上崗後的能力培養和評估，並上報集團，兩者需要協同配合。
而從長遠看，真正實現人才梯隊完整搭建需要至少三年時間，必須通過一個係統化的規劃，有步驟有計劃地來實現整個慕瀾人才梯隊的理想狀態。因此，反複思考之後，姚兵擬出了一個人才梯隊構建“三步曲”計劃，共分三年來進行，每年的重點不同，力保在三年內成功搭建慕瀾的人才培養體係。隻要高層能夠重視，資源能夠到位，姚兵對目標的實現非常有信心。（見圖3-12）
圖3-12“三步曲”助力慕瀾人才梯隊建設
第一年，核心是標準流程和相關配套機製的構建：建立各層級儲備人才選拔標準；構建各層級人才通用管理能力學習地圖，幫助有針對性地落實崗前的通用管理能力培養；最後，配套相應的人才選拔及退出機製，並明確流程、分工及職責，為落地執行作基礎搭建和準備。
第二年，在第一年基礎上展開第二年的全麵培養，核心在於完善和落實：需要首先將集團負責的通用管理能力培養和各條線負責的上崗後的專業能力補充構建完善，形成全麵選拔培養標準，同時，需要通過集團和下屬業務線條的分工培養，協同實施，來進行人才的儲備選拔與培養。為了進一步提升整體的效率，減少員工的工作量，需要通過全麵搭建公司整體的人才評價中心來解決。
第三年，需要根據公司已有的人才管理基礎設施，借助係統化的人才管理係統，全麵提升慕瀾人才選拔、培養的整體效率和效能。
隨後他就這個方案與崔世波進行了溝通並得到了認可，這對於他的成長來說也是一個裏程碑。在周一的匯報會上，周董對此計劃給予了很高的評價，覺得這個計劃非常符合企業的實際和當前的需求，而且“君臣佐使”的核心理念也與產品理念一致，接受度應該會很高，隻是還需要經過一段時間的完善和補充才能落地實施，周董要求盡快給出全麵方案。
校園招聘，實現梯隊源頭人才輸送
崔世波把計劃的完善工作交給了姚兵，由他獨立負責。而崔世波自己在忙著校園招聘的事情，又是一年招聘時，這可是他來慕瀾集團的第一次校園招聘，除了為公司招聘到優秀的人才外，還要著力塑造公司的品牌形象，以往的校園招聘做得太簡單了，這次給他的壓力不小。
對於整個校園招聘計劃，他跟周董也有過一次討論，崔世波的想法是選擇5~10所全國範圍內的重點高校，更加聚焦地去進行挑選，而周董更傾向於覆蓋到至少20所高校，要求今年一定要通過這個方式提升公司的知名度，太聚焦了沒有那麽明顯的效果。
當天的討論中，周董對崔世波說道：“世波，你那種方式是不行的，不能隻在那幾所學校選來選去，選擇麵一定要廣，品牌推廣才談得上夠力度，否則招來的人不多，效果也不會好到哪裏去。”
崔世波回到辦公室，思考著這個問題，他不知道自己應該用什麽樣的理由去說服周董，因為在周董眼裏，擴大招聘範圍就等於提升公司影響力。他坐在椅子上，閉上了眼睛，連續的忙碌讓他感覺有些疲憊。突然他睜開了眼，笑一笑，直起身打開了電腦，翻出了他之前分享過的龍湖地產的案例。
案例：龍湖地產“仕官生20計劃”（見圖3-13）
隨著龍湖地產多業態+區域聚焦戰略的確定，早期的仕官生計劃已經無法滿足戰略發展對人才的需求，於是出現了針對有一定工作經驗的優秀人才的仕官生20計劃。
區別於10計劃的“毛坯”，此計劃招聘的“半成品”具有如下特點：
他們已經完成從校園人到企業人的身份轉換，了解企業的運作方式，具備基本的工作技能，有一定的心理成熟度，經曆過磨煉後更清楚自己職業定位和發展方向。
在工作習慣、標準、價值觀方麵還有一定的可塑性，具有較強的學習適應能力，能較快融入新環境，接受新的挑戰。
圖3-13仕官生20計劃
（資料來源於龍湖地產官方網站）
看著龍湖地產的“仕官生20計劃”，他腦子裏想的卻是“仕官生10計劃”，此計劃的目的在於從校園招聘開始，為未來中高層管理或專業技術儲備人才，是對他們的管理人員梯隊培養計劃最好的補充，這也是最適合企業目前發展階段的計劃。解決前端人才的輸送問題，就要從這次校園招聘開始，他明確了本次校園招聘的核心目的，梯隊培養計劃的源頭就從這一站開始！
案例：龍湖地產“仕官生10計劃”
龍湖地產作為地產行業的後起之秀，迅速從一個地方性的房地產公司發展成為全國性的龍頭企業，在這個過程中，龍湖的人才管理對於公司的跨越式發展起了巨大的推動作用。特別是龍湖的“仕官生”計劃。2004年至今已經連續八年完成了對“仕官生”的校園招聘。龍湖集團將仕官生定義為具有中高層管理或專業技術培養潛力的人，並通過“仕官生製度”為未來尋找和培養優秀的中高層管理人才。作為龍湖的未來管理者，龍湖對仕官生選拔和培養非常嚴格，龍湖定向聯係了全國最優秀的幾所大學，每年最早去做校園的巡回和宣講，以挑選最優秀的大學畢業生，並為其設計了長達14個月的早期發展計劃。
由於龍湖業務的多元化，龍湖為仕官生提供了需要熟悉每個產品鏈當中每個崗位每個環節的機會，並針對仕官生的每個發展階段製定了相應的培訓計劃。
（資料來源於龍湖地產官方網站）
他迅速找來姚兵，把自己的思路告訴了他，姚兵立刻明白了他的用意，於是回到辦公室，打開電腦，在管理人員梯隊培養計劃初稿中敲上了“梯隊培養，從源頭抓起；校園招聘，為未來奠基。”並將此部分內容做了完善，附上了龍湖地產的案例，發給了崔世波。
此時的崔世波正在桌前飛快地敲著自己的校園招聘計劃書，半個小時後，連同姚兵的方案一起發給了周董，之後，他長長地舒了一口氣。
第二天，周董把崔世波叫到了辦公室。
“你的動作挺快的，半天的工夫就找到說服我的理由了！”周董笑著說道。
崔世波自信滿滿地說道：“不是動作快，隻是對您的關注重點作了再一次的理解，梯隊培養是未來的關鍵環節，而這個環節的永續運作在於源頭上人才的補充，所以這次校園招聘，我是一定要聚焦的，將關鍵資源用在刀刃上，走在其他企業的前麵，打他們個措手不及。否則打得太散，以我們現在的實力，在資源和時間上都是不允許的。當然品牌推廣的目的必須要達到，這個您可以放心，從我進慕瀾開始，樹立我們的品牌形象，就已經在我的腦子裏紮根了。”
“好吧，這個理由我接受了。管理人員梯隊培養計劃怎麽樣了？不要抓了源頭，忘了主體。你可要記得提醒姚兵，我要的是實施，他以前的東西都太浮了，效果不好。”
“沒問題，姚兵這幾個月提升得很快，我這幾個經理，這幾年有的忙了。”
一、構建區域銷售經理學習地圖
1.領導力發展階梯理論
一個優秀的領導者在通往組織最高領導者的路上需要經過六次轉型，其中挑戰最大的是從普通員工向一線管理者的轉型過程。
2.單一崗位學習地圖的構建流程
構建能力模型-繪製成長路徑-確定學習內容-對應培養方式-形成培養規劃-引入回爐機製。
3.知行合一原則
能力發展10%取決於知識的學習，例如閱讀書籍、參加培訓或觀摩他人等，70%在於實踐行動，例如嚐試部分行動或是完成一個比較有挑戰性的目標任務，20%依賴360反饋和教練輔導等。
4.多元化的培養方法
保證培養效果可應用多元的培養方法組合：Elearning、導師製、行動學習等。
5.回爐機製
用回爐機製激發學員的學習動力，引導組織相關人員關注和管理學員的學習效果和實踐效果，製定回爐改善計劃，全流程幫助學員度過轉型期。
二、人才梯隊建設
人才梯隊培養係統的設計應從“選、育、用、留”四個方麵開始施力。
梯隊培養分步完成：標準機製，流程構建；全麵培養，準確選拔；效率第一，係統上線。
構建人才梯隊的要點。
關鍵要素：人才儲備池構建；人才儲備培養；上崗三個月內持續培養；及全過程的選拔退出機製構建。
保障要素：通過年化敬業度調研與對比分析，識別和更新人才保留的關鍵因素，針對性地製定保留策略，留住培養出的核心人才。
三、案例
“龍湖仕官生20計劃”所引發的對於人才梯隊培養的思考。從供給源“仕官生”開始準備，從源頭抓起，不斷重視校園招聘和應屆生培養，使其通過係統化、多方麵的輪崗和培養，幫助企業進行較好人才儲備和梯隊建設的同時，實現人才的及時補給。